1、文件編號德隆國際德隆國際戰略規劃管理戰略規劃管理2003-20052003-2005德隆國際戰略投資有限公司德隆國際戰略投資有限公司20022002年年1212月月1 1日日烏魯木齊烏魯木齊機密 DLong Strategic Mgt. Dept.戰略規劃的意義和上次戰略規劃效果評估戰略規劃的意義和上次戰略規劃效果評估1.2000年屯河股份戰略規劃和天山股份戰略規劃是一個里程碑2.2000年合金股份戰略規劃和湘火炬戰略規劃傳播了戰略思想3. “戰略規劃”已經堅定地成為德隆“戰略管理體系”、“核心競爭力”和“企業文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和戰略意義的組成部分4. 客觀地看，2000年四家

2、SBU的戰略規劃所起到的實際效果是非凡的看得見的，具體表現在：（1）各SBU的發展戰略、目標、業務組合越來越清晰（2）在戰略的指引下，幾年來的投資沒有發生大的偏離或失誤（3）在全系統內統一了“戰略管理”的語言和“戰略投資”的模式（4）部分改變了思考問題的方式、決策的科學性和程序5. 2001年戰略規劃太激進，脫離現實性，可操作性較差6. 核心競爭力沒有量化，財務模擬粗糙1 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號資料來源：文件編號戰略規劃、年度經營計劃公司戰略規劃預案、年度經營計劃預案公司董事局公司愿景戰略管理部SBU非SBU規劃草案分析資料投資管理部規劃草案執委

3、會戰略目標草案戰略管理部執委會公司愿景、目標指引書研討戰略管理部SBU非SBU股東意見書SBU非SBU評審意見投資管理部戰略管理部執委會公司董事局批準戰略管理部投資管理部財務管理部分發、備案公司、SBU、非SBU戰略規劃草案對公司、SBU、非SBU戰略規劃草案研討意見戰略規劃流程示例戰略規劃流程示例2 DLong Strategic Mgt. Dept.2002年年SBU戰略規劃的編制戰略規劃的編制資料來源： 文件編號1. 6月開始，9月30日結束2. 各專業戰略管理部總經理組織編制，與SBU高度配合3. 不求厚度，但求實用，進一步體現“細、實、算”的作風4. 基礎和方法：2000-2001年

4、的經驗、歷年積累的數據資料、業已形成的表達方法、要求有創新和突破5. 結果體現：（1）形式上：每個SBU編制一本精裝的SBU戰略規劃20032005；進一步完善“戰略規劃”文本格式，生產“標準”模板；進一步在體系內磨合“戰略規劃”（2）內容上：戰略清晰、數據準確、對SBU未來3年的發展具有實際指導作用（3）培養戰略管理部和SBU有關人員；具備在任何項目上輸出戰略的能力3 DLong Strategic Mgt. Dept.戰略規劃的基本出發點戰略規劃的基本出發點1.投資要有收益，支持上市公司的業績，特別注重現金流，股權最大化2.輕資產結構，受投資融資能力限制，控制關鍵資產，充分利用社會資源配套

5、3.所投資產業市場需求長期增長，回報長期穩定，考慮投入產出期和產品生命周期4.首先是專業化，精益化，然后是相關多元化5.經營國際化：與國外大公司的合作引進技術，占領核心技術和新產品開發的制高點；市場國際化，納入國際采購系統（包括OEM、主機配套、售后市場），錘煉質量和隊伍；采購全球化，特別是輕資產結構下的國內配套和OEM，實現低成本6.延長后向價值鏈，增加金融服務業務，獲取更多利潤，實現大公司獨有的差異化戰略4 DLong Strategic Mgt. Dept.戰略規劃的基本格式（目錄）和編制指南戰略規劃的基本格式（目錄）和編制指南1. 發展歷程2. 愿景和目標3. 核心競爭力規劃4. 業務

6、和業務組合戰略5. 財務規劃6. 價值鏈戰略7. 新產品開發8. 客戶服務和保障9. 組織、激勵和人力資源規劃10. 財務模擬11. 附件：SBU投資價值分析，SBU董事長致辭5 DLong Strategic Mgt. Dept.1. 發展歷程發展歷程資料來源：文件編號內容提要：本次戰略規劃，首先用少量的篇幅介紹SBU歷年的經營業績、業務組合、市場拓展、發展軌跡，并對上次戰略規劃作評估表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格圖示：35858960263070572488519901996199719981999200020011990 - 2001年產量及年增長率年產量及年增長率年均增長率

