1、本屆世界杯德國隊的體能、心理、組織和裝備人員就多達40人。 一、人員編制一、人員編制的相關的相關概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄崗位崗位角色角色角色角色活動活動活動任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備崗位與崗位設計崗位設計的驅動因素技術是能夠從根本上改變現有崗位的一個新的推動力。在各個業務之間提高標準化程度，增強相互之間的協調性；

2、使過去手工的流程自動化；增加相關的數據信息量。 技術技術競爭競爭 成本壓力成本壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。 成本與效益的壓力會推動公司營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。崗位設計的原則n因事設崗原則因事設崗原則n整分合原則整分合原則n最少崗位數原則最少崗位數原則n規范化原則規范化原則n客戶導向原則客戶導向原則n一般性原則一般性原則崗位設計考慮的主要方面n 主要工作主要工作n 需要利用什么資源和工具需要利用什么資源和工具n 能力要求能力要求n 業績考核業績考核n 匯報關系匯報關系n 工作量工作量什么是定編？n 定編在這里包括定

3、員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數量及素質配備。n 定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據企業當時的業務方向和規模,在一定的時間內和一定的技術條件下,本著精簡機構,節約用人,提高工作效率的原則,規定各類人員必須配備的數量。它所要解決的問題是企業各工作崗位配備什么素質的人員,以及配備多少人員。n 定編定員的主要特征在于： 必須在企業有一定的業務規模基礎上進行； 必須在企業業務發展方向已定的基礎上進行； 具有一定的時效性，即有一個發生、發展的過程； 不僅要從數量上解決好人力資源的配置，而且還要從質量上確定使用人員的標準，從素質結構上實現人力資源的合理配

4、備。 崗位分類 類 別 崗位族 描 述管理類行 政管 理 信息管理 包括對企業的數據庫管理、系統維護、網絡維護、硬件/軟件管理等崗位。 財務管理 包括從事成本分析、成本費用核算、預算編制、收支帳務管理、稅費繳納、固定資產管理等崗位。 行政總務 包括從事行政、后勤、文秘、檔案、保衛等崗位。人力資源包括從事薪酬、績效、培訓、招聘、福利等崗位。崗位族示例崗位族示例定編的原則 n 以企業經營目標為中心，科學、合理地進行定編以企業經營目標為中心，科學、合理地進行定編n 企業各類人員的比例關系要協調企業各類人員的比例關系要協調 n 進行定編工作時，以專家為主，走專業化道路的原則進行定編工作時，以專家為主，

5、走專業化道路的原則 一、人員編制一、人員編制的相關的相關概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄明晰業明晰業務戰略務戰略確定管確定管控模式控模式設計組設計組織架構織架構崗位崗位設計設計/ /分析分析崗位評估崗位評估人崗匹配人崗匹配戰略層面戰略層面運營層面運營層面 企業目標 戰略規劃 治理結構 總分公司職責 組織架構 財務管控 績效管理 部門設計 職責分工 匯報關系 客戶響應 績效管理 崗位職責 工作任務 匯報關系 任職資格 績效考核 職等架構 薪酬福利 人才測評 能力

6、管理組織策略管理模式總部職責子公司職責部門設置部門職能崗位設置崗位職責匯報關系總公司子公司子公司市場營銷網絡市場策劃員市場調研員渠道管理員客服新產品組織組織設計設計崗位崗位設計設計崗位設計的方法崗位設計的方法各種不同方法的適用性各種不同方法的適用性定編的方法定編的方法定編的方法定編的方法一、人員編制一、人員編制的相關的相關概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題一、人員編制一、人員編制的相關的相關概念

7、概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄四、如何解決四、如何解決一、人員編制一、人員編制的相關的相關概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄1 1、明確公、明確公司的長期戰司的長期戰略、盈利模略、盈利模式和年度業式和年度業務目標務目標3 3、依據上、依據上述流程設計述流程設計組織架構，組織架構，2 2、明確主、明確主要工作流程要工作流程，包括主要

