1、卓有成效的管理者讀書筆記在卓有成效的管理者一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認為：一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在卓有成效的管理者這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學會的。卓有成效也是必須學會的。如此，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：1、重視

2、目標和績效；只做正確的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最

3、有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。6、他只做有效的決策。它的目錄分為8個章節，分別是：第1章有效性是可以學會的，第2章認識自己的時間，第3章我能貢獻什么？第4章如何發揮人的長處，第5章有效的工作次序，第6章決策的方法，第7章如何做有效的決策，第8章結論：卓有成效是必須學會的。第1章有效性是可以學會的：從把事情做到到做對的事情。知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能

4、有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。其中有這么一個例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。”我們不能以有沒有下屬來判斷是不

5、是管理者，衡量工作要看其結果。在一家機構中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節的不同。有200位下屬，當然遠遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產出和貢獻一定更大。在組織內部所發生的，只有人工和成本。我們說企業內部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質上應該是“人工中心”。一個組織要產生一項既定成果，其工作量越少，表示成績越好。如果要用10萬人來生產市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業技術的失敗。人數越少，規模越小，內部的工作越輕，組織就越接

6、近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環境提供良好的服務。這一點，我們每一位管理者都應該清醒地認識到。有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習慣，便是可以學會的。不過要把習慣建立得很好，卻是不容易的。習慣必須靠學習才能養成，就像我們學習乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習慣了。學習習慣就非得反復地實踐不可。今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業機構、醫院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領域的專門學問而自滿，不屑于其他。一位會計當然不一定需要鉆研人際關系

7、，一位工程師當然不一定要鉆研如何促銷產品；可是他們至少應該知道那些是什么樣的領域，為什么要設計那些領域，那些領域到底做些什么？我們選擇人才的時候，并不要求他們要通才，知識淵博，才華橫溢，那是不現實的，我們將會選擇在某一領域有一技之長的人才，并且認他能夠在這個領域里充分發揮。成為一個卓有成效的管理者所應養成的習慣：1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出

8、什么成果？” 3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總

9、是在“不同意見討論”的基礎上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺勤的決策數量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。第2章掌握自己的時間：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續性的時段？以下三步驟可實現：一、記錄時間。二、管理時間。三、統一安排時間。時間對管理者的壓力：每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來

10、與其他人共同討論應該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費時。作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導他人，而且他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。在大型的組織中，如果職員績效表現不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認為我們組織的領導，

11、對你的工作應該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的領域，看不到整個組織的需要與機會。當然這樣的交流也是非常費時間的。如何診斷自己的時間：第一步：記錄時間耗用的實際情形。第二步：系統的時間管理。消除浪費時間的活動：第一點：找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素；第二點：人員過多，也常常造成時間浪費。第三點：組織不健全。第二次世界大戰期間，羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。霍普金斯當年體衰力竭，舉步

12、維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一

13、勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。第3章我能貢獻什么：管理者的有效性表現在以下四方面：1、自己的工作，包括工作內容 、工作水準及其影響；2、自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；3、各項管理手段的運用，例如會議或報告等；4、培養與開發明天所需要的人才。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。 這章中有這么一

14、個例子：美國某一商業銀行設有“代理部”，其工作非常單調，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業務。直到有一天，一位新經理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻？”他終于發現，代理部 經常與各大公司的高級財務主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權。當然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經理卻從這里發現了一項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以后，本來只是一個文件處理性質的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。有效的會議是由這么幾個部分組成的：會議開始，說明主題，期望結果，聽取重要發言，共同討論

15、，結合主題，得出結論，會議結束。第4章如何發揮人的長處：其中有許多例子說明如何發揮人的長處。李將軍手下有一位將領常不按照命令行事，往往使李將軍預定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發雷霆。當他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據說當時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅。 用人之所長。 一些知名的消費品生產廠家經驗說明，設置一個攬全部營銷業務的職位，

16、根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上很難找到的。一個職位如果前后兩、三人都擔任失敗，這個職位肯定需重新設置。在今天的跨國大企業中，設置了專營國際業務的副總裁職位。起初，這一職職位也許還能找到理想人選，但是等到國外分公司的產銷業務成長到相當程度，也許是成長到總公司產銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個問題，不是應按產品類別來調整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應按市場的社會和經濟背景來調整組

17、織。例如：國際部副總裁不妨分設三位，一位管高度發達國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業務，一位管發展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業務，另一位管其余不發達國家的業務。一些化學工業公司走的就是這條路。提高領導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安置到能“制訂標準”并能創造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現。有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發揮所長上。第5章要事優先：任何一位企業主都要審視一下自己的公司是否沉湎

18、于昨天的過時產品，浪費自己的主要智囊人物的時間，也扼殺了明天的產品？有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。當然，有人會想到另聘新人來負責新工作，但這太冒險了。任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規或目標明確的職位上。有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內只集中努力做好一件事-集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。集中

19、精力做好一件事情要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。第6章決策的要素：卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數重大決策，他們致力于找出情勢中的常數。有效的管理者知道什么時候應依據原則做決策，什么時候應依據實際情況需要做決策 。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可以地接近工作層面，

20、必須力求簡單。羅斯福總統的故事：1933年羅斯福總統當初在競選活動中提出的口號是“經濟復興”。他擬證了一套經濟復興計劃，原是以1933年時美國財政的保守政策和預算平衡為基礎。可是不巧在羅斯福總統接任之前，美國經濟幾乎整個要垮了。當然，發生了這種變化，羅斯福的經濟政策也許在經濟上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。于是，羅斯福立刻另取了一項政治目標，來代替當初的經濟目標。他計劃的是“復興”，現在馬上轉變為“改造”。新計劃要求有政治上的動力。因此，起初以保守為基礎的經濟政策，現在一變而成為激烈的革新政策了。如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個慵懶和無效的人。決策

21、的關鍵是研究正確的決策是什么？德魯克先生負責研究通用汽車的管理結構和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結果，這些都應是你的任務。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過你必須先告訴我們是正確的，我們才能有正確的折中。”決策需及時轉化為行動：某一制造生產設備的大廠家，幾年前決定停產某一型號的設備。這

22、種設備本是該公司多年來的標準設備，迄今仍普遍使用，有關這種設備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續向老客戶提供這種設備。三年之后，公司才停止生產和銷售這種設備。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續訂購這種設備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進零件。結果到了公司正式停產的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。這筆損失是相當可觀。誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？這些問題都是在決策后所應該考慮和執行的。實踐是檢驗真理的唯一標準，任何時候，我們的管理者都需親自去一線

23、看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。管理親自的關注與監督，有助于決策的進一步推行與實施。第7章有效的決策：決策時需先有自己的見解與親身實踐 。汽車制造業人士沒有親身查看，也正是該行業未及早發現應該改善車輛安全設計的原因。汽車行業一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數”。如果他們能親身查看，會發現交通事故應該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項“安全運動”的重點，該放在“一旦發生事故時如何使損傷減至最低”方面，也就是說，應該改良車輛的設計。通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生

24、，在我看來，我們對這項決策已經有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現在，我宣布會議結束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實真相，使全部有關的事實都能擺在法官面前。有效的管理者通常還會問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？”決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。”那我們又何必橫生枝