7、年均增長率(90-01) = 8.2%單位：萬噸6 DLong Strategic Mgt. Dept.2. 愿景和目標愿景和目標資料來源：文件編號內容提要：回顧本公司的發展后，用簡明扼要的語言提出公司未來中長期發展目標，用數字闡明未來3年的具體目標，包括：規模方面規模方面：銷售收入的規模、利潤的規模、資產的規模、凈資產規模、市值規模、人力資源的規模（三支隊伍：高級經營管理團隊、市場營銷團隊、專業技術技工團隊）能力方面能力方面：毛利率、凈利率、成本利潤率、質量合格率、市場占有率、新產品開發率、核心競爭力，在并購中輸出戰略的能力，在整合中輸出激勵機制的能力，盡職調查的能力，收購談判的能力，整合計

8、劃的能力，快速實現整合效益的能力、全面預算管理的能力地位方面地位方面：凈資產收益率、每股收益、市盈率在中國上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業中的地位法人治理方面法人治理方面：投資管理體系、戰略管理體系、經營分析體系、考核激勵體系、全面預算管理體系、董事會議事規則、高管人員行為規則、流程制度的執行率、表達方式：文字、數字、圖表7 DLong Strategic Mgt. Dept.3. 核心競爭力規劃核心競爭力規劃資料來源：文件編號內容提要：這是本次戰略規劃的重點內容之一。有了目標之后，就要評估現有業務的核心競爭力、規劃未來業務的核心競爭力、培育的核心競爭力、強化的核心競爭力表

9、達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字核心競爭力規劃的要點：核心競爭力規劃的要點：（1）本行業市場競爭和環境（即行業研究的結果）（2）主要競爭對手過去3年的競爭策略和主要工作（3）本公司過去3年的競爭策略和主要工作（4）主要競爭對手未來3年可能采取的競爭策略（5）本公司未來3年準備采取的競爭策略（6）主要競爭對手的核心競爭力（比如成本水平、品牌效應、營銷服務體系、優秀人才、領先的技術、種植管理、國內外產業嫁接轉移的能力、不可爭奪的資源占有等）（7）本公司的核心競爭力規劃8 DLong Strategic Mgt. Dept.（1）已有業務的核心競爭力評估）已有業務的核心競爭力評估案例案

10、例1資料來源：文件編號 要要 素素 權數權數 評分評分 1-5 價值價值 整體市場規模整體市場規模 0.20 4.00 0.80 年市場增長率年市場增長率 0.20 5.00 1.00 歷史毛利率歷史毛利率 0.15 4.00 0.60 競爭強度競爭強度 0.15 2.00 0.30 技術要求技術要求 0.15 4.00 0.60 受通貨膨脹受通貨膨脹/緊縮危害程度緊縮危害程度 0.05 3.00 0.15 能源要求能源要求 0.05 2.00 0.10 環境影響環境影響 0.05 3.00 0.15 社會政治法律社會政治法律 - - - 市市場場吸吸引引力力 1.00 3.70 可以應用量化

11、的波士頓矩陣方法，評估現有業務是否具備核心競爭力，為規劃企業未來的核心競爭力提供依據。波士頓矩陣的二個變量為：市場吸引力和業務經營能力。業務業務1的市場吸引力市場吸引力的量化表征：9 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號要要 素素權數權數評分評分 1-5價值價值市場份額市場份額0.104.000.40市場份額擴大市場份額擴大0.152.000.30產品質量產品質量0.104.000.40品牌信譽品牌信譽0.105.000.50分銷網絡分銷網絡0.054.000.20促銷效果促銷效果0.053.000.15生產能力生產能力0.053.000.15生產效率生產效率

12、0.052.000.10單位成本單位成本0.153.000.45原材料供應原材料供應0.055.000.25研究與開發績效研究與開發績效0.103.000.30管理人員管理人員0.054.000.20業業務務實實力力1.003.40已有業務的核心競爭力評估已有業務的核心競爭力評估案例案例業務業務1的經營能力經營能力的量化表征10 DLong Strategic Mgt. Dept.已有業務的核心競爭力分析已有業務的核心競爭力分析量化的波士頓矩陣中，SBU各項業務的競爭力地位，以便確定哪些業務具備了核心競爭力，哪些業務沒有核心競爭力資料來源：文件編號1.002.333.675.005.003.6