8、，包括主要流程、輔助流程、輔助流程及子流流程及子流程程4 4、明確企明確企業的管控模業的管控模式，界定總式，界定總部和下級部部和下級部門之間的權門之間的權力劃分力劃分5 5、界定各界定各部門關鍵職部門關鍵職責分工及其責分工及其相互關系相互關系6 6、依據關依據關鍵職責設置鍵職責設置關鍵崗位關鍵崗位7 7、依據關依據關鍵崗位設置鍵崗位設置輔助和支持輔助和支持崗位崗位8 8、依據工依據工作環境、流作環境、流程的變化對程的變化對崗位設置進崗位設置進行再調整行再調整近期目標近期目標遠期目標遠期目標“將本銀行建設成為民族將本銀行建設成為民族金融業中的精品銀行金融業中的精品銀行“公司的近期戰略：公司的近期

9、戰略： “ “通過：通過： 促進業務聯動開拓，加快經營發展步伐；促進業務聯動開拓，加快經營發展步伐； 加大業務營銷力度，全面強化風險管理；加大業務營銷力度，全面強化風險管理； 推進客戶經理制，建立現代營銷網絡體系；推進客戶經理制，建立現代營銷網絡體系； 構建人才、科技、管理三大優勢，提升核心競構建人才、科技、管理三大優勢，提升核心競爭力；爭力； 努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。全面推進各項業務快速發展。全面推進各項業務快速發展。”示例示例毛毛利利基本活動基本活動市場營銷/銷售存款業務貸款業務中間業務售后服務輔助活動輔助活動財務管理產品開發人力資源

10、管理人力資源管理企業的基礎設施客戶服務 銀行業務價值鏈示例銀行業務價值鏈示例利用利用價值鏈價值鏈分析并確定企業的主要工作和輔助工作分析并確定企業的主要工作和輔助工作示例示例n對企業進行研究就會發現，整個組織其實是一個由相互關聯的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業去滿足各個利益相關方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。n在各層次的流程中，都會有關鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及其中的關鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程

11、A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2n 以某城市銀行為例，其業務流程、管理支持流程、關鍵成功因素如下：管管理理支支持持流流程程預算管理和財務核算預算管理和財務核算 人力資源管理人力資源管理 （招聘、培訓、薪酬、激勵）（招聘、培訓、薪酬、激勵）綜合行政事務管理綜合行政事務管理 （秘書、文檔）（秘書、文檔）業業務務流流程程信息系統建立和維護信息系統建立和維護 （設備、網絡、人員）（設備、網絡、人員）安全保衛（安全設備、人員）安全保衛（安全設備、人員） 公共關系管理公共關系管理 （政府、媒體、客戶）（政府、媒體、客戶）風險管風險管理理新產品設計新產

12、品設計開發開發業務流業務流程設計程設計市場營市場營銷銷客戶服務客戶服務資產保全資產保全企業文化的建立和宣傳企業文化的建立和宣傳 戰略規劃和調整戰略規劃和調整 ( (市場信息收集、分析，新的方案擬訂）市場信息收集、分析，新的方案擬訂）審計稽核審計稽核 支行支行董事會行長副行長監事會會計部國際業務部個人業務部資產保全部計劃財務部保衛部人事部營業部科技部稽核部研究發展部辦公室公司業務部信貸管理部股東大會示例示例根據企業的市場和自身的情況，確定了本企業的管理根據企業的市場和自身的情況，確定了本企業的管理模式為操作管理型模式為操作管理型三三種種不不同同的的管理模管理模式式對比對比總部的核總部的核心職能心

13、職能管理目標管理目標總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關系的關系財務管理型財務管理型戰略管理型戰略管理型以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門。以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門。通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。操作管理型操作管理型投資回報；通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化。公司業務組合的協調發展；投資業務的戰略優化與協調；戰略協同效應的培育各子公司經營行為的統一與優化；公司整體協調成長；對行業成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業并購。財務控制；戰略規劃與控制；人力資源。財務控制/戰略；營銷/銷售；網絡/技術；新業務開發；人

14、力資源。分分權權集集權權示例示例公司業務部的關鍵職責公司業務部的關鍵職責1.編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營考核工作，促進完成經營任務；2.新產品的研發和宣傳工作；3.組織重點客戶的營銷，開發優質行業的優質客戶，不斷推進業務發展；4.具體操作優質行業、優質客戶的服務、貸款發放等；5.組織公司業務的培訓，負責高級客戶經理的培訓、考核及職業生涯設計,不斷提高客戶經理的業務水平；6.營銷總行本級客戶并協助支行進行行業營銷；7.其他行領導交辦的工作；然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定示例示例同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系同時，明確

15、各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系公司業務部的決策流程和匯報關系公司業務部的決策流程和匯報關系6、營銷總行本級客戶并協助支行進行行業營銷職責董事會總經理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業務發展規劃2、產品發展戰略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營考核工作2、新產品的研發和宣傳工作3、組織重點客戶的營銷，開發優質行業的優質客戶市場部4、具體操作優質行業、優質客戶的服務、貸款發放等5、組織公司業務的培訓決定權復核權 審核權建議權復核權決定權建議權 審核權決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 決定權 決定權參議權建議權參議權參議權示例示

16、例建議權 審核權 審核權決定權最后，在部門內部對職責任務進行細化，再分解成最后，在部門內部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責崗位職責行長行長副行長副行長副行長副行長公司公司業務部業務部個人個人業務部業務部國際國際業務部業務部市場營銷崗市場營銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶服務崗客戶服務崗科技部科技部內勤崗內勤崗示例示例行業行業 1 1行業行業 2 2行業行業 3 3綜合運用各種定崗方法綜合運用各種定崗方法比照比照定崗1 1、明確公司、明確公司的長期戰略、的長期戰略、盈利模式和年盈利模式和年度業務目標度業務目標2 2、確定公司、確定公司業務人員的人業務人員的人均財務指標，均財務指標，收集公司相關收

17、集公司相關歷史數據及本歷史數據及本行業相關財務行業相關財務指標指標3 3、依據公司、依據公司年度財務目標年度財務目標、人均財務指、人均財務指標，參考公司標，參考公司歷史數據和行歷史數據和行業數據來確定業數據來確定公司業務人員公司業務人員的人數的人數4 4、依據本行依據本行業業務人員與業業務人員與職能人員比例職能人員比例，參考公司歷，參考公司歷史數據，史數據，確定確定本公司的職能本公司的職能人員數人員數5 5、依據本行依據本行業業務和職能業業務和職能人員與管理人人員與管理人員比例，參考員比例，參考公司歷史數據公司歷史數據，確定公司的確定公司的管理人員數管理人員數6 6、將業務、將業務、職能和管理

18、三職能和管理三類人員數總和類人員數總和，得出企業員，得出企業員工總數工總數8 8、根據前述、根據前述同樣的原則，同樣的原則，將員工總數在將員工總數在各部門之間進各部門之間進行分配行分配7 7、對照其他、對照其他因素如員工流因素如員工流動性、人工成動性、人工成本等對預測員本等對預測員工人數和結構工人數和結構進行再調整進行再調整9 9、在企業內、在企業內進行試運行，進行試運行，對運行結果進對運行結果進行再調整行再調整員工數量員工數量員工結構員工結構員工費用員工費用員工技能員工技能通過分析歷史數據，分析員工數量評價指標與員工數量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產率。對業務發展數據作出預

19、測，業務發展數據可以來自商業計劃書、業務發展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發生轉變，對員工勞動生產率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數據歷史數據預測數據預測數據未來人員數量未來人員數量假設條件假設條件例例注注: :這里的業務人員包括經營機構的領導人員、業務部門經理及業務人員這里的業務人員包括經營機構的領導人員、業務部門經理及業務人員v 業務人員數量主要按價值量指標確定業務人員數量主要按價值量指標確定v 職能人員數量按比例確定職能人員數量按比例確定v 管理人員數量按比例確定管理人員數