13、72.331.00市場吸引力市場吸引力高高中中低低競爭能力競爭能力強中弱業務3業務2業務1退出區培育區加強區圓的大小表示業務規模（比如占總銷售或利潤的比例）11 DLong Strategic Mgt. Dept.已有業務的核心競爭力分析已有業務的核心競爭力分析通過波士頓方法，退出沒有和無法培育核心競爭力的行業和企業，確定準備培育核心競爭力的行業和企業，加強已經具備核心競爭力的行業和企業資料來源：文件編號 保持優勢保持優勢以最快可行的速度投資發展集中力量市場吸引力市場吸引力 競爭能力競爭能力鞏固投資鞏固投資向市場先驅挑戰選擇性加強實力強化薄弱地區有選擇發展有選擇發展集中有限力量努力克服缺陷如無

14、明顯增長就放棄選擇發展選擇發展在最有吸引力細分市場重點投資加強競爭力提高生產力選擇或管理現有選擇或管理現有收入收入保護現有計劃在獲利能力強風險低的部門集中投資有限發展或縮減有限發展或縮減尋找風險小的發展方向，或收縮投資，合理經營鞏固與調整鞏固與調整設法保持現有收入集中力量于有吸引力的部門保存力量保持現有收入保持現有收入在大部分獲利細分市場保持優勢產品線升級降低投資放棄放棄在賺錢機會最大時出售降低固定成本并避免投資12 DLong Strategic Mgt. Dept.（3）從競爭的角度評估和設計從競爭的角度評估和設計SBU價值的方法價值的方法案例案例4銷售利潤率預期利潤增長率總資產周轉率戰略

15、控制指數市值比銷售收入030%020%003.010010倍SBU對手1對手1對手1對手1對手1SBUSBUSBUSBU13 DLong Strategic Mgt. Dept.從競爭的角度評估和設計從競爭的角度評估和設計SBU價值的方法價值的方法案例案例保護利潤的強度指數得分戰略控制指數的評判標準案例高10建立行業標準高9控制價值鏈較高8領導地位較高7良好的客戶關系中6品牌,版權中52年的產品領先期較低41年的產品領先期低310%-20%的成本優勢無2具有平均成本無1成本劣勢戰略控制指數的確定方法14 DLong Strategic Mgt. Dept.4. 業務和業務組合戰略業務和業務組合

16、戰略資料來源：文件編號業務戰略業務戰略1各項業務的會計統計和經營效能各項業務的會計統計和經營效能：是本次戰略規劃重要內容之一，當核心競爭力規劃好后，就要規劃具體每項業務。包括（1）產品的市場預測：）產品的市場預測：各產品2003-2005年銷售預測、市場占有率預測（2）產品的成本預測：（3）產品的效益預測：（4）按照事業部分類統計（5）按照市場區域分類統計（6）按照分子公司、工廠分類統計（7）SBU總部費用預測（8）各分子公司經營效能預測（經營效能是指任何企業都有可比性的相對指標，如凈利潤/占用的資產、毛利率、凈利潤率、凈資產收益率、成本利潤率、資產負債率、固定資產/總資產、應收帳款回收率、應

17、收帳款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率、產銷率、經營凈現金流量/凈利潤、市場占有率、人員流動率、質量合格率、客戶投訴率、相同產品單位成本等）（9）業務的保障法人治理結構的完善15 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號業務戰略業務戰略2各項業務的發展和重組：各項業務的發展和重組：是本次戰略規劃重要內容之一，當目前已有的每項業務的戰略清晰后，就要根據3年發展目標和確定的核心競爭力來規劃業務組合戰略。包括（1）退出業務）退出業務：不具備或無法培育核心競爭力業務退出的具體措施和計劃（時間表）（2）培育業務）培育業務：如何做大做強，技術改造、新建項目、并購、整合、物流系

18、統改進、銷售系統改進、采購系統的改進、客戶服務系統的改進、降成本措施、內部資產重組、引進合資項目、應收款管理改進、庫存管理改進、固定資產清理、（3）強化業務）強化業務：如何保持優勢，加強優勢，業務平臺的建立和作用發揮、并購、整合、擴大投資、進一步降低成本、建立新型的農企合作體系、ERP的實施、全球業務統一結算系統、全球采購系統、全球銷售系統、國外業務的轉移業務組合戰略業務組合戰略：（1）戰略投資性業務（長期培育和強化的業務）（2）財務投資性業務（短期高利潤，并有退出方案的業務，也可能轉化為戰略或風險業務）（3）風險投資性業務（中短期培育，作為高PE出售的業務，如火炬氣體項目）業務戰略中金融工具

19、的使用：業務戰略中金融工具的使用：金融租賃等工具在業務戰略規劃中作為潤滑劑靈活應用4. 業務和業務組合戰略業務和業務組合戰略16 DLong Strategic Mgt. Dept.4. 業務和業務組合戰略業務和業務組合戰略業務和組合規劃重點：重點一：作為投資公司，業務戰略規劃最重要的是公司現金流最大化的戰略，在評估現有業務的時候，將那些能夠給SBU帶來現金流的業務和方法（如擴大股權比例，或者變為全資子公司、減少應收款項、減少庫存、減少資金沉淀，減少資金占用）作為重點，而那些不能帶來現金流或未來現金流會枯竭的業務、項目、經營政策要退出、廢除或終止，這類新項目不能批準重點二：新項目以高利潤率、高

20、增長、大市場規模、傳統產業為主重點三：重視現有業務的整合、經營能力的提高、現有業務平臺作用的發揮重點四：確保每年的每股收益在0.5元以上，當前與未來3年-5年的收益相結合，既不能使短期內收益減少，又不能透資，未來沒有收益。規劃的出發點是：股東價值最大化國際化的程度：營業收入和利潤中國內的比例、國外的比例；業務投資中國內的比例和外資的比例；17 DLong Strategic Mgt. Dept.現有業務平臺的整合戰略現有業務平臺的整合戰略首先是做精做強現有業務平臺首先是做精做強現有業務平臺資料來源：文件編號業務平臺業務平臺 企業內部技術改造企業內部技術改造 火炬范圍內整合火炬范圍內整合 火炬在

21、國內整合火炬在國內整合 與國際巨頭合作引進技術與國際巨頭合作引進技術 火花塞 OEM 戰略，合資引進技術 活塞銷 剎車片 絲網 欄桿 內飾 儀表盤架 空調 齒輪 OEM 戰略，擴大出口 變速箱 重型車 引進或仿制新車型 越野車 氣體 18 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源： 文件編號建立新的業務平臺建立新的業務平臺何時考慮建立新的業務平臺？何時考慮建立新的業務平臺？業務業務 新業務發展戰略新業務發展戰略 客車 發動機 車橋 轉向器 駕駛室 底盤 軍車 全國銷售網絡建立 與金融工具的結合（融資、租賃等） 財務公司 國外銷售網絡建立 新業務平臺 （1）與已有業務平臺的互

22、補性？可整合性？帶來新的資源和優勢？ （2）新的高收益項目？19 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號業務重組業務重組業務業務 業務重組戰略業務重組戰略 。 。 。 出售，資產置換，股權置換 分拆上市 內部合并 管理層收購 （重型、卡車）汽車 業務組合新公司（如銷售公司，生產基地與市場分離） 管理組合新公司（如管理公司） 子公司分公司化（股權最大化） 減少股權（股權最小化） 資產租賃出去 托管（股權托管，收益托管，經營托管） 引進國外資本、技術 技術改造產品升級 注銷 20 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號業務組合分析業務

23、組合分析不斷調整業務結構，確保不間斷式發展不斷調整業務結構，確保不間斷式發展業務增長性（銷售增長率業務增長性（銷售增長率%）業務收益性（毛利率業務收益性（毛利率%）變速箱重型車氣體空調火花塞絲網欄桿0100050軍車內飾條儀表盤橫梁火炬/行業/現在/3年后21 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號業務組合分析業務組合分析確保上市公司的股東價值確保上市公司的股東價值價值增值性（投資回報率價值增值性（投資回報率%）投入產出性（資產收益率投入產出性（資產收益率%）變速箱重型車氣體空調火花塞絲網欄桿0100030軍車內飾條儀表盤橫梁火炬/行業/現在/3年后22 DLo

24、ng Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號業務組合分析業務組合分析維持長期穩定的收益維持長期穩定的收益投入產出期規劃產品生命周期規劃（市場需求預測） 投投入入計計劃劃/融融資資計計劃劃 產產品品計計劃劃/利利潤潤計計劃劃 2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 RT11509C 變速箱 23 DLong Strategic Mgt. Dept.經營環境分析經營環境分析1.投資環境投資環境2.（1）稅收優惠、資產剝離3.（2）就業政策、解決富余人員4.（3）進出口政策（關稅和退稅）2.配套環境配

25、套環境3.（1）浙江溫臺地區的機械加工、塑料、模具加工低成本基地4.（2）蘇昆地區的零部件加工配套基地5.（3）重慶地區的機械加工配套基地6.（4）濟南地區的機械五金加工基地7.（5）全球化采購3.與國外大公司的合作可能性與國外大公司的合作可能性4.（1）HONYWELL5.（2）EATON、ZF、日產6.（3）VOLVO、MAN、奔馳24 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號結構分析結構分析 投資結構 經營現金流量結構 業務投資結構 股權投資結構 重型汽車20%齒輪變速箱30%絲網欄桿20%空調10%儀表盤架8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江7

26、0%和達75%。資料來源：文件編號 業務現金流結構 股權現金流結構 重型汽車20%齒輪變速箱30%絲網欄桿20%空調10%儀表盤架8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江70%和達75%。100%=20億長期投資100%=5億經營現金流/年25 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號結構分析結構分析資料來源：文件編號 資本結構 損益結構 固定資產/總資產 庫存加應收/總資產 法士特20%陜汽30%MAT 20%牡丹江10%和達8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江70%和達75%。資料來源：文件編號 業務利潤結構 投資收益結構 重型汽車20%齒

27、輪變速箱30%絲網欄桿20%空調10%儀表盤架8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江70%和達75%。100%=20億總資產100%=5億凈利潤/年26 DLong Strategic Mgt. Dept.結構分析結構分析市場需求品種和產品品種結構分析，決定我們投資到什么產品，我們的利潤從哪里來（1）重型車結構：（2）變速箱結構：（3）齒輪結構：（4）客車結構：（5）轎車結構：（6）空調結構：（7）零部件品種結構：27 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號業務組合戰略業務組合戰略案例分析案例分析股東的考慮股東的考慮對投資對象績效的關心對投資對象績效的

28、關心1投資回報率凈資產收益率2投資回收期邊際利潤3現金流量和可持續經營現金流量4經營者的素質和能力財務杠桿5股權集中度，股東結構市場份額，營銷網絡，品牌6管理層持股經濟增加值（EVA）7董事會的決策能力勞動生產率，產品質量8股利支付市盈率9核心競爭力市場增長率10資本密集程度和對資金的需求經營風險的能力11對董事和管理層的控制力，關聯公司管理團隊的成長業務組合投資考慮的主要參數業務組合投資考慮的主要參數參數參數的分解1產業增長率市場增長潛力2凈資產收益率穩定的收益得到投資者的信任和募集資金的需要3經營活動凈現金流量 持續穩定的發展和債權人的信任4風險大小行業集中度、單一供應商的依賴、單一客戶的

29、依賴、資產負債率、客戶的信用度、有無核心能力、收入的階段性、管理團隊28 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號產業增長性收益性現金流量風險性產業項目實現方式合作方技術特性汽車整車金杯汽車：越野車，皮卡，中華轎車，輕型客車，收購投入、合作 通用，寶馬，豐田起點高汽 車 零 配件上海五龍汽車零配件投資沈陽華晨東興汽車零配件綿陽新晨動力機械發動機寧波裕民機械汽車飾件鐵嶺華晨橡塑制品公司正在新建 6 個零部件項目收購新建 三菱，澳 大 利亞，意大利德國美國汽車銷售銷售公司組建代理 雷諾金杯廣東發展銀行參股 民生信用擔保公司組建臺灣民生人壽保險公司籌建 金融產業證券公司

30、正在收購 華晨生物技術組建二軍大華晨治癌藥物組建加州大學圓通科技（香港上市公司） ，生物芯片收購 哥倫比亞大學2 個二類藥 3 個一類藥批號中西藥業（上市公司）3000個采購、配貨、銷售中心收購 生 物 、 醫藥 、 醫 院產業華晨國際醫院新建 二軍大IT 產業教育軟件華晨緊急救援網新建 航天科技航天動力培育 業務組合業務組合案例分析案例分析華晨華晨29 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號特征要素汽車整車汽車零配件汽車銷售金融生物醫藥醫院IT航天資本密集勞動力密集技術密集高新技術生產要素傳統產業與 WTO 受惠國家政策導向國際競爭力國內競爭力環境政策國際合作

31、性國內國際產業嫁接產業可整合性可整合性資本運作結合壟斷程度低進入壁壘高產業狀況產業成熟度業務組合業務組合案例分析案例分析華晨華晨30 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號產業產業增長性收益性現金流量風險高中低高中低高中低高中低汽車整車汽車整車4444汽車零配件汽車零配件4444汽車銷售汽車銷售4444金融金融4444生物醫藥生物醫藥4444醫院醫院4444IT4444航天航天4444 高 中低增長性收益性流動性24232332388811 1110風險性332832結論結論：1.分布均勻，產業布局比較合理2.華晨集團基本搭建了未來產業投資組合業務組合業務組合案

32、例分析案例分析華晨華晨31 DLong Strategic Mgt. Dept.資料來源：文件編號業務組合業務組合 案例案例模型模型產業增長率投資組合產業增長率投資組合產業增長率 %大于100 50-10020-5010-20小于10投資資產所占比例 %102040255凈資產收益率投資組合凈資產收益率投資組合凈資產收益率 %大于 4030-4020-3010-20小于 10投資資產所占比例 %1020402010營業現金流動比率投資組合營業現金流動比率投資組合營業現金流動比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投資資產所占比例%10303015105*

33、 營業現金流動比率=經營活動產生的現金凈流量/流動負債產業風險度投資組合產業風險度投資組合行業信用度行業信用度好一般差客戶的依賴性客戶的依賴性高中低投資資產所占比例%305020投資資產所占比例%204040產業競爭程度產業競爭程度高中低供應商的依賴性供應商的依賴性高中低投資資產所占比例%205030投資資產所占比例%105040資產負債率資產負債率高中低團隊能力和穩定性團隊能力和穩定性高中低投資資產所占比例%105040投資資產所占比例%7025532 DLong Strategic Mgt. Dept.5. 財務規劃財務規劃資料來源：文件編號內容提要：當業務戰略規劃好之后，就需要投資、融資

34、，平衡現金流，財務規劃就是根據業務戰略，設計未來3年的財務結構，最終形式是用三張（簡化）的報表體現，具體的內容包括（1）投資計劃（花錢的項目）（2）融資計劃（配股、增發、國內商業貸款、國外商業貸款、政府貼息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引國內外投資基金和資金、租賃回購、杠桿收購等）（3）現金流計劃（經營凈現金流、利潤、折舊、出售資產、融資、投資現金收益等）（4）資產結構和資產質量計劃（負債率、財務杠桿使用、輕資產結構設計、零庫存控制、零應收款控制、現金管理等）（5）利潤分配計劃（送股、分紅配現等）（6）簡化的資產負債表（7）簡化的損益表（8）簡化的現金流量表表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、

35、瀑布圖、表格、文字33 DLong Strategic Mgt. Dept.6. 價值鏈戰略價值鏈戰略資料來源：文件編號供應商SBU分銷商零售商代理商專賣店用戶基礎設施配套產品上游產品下游產品上游企業下游企業供應商戰略上下游產品戰略經銷商戰略用戶戰略34 DLong Strategic Mgt. Dept.7. 新產品開發新產品開發資料來源：文件編號內容提要：為了確保業務戰略和核心競爭力，制造類企業必須擁有較強的研發能力，產品更新換代，滿足用戶需求，包括：（1）現有產品所處的時期（成長期、穩定期、衰退期等）和壽命（2）競爭對手的產品和新產品（3）國際同類產品的趨勢（4）客戶的需求（5）本公司推

36、出新產品的計劃（6）新產品的成本預測（7）新產品的效益預測（8）新產品的技術來源（9）國外產品轉移中國生產的計劃（10）轉移產品的效益預測和整合效益分流（11）新產品需要的新投資表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字35 DLong Strategic Mgt. Dept.8. 客戶服務和保障客戶服務和保障資料來源：文件編號內容提要：本次戰略規劃應當是一個以客戶為中心的戰略，所以要有一定篇幅規劃為了滿足客戶需求而采取的戰略和措施。包括（1）客戶服務的方式和內容（2）客戶服務的流程和制度（3）表達方式：文字、表格、數據等36 DLong Strategic Mgt. Dept.9. 組

37、織、人力和激勵規劃組織、人力和激勵規劃資料來源：文件編號內容提要：分析當前的組織、激勵和人力資源狀況，提出3年人力資源需求，根據業務戰略制訂3年-5年人力資源規劃、組織結構的設計和調整計劃、激勵機制的設計表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、表格、文字麥肯錫人力資源規劃的五個步驟：招聘優秀人才培訓培養業績考核評估員工職業生涯設計人力資源需求計劃激勵計劃組織結構組織結構組織結構組織結構37 DLong Strategic Mgt. Dept.10. 財務模擬財務模擬資料來源：文件編號內容提要：模擬2003-2005年詳細的三張財務報表、3年銷售收入按照產品和市場的明細表、如果有可能模擬未來3-10年的損

38、益表（為按照凈現值法計算公司價值做準備）表達方式：表格200320042005收入來源收入來源產品A產品B產品C產品D總收入總收入銷售成本銷售成本毛利毛利毛利率制造費用營業利潤營業利潤利潤率廣告促銷費EBITDAEBITDA/銷售額折舊EBITEBIT/銷售額利息商譽攤銷所得稅凈利潤凈利潤率%38 DLong Strategic Mgt. Dept.11. 附件附件附件附件(1). SBU投資價值分析投資價值分析目的目的：為了配合上市公司配股或增發準備材料的需要，在每年制訂戰略規化的時候，編制投資價值分析，實際上投資價值分析就是戰略規劃的縮寫本縮寫本，內容包括“發展戰略”和“價值計算”二部分；

39、同時借此機會培養我們的員工資料來源：文件編號案例案例6某公司價值計算某公司價值計算1. 市盈率模型（1）股票市盈率類比法2. 每股收益增長模型（1）折現率確定（2）每股收益增長率的確定（3）股票價格確定3. 貼現現金流模型（1）股權期望收益率的計算（2）債務成本計算（3）資本結構分析（4）加權資本成本計算（5）公司價值計算（6）單因素敏感性分析39 DLong Strategic Mgt. Dept.股票代碼 股票簡稱 發行時間 發行數量（萬股）每股盈利（元）發行價格（元）發行市盈率（倍） 首日開盤價（元） 首日市盈率（倍）最新價（元） 最新市盈率（倍）600486揚農化工 4月12日3000

40、0.3406.7519.8519.1856.4117.451.18600428中遠航運4月3日130000.3737.3919.8312.5533.6512.1532.57600456寶鈦股份 3月28日60000.2705.4020.0016.8862.5218.468.15600533棲霞建設 3月14日40000.4208.3019.9923.0054.7620.849.52600598北大荒3月13日300000.2705.3819.937.7128.567.323.55600373鑫新股份2月4日45000.1342.6820.0011.0082.0912.8598.85600509

41、天富熱電 1月28日60000.3507.0020.0015.1043.1415.2138.02600523貴航股份 12月21日70000.2474.9319.989.2937.6110.1112.22600506香梨股份 12月13日50000.2474.9419.9612.9052.2313.6972.05600391成發科技 11月29日50000.2595.1719.9921.5083.0116.6466.56600567山鷹紙業 11月22日60000.1533.0620.0011.6576.1711.5782.64600011華能國際 11月15日350000.4707.9516

42、.9013.3028.3013.1721.59600361北京華聯 11月6日50000.4177.9018.9215.8137.9118.250.56均值52.0359.04SBU投資價值分析投資價值分析案例案例市盈率法市盈率法可以用同行業的上市公司做類比公司價值 = 股票價格 股本 = 市盈率 每股收益 股本 = （52.03+59.04)/2 0.41 股本40 DLong Strategic Mgt. Dept.根據現金流量折現股票定價模型，股票現價為P0=D1/（1+r）+D2/（1+r）2+D/（1+r）=Dt/（1+r）t式中： P0-表示股票的現值，即股票的現價；D1、D2、D

43、x-表示第t年的每股收益；R為折現率，即持有股票的預期收益率。假定股票每股收益按某一固定的增長率g增長，則D1=D0（1+g）t故： P0=Dt/（1+r）t = D1/（r-g）(1) 折現率折現率r的確定的確定(2) 從下表發現:上證指數和深證指數10年來的幾何平均增長率為11.495%,故取r=11.495%SBU投資價值分析投資價值分析每股收益增長模型每股收益增長模型41 DLong Strategic Mgt. Dept.年份上證指數上證指數年收益率 深證指數深證指數年收益率1992780.38166.562493.561993833.796.842384.98-4.35199464

44、7.87-22.291361.76-42.91995555.28-14.291071.24-21.331996917.0165.143574.38233.6619971194.130.214814.7234.719981146.7-3.963426.83-28.8319991366.5719.173898.3713.7620002073.4751.725466.8540.23幾何平均12.06%10.93%兩市平均11.495%SBU投資價值分析投資價值分析每股收益增長模型每股收益增長模型42 DLong Strategic Mgt. Dept.（2）股票每股收益增長率）股票每股收益增長率g的

45、確定的確定公司前四年的盈利情況為： 1998年 1999年 2000年 2001年 幾何平均增長率（%）利潤總（萬元）1794.18 2335.73 2665.17 3066.50 19.6% 考慮到公司未來的發展趨勢，從穩健性原則出發，我們選取幾何平均值g=10%（3）上市后價格的確定）上市后價格的確定 按2001年審計后每股盈利即D1為0.41元，r=11.495，g=10%，則股票的價格應為：P0=Dt/（1+r）t=D1/（r-g）=0.41/（11.495%-10%）=27.42元/股經以上計算確定股票價格為27.42元元/股股，市盈率為66.89倍SBU投資價值分析投資價值分析每股

46、收益增長模型每股收益增長模型43 DLong Strategic Mgt. Dept.(1) 股權期望收益率的計算股權期望收益率的計算 公司值: 取1 在確定無風險收益率Kf 時, 可以采用城鄉居民個人七年期長期國債年利率350； 市場收益率: Rm11495(滬市和深市的平均收益率) 根據資本資產定價模型:KKf (Rm-R) 3501 (11495-350) 11495 (2) 債務成本的計算債務成本的計算 公司近年負債與付息狀況表 單位：人民幣元 年 2000 1999 1998短期借款 20,220,000.00 9,830,000.00 26,780,000.00 應付票據 23,2

47、30,000.00 12,022,221.56 7,400,000.00 一年內到期的長期負債 13,240,000.00 20,140,000.00 2,470,000.00 長期借款 20,590,000.00 20,110,000.00 23,530,000.00 其它長期負債 - - 174,792.00負債合計 77,280,000.00 62,102,221.56 60,354,792.00 償付利息所付現金 4,732,564.78 4,161,498.64 3,485,482.39利息與借款比率（） 6.12 6.70 5.77 根據公司的歷史付息情況粗略計算其債務成本為根據公

48、司的歷史付息情況粗略計算其債務成本為,1998-2000年公司的利息與借款比率分別年公司的利息與借款比率分別為為612、670、577,平均值為平均值為620SBU投資價值分析投資價值分析貼現現金流模型（貼現現金流模型（WACC）44 DLong Strategic Mgt. Dept.（3） 公司資本結構的分析公司資本結構的分析1998-2001.6公司資本結構如下： 年份 2001 2000 負債合計 119,905,216.44 138,684,590 負債合計資產總額 47.48 58.70 股東權益合計 132,616,180.35 97,580,750 股東權益資產總額 52.52

49、 41.30 負債與股東權益合計 252,521,396.79 2 36,265,340 （4）公司加權資本成本的計算）公司加權資本成本的計算 公司的資本成本公式為：（）債務比例股權比例 對公司加權資本成本的計算實際稅率為33%，所得稅稅率33時的加權資本成本 價值權數 稅前成本 稅后成本 的分攤額債務 47 6.20 4.15 1.95股權 53 11.495 11.495 6.09 8.04SBU投資價值分析投資價值分析貼現現金流模型（貼現現金流模型（WACC）1999 1998106984597 103054865 51.19% 52.14%101966556 94599591 48.8

50、1% 47.86%208981153 19763145645 DLong Strategic Mgt. Dept.(5) 公司公司2011年以后的連續價值年以后的連續價值 連續價值FCF T1(WACC-) FCF T1-預測期后第一年利潤水平 WACC-為加權平均的資本成本 期末連續價值(所得稅為33)為516653萬元； 設2005年后凈利潤年增長率為20；到2011年會保持中等的發展速度,凈利潤年增長率為15；2011年以后, 保持5的永續增長速度。具體預測數值見下表(假定資產負債率為47)。 (6) 公司股權價值公司總價值凈債務價值公司股權價值公司總價值凈債務價值 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 期末連續價值 合計 凈利潤 4415 5298 6358 7629 8774 10090 11603 13343 15345 530008 資產負債率 47 47 47 47 47 47 47 47 47 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 折現因子 1.1673 1.2611 1.3625 1.4721 1.5904 1.7183 1.8564 2.0057 2.1669 2.3412 現值 3782 4201 4666 5182