20、量按比例確定 1 1、確定業務人員數量、確定業務人員數量 2 2、確定職能人員數量、確定職能人員數量 3 3、確定管理人員數量、確定管理人員數量這是一個普遍適用的指標，因為業務人員最終目的就是要為企業創造價值。具體來講，價值指標可以是人均經營毛利、人均利潤等。這是根據不同業務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數、交易數、項目數。 為此，對于某集團，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經營機構對業務人員的需求；而對于不同業務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。商業計劃書中的商業計劃書中的 量化目標量化目標經營收入經營成本經營毛利經營費用經營利潤投

21、資收益管理費用財務費用稅前利潤人員費用各業務板塊業務目標v 能夠反映業務人員創造價值的指標主要有兩個：經營毛利（不含投資收益）經營毛利（不含投資收益）、經營利潤（不含投資收益）、經營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業務人員所創造的價值；而后者不僅考慮業務人員所創造的價值，同時還考慮了創造這些價值的直接經營費用。為此，二者相比，人均經為此，二者相比，人均經營利潤作為衡量業務人員創造價值的營利潤作為衡量業務人員創造價值的指標更為全面、合理。指標更為全面、合理。v 其定義為： 經營利潤經營毛利經營費用。112.2210.636.3%貿易板塊預測貿易板塊預測方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一

22、方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對人均年經營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據在后面有詳細解釋；v 二種方式主要是基于對業務人員分流幅度的不同預測。具體請參照后面的具體解釋。127210%假設條件假設條件 2005年人均經營利潤比2002年提高按照相同的年增長率數據來源：2002年數據來自財務部已知條件已知條件2002年經營利潤（萬元）52060 2002年業務人員數（人）11892003年預測經營利潤（萬元）64461 2004年預測經營利潤（萬元）72525 2005年預測經營利潤（萬元）80063 預測結果預測結果2002 200

23、3 2004 2005 總經營利潤(萬元)52060 64461 72525 80063 人均經營利潤(萬元)44 49 55 62 人數(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業務人員人均經營利潤44萬元，市場上服務行業業務人員人均經營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數據調查，按照經營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內同行業數據，主要原因在于國內公司人員結構比較復雜，各公司的業務人員數量難以確定，因此我們采用國外服務行業數據作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值

24、62萬元。20022002年數據年數據市場參照數據市場參照數據44萬元80萬元20052005年目標數據年目標數據6262萬元萬元提高提高41是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2005年人均經營利潤比2002年提高41，20032005年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，設定年增長率為p,則： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 業務人員數業務人員數員工總數員工總數一般專業人員數業務管理人員數 管理人員比例（）管理人員比例（）職能人員數職能人員數一般職能人員數職能管理人員數 管理人員比例管理人員比例 （）（）業務人員與業務人員與職能人員職能人員比例（）比

25、例（） 兩者之和兩者之和歷史數據歷史數據市場參照數市場參照數據據1：1.941:4.8520052005年目標數據年目標數據1:3.41:3.4歷史數據歷史數據市場參照數市場參照數據據1：4.21:720052005年目標數據年目標數據1: 5.6我們主要參照兩方面數據，一是員工歷史數據，公司職能人員與業務人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數據，市場上的參照數據約為1:4.85 (數據來自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業務人員比例為1: 3.4。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經營機構領導班子

26、、業務部門經理、副經理。 我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經營機構內非業務部門的經理、副經理。歷史數據歷史數據市場參照數市場參照數據據1：3.91:720052005年目標數據年目標數據1: 5.5注：市場數據是人員隊伍結構規劃的長遠目標，注：市場數據是人員隊伍結構規劃的長遠目標，2005年目標是結合集團現狀后的折中目標。年目標是結合集團現狀后的折中目標。貿易類業務人員總數：貿易類業務人員總數：15371537* *貿易類職能人員總數：貿易類職能人員總數：452452非管理人員數量：1304管理人員數量：233233非管理人員數量：382382管理人員數量：7070為假設條件為假設條件職能人員：業務人員職能人員：業務人員（1）1：3.4管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員（2 2） 1 1：5.6 5.6 管理人員管理人員: