1、 授課對象：2003級研究生課程進修班主講人：任榮偉 博士后中山大學管理學院E-mail : MNSRRWZSU.EDU.CN 2002年，格蘭仕集團以 89億銷售額、 1268萬臺銷售量占據市場第一，平均每天 2萬臺。國際市場的占有率已經達到 40%，公司有 60%的產品遠銷海外 。格蘭仕集團當家人梁慶德在想什么呢？問題 1999年，遭阿根廷政府反傾銷訴訟，征收200%的關稅，退出該國市場，另外，其他國家也會采用同樣的辦法。隨著人類生存環境問題的日顯突出，微波爐唯一的問題在于它們對我們的健康極具危害。1991年，由于一場公眾矚目的官司，人們開始意識到微波食品是不安全的。一位名叫Norma的婦

2、女的家人為她的誤死起訴。Norma去醫院進行髖部更換手術。手術很成功，但她卻死了。Norma死于一次輸血之后，血液是經過微波爐加溫的。這是第一次有重大證據表明用微波爐加熱物品對被加熱的物品的化學性質造成了根本的破壞。如果僅用微波爐把血液加熱體溫，就能使血液包含致人于死命的毒性。瑞士皇家科技協會的Hans Hertel博士和Bernard Blanc博士經過實驗發現，微波爐食物的分子結構發生了改變，產生了人體不能識別的分子。這些奇怪的新分子是人體不能接受的，有些具有毒性，還可能致癌。因此，經常吃微波食品的人或動物，體內會發生嚴重的生理變化，導致白細胞和膽固醇的增加。天天 一般環境一般環境 行業環

3、境行業環境 競爭對手競爭對手 企業自身企業自身 知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己識長短識長短 揚長避短揚長避短趨利避害趨利避害 地地彼彼己己外部環境和內部實力研究外部環境和內部實力研究戰略原則戰略原則第三章 資源、能力分析方法 第一節第一節 企業內部價值鏈分析企業內部價值鏈分析 第二節第二節 資源與資源與能力能力 第三節第三節 企業的核心能力企業的核心能力 第四節第四節 市場分額分析法市場分額分析法 第五節第五節 SWOT分析法分析法第一節 企業內部價值鏈分析重要的概念補充：1.縱向產業鏈（Vertical chains）：原材料-最終產品的分配與銷售過程。2.縱向邊界（Verti

4、cal boundaries）：獨自完成鏈條中的所有任務，不向市場企業（Market firm）購買活動。HP3.利用市場（企業）（Using market）：獲得本企業必要的輸入品，縮小縱向邊界。核心戰略問題：Make or Buy4.上游（Upstream）企業與下游（Downstream）企業: 處于縱向鏈條前面（或后面）的生產過程。 5 .“價值鏈”：廠商內部合廠商之間為生產最終交易產品或服務，所經過的增加價值的活動過程。 組織的組織的價值鏈價值鏈供應商價值鏈供應商價值鏈顧客價值鏈顧客價值鏈經銷渠道價值鏈經銷渠道價值鏈原材料輸入原材料輸入（木材、鋼鐵、牛）（木材、鋼鐵、牛）中間品預處理

5、中間品預處理（木材廠、五金（木材廠、五金廠、制革廠）廠、制革廠）零售商零售商（家具店）（家具店）家具生家具生產商產商運輸運輸倉儲倉儲運輸運輸運輸運輸倉儲倉儲倉儲倉儲家具廠商的縱向產業鏈家具廠商的縱向產業鏈價值鏈分析法： 根據價值鏈分析法，每個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。波特將企業的各種價值活動分為兩類，基本活動(primary activities)和輔助活動(support activities)。 品牌品牌組裝組裝運輸運輸包裝包裝部件加部件加工工質量質量產品產品/工藝工藝選擇選擇價格價格倉儲倉儲銷售隊伍銷售隊伍地理位地理位置置美觀美觀專利

6、專利獨立性獨立性庫存庫存廣告廣告/促銷促銷生產能生產能力力外形外形專利專利速度速度整合性整合性價格價格原料原料功能功能成熟性成熟性質量保證質量保證渠道渠道價格價格整合性整合性功能功能來源來源技術技術產品設計產品設計制造制造營銷營銷分銷分銷服務服務按按活動順序分類的價值鏈活動順序分類的價值鏈企企 業業 基基 礎礎 設設 施施人人 力力 資資 源源 發貨后勤發貨后勤生產作業生產作業進貨后勤進貨后勤 技技 術術 采采 購購 管管 理理服務服務經營銷售經營銷售開開 發發利利潤潤基本活動基本活動價值鏈價值鏈支持活動支持活動利潤利潤 按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分按價值活動的工藝順序，基本活動由

7、五個部分構成構成: 內部后勤內部后勤(inbound logistics)，與接收、存儲與接收、存儲和分配相關聯的各種活動；和分配相關聯的各種活動； 生產作業生產作業(operations)，與將投入轉化為最終與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動；產品形式相關的各種活動； 外部后勤外部后勤(outbound logistics)，與集中、存與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動；儲和將產品發送給買方有關的各種活動； 市場營銷和銷售市場營銷和銷售(marketing and sales)，與傳與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動； 服務服務

8、(service)，與提供服務以增加或保持產與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。品價值有關的各種活動。物資和庫存控制系統健全性內部后勤原材料入庫工作的效率與主要競爭對手相比，設備的生產率生產過程的適當自動化程度用以提高質量和降低成本的生產控制系統的效果生產作業工廠、車間設計和工作流動設計的效率產成品交貨和服務的及時性和效率外部后勤產成品入庫工作的效率用以識別目標顧客和顧客需求的市場研究的效果在銷售促進和廣告方面的創新對可供選擇的分銷渠道的評價銷售隊伍的能力及其激勵關于質量形象和名譽的發展顧客對品牌的忠誠度市場營銷和銷售在細分市場或整個市場中的優勢程度促使顧客對產品改進進行投入的方法對

9、顧客意見反應的及時性企業擔保和保證政策的合理性對顧客進行教育和培訓的質量顧客服務企業提供零部件和維修服務的能力 輔助活動主要包括：輔助活動主要包括： 企業基礎設施企業基礎設施(firm infrastructure)，包括總體管包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統等價值理、計劃、財務、會計、法律、信息系統等價值活動。活動。 人力資源管理人力資源管理(human resource management)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發和激勵等包括組織各級員工的招聘、培訓、開發和激勵等價值活動。價值活動。 技術開發技術開發(technology development)，包括基礎包括

10、基礎研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；價值活動； 采購采購(procurement)，指購買用于企業價值鏈各指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采購等價值活動。購等價值活動。對新產品市場的機會和潛在環境威脅識別的能力用以實現企業目標的戰略計劃體系的質量對價值鏈內及價值鏈間的各價值活動協調和整合的能力獲得成本相對低廉的資本的能力信息系統對制定戰略的或日常的決策的支持水平有關企業一般環

11、境和競爭環境的信息獲取的及時性和準確性與公共政策制定者和企業利益相關者間的關系企業基礎設施企業公共形象和組織公民行為各級員工的招聘、培訓和激勵程序和政策的效果組織報酬制度的合理性良好的工作環境，以使保證員工缺勤最小化和員工在理想崗位間的流動與工會的關系管理人員和技術人員的積極性人力資源管理一般員工積極性和工作滿意度在引導產品和過程創新上，研究與開發的成功性研究開發人員與企業其他部門間工作關系的質量技術開發的及時性(能否按時完成)實驗室和其他設施的質量實驗室工程師和科學家的資格和經驗技術開發激勵創造性和創新性的工作環境以降低對單一供應商依賴性而開發多采購渠道的能力原材料采購： 以最恰當的時間 以

12、盡可能低的成本 以可接受的質量水平有關工廠、機器和廠房采購的程序和制度租賃與購買標準合理性采購與可信賴供應商間的良好而長期的關系How to draw the value chain? 企業的一切活動都應視為一項基本或輔助的活動。價值活動的分類是任意的，但我們應該選擇能對企業提供最透徹理解的類別，并且根據工藝流程來安排活動的順序。各項活動的分解與組合應依賴于這些活動的經濟性和分析價值鏈的目的。 M . 波特 基本原則是： 價值活動應能體現和反映它們對企業競爭優勢的貢獻，即： 具有不同的經濟性； 對特色優勢產生很大的潛在影響； 在成本中比例很大或所占比例在上升。消費者剩余利潤成本創造的價值可察覺

13、收益 成本= 創造的價值采用計算采用計算機生產的機生產的尖端技術；尖端技術；與與MCI合合作外聯作外聯優質服務；優質服務；有一支經驗有一支經驗豐富的推銷豐富的推銷隊伍；與大隊伍；與大多數公司建多數公司建立銷售關系立銷售關系終身雇傭；終身雇傭；企業內部企業內部的個人發的個人發展機會展機會全體員工以全體員工以營銷為指導營銷為指導思想思想公司擁有公司擁有中央處理中央處理器生產商器生產商強大的科強大的科研力量研力量強大的軟強大的軟件力量件力量企業的技企業的技術培訓術培訓詳盡的訓詳盡的訓練服務練服務利利潤潤利利潤潤遍布全球的跨國公司體系遍布全球的跨國公司體系企業基企業基礎結構礎結構人力資人力資源管理源管

14、理技術技術開發開發采購采購管理管理生產原料生產原料生產加生產加工環節工環節生產成品生產成品分運組織分運組織市場營銷和市場營銷和銷售管理銷售管理售后服務售后服務IBM的價值鏈的價值鏈網上采購網上采購以降低成以降低成本本采用計算采用計算機進行聯機進行聯網采購網采購采用計算采用計算機機JIT管管理系統進理系統進行物流運行物流運送。送。第二節 企業的資源與能力 了解資源和能力的戰略含義 了解資源能力與競爭優勢之間的相關性 解構“核心能力” 管理“核心能力”企業資源與能力結構圖企業資源與能力結構圖 戰 略 產業關鍵成功要素風險投資產業團簇 企業能力（直接方式） 核心能力 補充能力 企業資源（ 迂 回 方

15、 式 ） 有形資源：財務資源 物資資源無形資源： 技術資源商譽資源文化資源 人力資源：專業技能與知識溝通與活動能力動機企業 競爭力 亞當斯密（亞當斯密（ ADAM SMITH）1776年發表年發表國富論國富論：核心核心 - 市場與分工市場與分工“如果一名工人沒有受過專門的訓如果一名工人沒有受過專門的訓練，恐怕工作一天也難以制造出一練，恐怕工作一天也難以制造出一枚針來。如果希望他每天制造枚針來。如果希望他每天制造20枚枚針那就更不可能了。如果把制針程針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項目，每一項就都變成序分為若干項目，每一項就都變成一門特殊的工作了。一個人擔任抽一門特殊的工作了。一個人擔任

16、抽線工作，另一個人專門拉直，第三線工作，另一個人專門拉直，第三個人負責剪斷，第四個人進行磨尖，個人負責剪斷，第四個人進行磨尖，第五個人在另一頭上打孔并磨角。第五個人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來，平均一個人，每天可以這樣一來，平均一個人，每天可以生產生產48,000枚針，生產效率提高的枚針，生產效率提高的幅度是相當驚人的。幅度是相當驚人的。” 能力的戰略含義 了解資源能力與競爭優勢之間的相關性 解構“核心能力” 管理“核心能力”1有形資源有形資源 有形資源包括企業的物資資產和金融資產有形資源包括企業的物資資產和金融資產 評估有形資源戰略價值的問題評估有形資源戰略價值的問題 存在哪些可以節約使用

17、資金、存貨和固定資存在哪些可以節約使用資金、存貨和固定資產的機遇？產的機遇？ 怎樣才能使現有資源更有效地發揮作用？怎樣才能使現有資源更有效地發揮作用？ 采用先進的技術和工藝采用先進的技術和工藝 聯合聯合 出售出售2 無形資源無形資源 無形資源包括技術、信譽和文化無形資源包括技術、信譽和文化 信譽和知名度高的企業不僅其產品和服務易信譽和知名度高的企業不僅其產品和服務易被消費者接受，在同樣的質量下可賣出較好被消費者接受，在同樣的質量下可賣出較好的價格，而且可以在融資、借貸方面得到方的價格，而且可以在融資、借貸方面得到方便和優惠。便和優惠。 技術包括其先進性、獨創性和獨占性。技術包括其先進性、獨創性

18、和獨占性。 技術還與其是否易于轉移有密切的關系技術還與其是否易于轉移有密切的關系。一評價有型資源的關鍵問題一評價有型資源的關鍵問題能否更經濟地利用有形資源？能否更經濟地利用有形資源？怎樣使現有資源更有效地發揮作用？怎樣使現有資源更有效地發揮作用？二無形資源二無形資源品牌；企業信譽度品牌；企業信譽度技術，包括其先進性，獨創性和獨占性技術，包括其先進性，獨創性和獨占性三人力資源三人力資源 人力資源是指組織成員向組織提供的技能，人力資源是指組織成員向組織提供的技能，知識以及推理和決策能力。知識以及推理和決策能力。 潛在知識是“戰略性資源”的細胞。 資本實證論（Positive Theory of C

19、apital）是奧地利學派的代表龐巴維克(Bohn-Bawerk,的杰作，他認為，生產有兩種方式：直接方式和迂回方式。所謂直接方式是一種無需其他工具幫忙的“由手到口的生產”方式；而資本則可作為一種迂回方式，這是因為，資本可以更廣泛地定義成可以生產利息的物品，也可稱之為獲利資本或私人資本。由于這種資本不具獨立的生產力，無法直接制造出消費品，它又具有生產功能，因此可通過迂回（Round-about）來利用它。顯然這其中，時間是個關鍵要素，迂回時間越長，理性投資人所要求的回報就越高。 企業的資源、能力與競爭優勢企業的資源、能力與競爭優勢 所獲優勢及贏利大小主要取決于資源和能力的特所獲優勢及贏利大小主

20、要取決于資源和能力的特性，如可獲得性，可維持性，可適用性等。性，如可獲得性，可維持性，可適用性等。1 競爭優勢大小與資源和能力的關系競爭優勢大小與資源和能力的關系 必要條件必要條件 -資源和能力必須是稀缺的資源和能力必須是稀缺的 -資源和能力必須與行業的關鍵成功要素相資源和能力必須與行業的關鍵成功要素相聯系聯系 2 2競爭優勢的可維持性與資源和能力的關競爭優勢的可維持性與資源和能力的關系系 - - 企業盈利大小取決于所建立的競爭優勢企業盈利大小取決于所建立的競爭優勢大小和維持的時間長度；大小和維持的時間長度； -資源和能力的流動性，它可以反映資源資源和能力的流動性，它可以反映資源和能力在不同公

21、司之間轉移的難易程度；和能力在不同公司之間轉移的難易程度； 低低流動性產生的主要原因：地理；信息的非流動性產生的主要原因：地理；信息的非對稱性或不完整性；企業的特有資源對稱性或不完整性；企業的特有資源 - - 資源和能力的可復制性資源和能力的可復制性3 3競爭優勢與資源和能力的適用性之間的競爭優勢與資源和能力的適用性之間的關系關系 第三節 企業的核心能力核心能力樹核心能力樹核心能力核心產品各業務單位最 終 產 品1 核心能力的內涵及其主要特點核心能力的內涵及其主要特點 1）背景背景 1990年，美國戰略管理學者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國的哈梅爾(Gary.Hamel)在美國哈

22、佛商業評論上發表了論公司核心能力 2）核心能力的內涵及其主要特點）核心能力的內涵及其主要特點 “ “ 核心能力是組織中的集體學習，特別是關核心能力是組織中的集體學習，特別是關于如何整合各種不同的生產技能和有機結合多于如何整合各種不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。種技術流派的學識。” ” （C.K.C.K.PrahaladPrahalad; Gary; Gary HamelHamel) “核心能力是某一組織內部一系列互補的技核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力。到世界一流水平的能力。”

23、” （歐高敦，麥肯錫（歐高敦，麥肯錫中國首席代表）中國首席代表） “所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司既使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數司既使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或少數幾個領域而成為最好的獲幾個關鍵技術或少數幾個領域而成為最好的獲得成功的公司。得成功的公司。” ” （同上）（同上）核心能力（核心競爭力）是專有的、優異的、扎核心能力（核心競爭力）是專有的、優異的、扎根于組織之中的和適應市場機會的，更有可能根于組織之中的和適應市場機會的，更有可能實現持續競爭優勢，獲得超平均水平利潤的一實現持續競爭優勢，獲得超平均水平利潤

24、的一種復合性、整合性的能力。（種復合性、整合性的能力。（D.福克納；福克納；C.鮑鮑曼）曼） 微縮化是索尼公司的核心能力，它包括一系列微縮化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技術，如微處理器、微型電源、電動力的核心技術，如微處理器、微型電源、電動力系統、便捷裝置以及相關制造系統；微縮化還系統、便捷裝置以及相關制造系統；微縮化還需要諸如需要諸如“用戶友好用戶友好”、“兼容兼容”等方面的計等方面的計算機知識與技術理解以及對其產品生命周期規算機知識與技術理解以及對其產品生命周期規律的深刻把握等等。律的深刻把握等等。五個基本特點五個基本特點: (1) 是有價值的。(2) 不易被競爭對手所模仿。(

25、3) 獨特性。(4) 內生性。(5) 延展性。三個根本要點三個根本要點: 給顧客的更大的給顧客的更大的“消費者剩余消費者剩余” 核心價值觀核心價值觀 系統整合系統整合核心能力是：核心能力是：核心能力的載體是企業整體，而不是某個部核心能力的載體是企業整體，而不是某個部門或行業領域；門或行業領域；核心能力是從企業過去的成長歷程中積累產核心能力是從企業過去的成長歷程中積累產生的，而不是通過交易獲得的；生的，而不是通過交易獲得的；核心能力的關鍵在核心能力的關鍵在“協調協調”和和“有機結合有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能；而不是某種可分散的技術和技能；核心能力的存在形態基本上是結構性的，隱核心能

26、力的存在形態基本上是結構性的，隱性的，而非要素性的，顯性的性的，而非要素性的，顯性的。核心能力不是：核心能力不是：不是不是“資產資產”，不出現在資產負債表上；，不出現在資產負債表上；不局限于個別產品，而是可打開多種產品潛在不局限于個別產品，而是可打開多種產品潛在市場大門的能力；市場大門的能力；不是企業可以用來生產中間產品或最終產品的不是企業可以用來生產中間產品或最終產品的另一種資源；另一種資源；不是企業創造價值的充分條件；不是企業創造價值的充分條件；不是不是“必要的必要的”能力，也不是已經能力，也不是已經“普及的普及的”能力；能力；不是固定不變的；不是固定不變的；不易為某個人或某小組掌握不易為

27、某個人或某小組掌握。2 核心能力的內容核心能力的內容 動態動態( 1 ) 洞察預見能力：洞察預見能力：這種能力能使公司發現和找到能創造出一流優這種能力能使公司發現和找到能創造出一流優勢的業績和模式。它們來源于勢的業績和模式。它們來源于 技術或科學知識技術或科學知識 專有的數據專有的數據 擁有前沿性業務最大份額的信息擁有前沿性業務最大份額的信息 發明成功產品的純創造性能發明成功產品的純創造性能 卓越的分析與推理卓越的分析與推理 ( 2 ) 前線執行能力：前線執行能力： 最終產品或服務的質量會因前線人員的工作質量而發最終產品或服務的質量會因前線人員的工作質量而發生變化生變化（3）核心能力的特性）核

28、心能力的特性: 延展性；用戶價值；延展性；用戶價值； 獨特性；價值的可變性。獨特性；價值的可變性。公司核心能力舉例：公司名稱核心能力市場/產品/經營日本本田公司(Honda) 發動機和電動火車技術摩托車、汽車、發電機、割草機等美國 3M 公司粘結（粘性材料）技術砂紙、 磁帶、 錄像帶、告示貼日本索尼公司(Sony)小型化、袖珍化技術袖珍錄相機及收錄機、小型液晶電視等日本佳能公司(Canon)光學與圖象技術復印機、照相機、激光打印機 3 忽視核心能力的危險忽視核心能力的危險 貽誤發展商機貽誤發展商機 資源無法調動資源無法調動 核心能力被割裂與削弱核心能力被割裂與削弱 喪失警惕喪失警惕 忽視未來發

29、展忽視未來發展 對競爭措手不及對競爭措手不及 無意中丟失重要技能無意中丟失重要技能 4 企業核心能力的評估企業核心能力的評估 我們的技能是否真的卓越？我們的技能是否真的卓越？ 我們怎樣保持卓越性？我們怎樣保持卓越性？ 核心能力能產生多大的價值？核心能力能產生多大的價值？ 核心能力是我們價值商品的一部分嗎？核心能力是我們價值商品的一部分嗎？ 普氏的論述普氏的論述 5 企業核心能力的培育方法企業核心能力的培育方法演化法演化法經營者選定一個目標，由全體員工經營者選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設法在合理期限內在原有工作崗位一起努力，設法在合理期限內建立特定核心能力。建立特定核心能力。

30、蘊育法蘊育法企業成立一個專門小組，針對企業企業成立一個專門小組，針對企業選定的目標全力開發，負責在選定的目標全力開發，負責在2-3年內培育出年內培育出一種核心能力。一種核心能力。兼并法兼并法先挑選心目中的理想能力，然后采先挑選心目中的理想能力，然后采取并購擁有這一技能的公司的策略。取并購擁有這一技能的公司的策略。 制定獲取核心能力的計劃制定獲取核心能力的計劃 培養新的核心能力培養新的核心能力 部署核心能力部署核心能力 保護并保持核心能力的領先地位保護并保持核心能力的領先地位 避免核心能力剛性避免核心能力剛性組織工作組來界定核心能力組織工作組來界定核心能力確定核心能力的要素構成確定核心能力的要素

31、構成高層領導參與高層領導參與找出現有的核心能力找出現有的核心能力6 核心能力的管理核心能力的管理 十年后領先十年后領先 為了保持并擴大現為了保持并擴大現有市場份額，需要哪些有市場份額，需要哪些新的核心能力？新的核心能力？ 大商機大商機 參與未來最誘人的參與未來最誘人的市場，需要培育哪些新市場，需要培育哪些新核心能力？核心能力？ 填補空白填補空白 通過更好地利用現通過更好地利用現有的核心能力，提高我有的核心能力，提高我們在現有市場中地位的們在現有市場中地位的機會是什么？機會是什么？ 空白領域空白領域 通過創造性地重新通過創造性地重新布署或重新組合現有核布署或重新組合現有核心能力，我們能夠創造心能

32、力，我們能夠創造的新產品或新的服務是的新產品或新的服務是 什么？什么？新新的的現現有有的的核心核心能力能力現現 有有 的的新新 的的市市 場場圖圖 制定獲取核心能力計劃制定獲取核心能力計劃第四節第四節 市場份額和市場地位分析法市場份額和市場地位分析法 一種較現實的內部環境靜態分析法一種較現實的內部環境靜態分析法1市場份額分析市場份額分析市場份額市場份額 = 該企業的市場銷售額該企業的市場銷售額 /全部市場銷售額全部市場銷售額 發生以下變化都會增發生以下變化都會增加市場份額的機會；加市場份額的機會； 整體市場迅速增長；整體市場迅速增長； 技術、社會價值觀和法律環境的變化；技術、社會價值觀和法律環

33、境的變化； 有利的競爭條件有利的競爭條件2.相對市場地位分析相對市場地位分析: 波士頓公司（波士頓公司（BCG）的成長份額矩陣的成長份額矩陣 幫助企業在內部業務和外部行業優勢中建構起聯系幫助企業在內部業務和外部行業優勢中建構起聯系 可采取的策略：可采取的策略： 問題業務：問題業務：發展策略發展策略 擴大市場份額，擴大市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到目標；甚至不惜放棄近期收入來達到目標； 現金牛業務：現金牛業務：維持策略維持策略保持市場份額；保持市場份額； 明星業務：明星業務：收獲策略收獲策略 增加短期現金收入，增加短期現金收入，不考慮長期影響；不考慮長期影響； 瘦狗業務：瘦狗業務：放棄策略

34、放棄策略出售和清理某些產出售和清理某些產品，以便把資源轉移到更有潛力的領域。品，以便把資源轉移到更有潛力的領域。4568721322%20%18%16%14%12%10% 8% 6% 4% 2% 01041.5210.4 0.5明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛問題問題市市場場成成長長率率相相 對對 市市 場場 份份 額額圖圖 波士頓公司的成長波士頓公司的成長-份額矩陣份額矩陣名星名星瘦狗瘦狗現金牛現金牛問號問號問號問號名星名星瘦狗瘦狗現金牛現金牛# 3# 2# 1市市場場增增長長率率市市場場增增長長率率（a）成功的路線成功的路線（b）失敗的路線失敗的路線高高低低低低高高圖圖 成長成長

35、-份額矩陣的應用份額矩陣的應用 BCG 矩陣的重要性在于它可以提出一矩陣的重要性在于它可以提出一些重要問題供討論些重要問題供討論 從整個組織上觀察產品從整個組織上觀察產品/服務及其它活動服務及其它活動的組成是否平衡；的組成是否平衡； 企業資源利用是否平衡；企業資源利用是否平衡； 資源分配是否與產品資源分配是否與產品/市場地位相協調。市場地位相協調。投資/成長收獲/放棄選擇/盈利圖圖 通用電氣公司多因素業務經營組合矩陣通用電氣公司多因素業務經營組合矩陣DEGFABC123454321行行業業吸吸引引力力高高中中低低業務實力業務實力市場份額高高中中低低第五節 SWOT分析法 SWOTSWOT代表代

36、表 優勢優勢（StrengthsStrengths） 劣勢（劣勢（WeaknessWeakness） 機會機會（OpportunitiesOpportunities） 威脅（威脅（ThreatsThreats） SWOTSWOT分析是將前面內容的綜合和概括分析是將前面內容的綜合和概括 優勢劣勢優勢劣勢著眼于企業自身的實力及其與對著眼于企業自身的實力及其與對手的比較手的比較 機會威脅機會威脅將注意力放在外部環境的變化及將注意力放在外部環境的變化及其對企業的可能影響上其對企業的可能影響上 1.1.優劣勢分析優劣勢分析( (SWSW) ) 1) 1)競爭優勢的概念競爭優勢的概念 競爭優勢是指在消費者

37、眼中一個企業或它的產競爭優勢是指在消費者眼中一個企業或它的產品有別于其競爭對手的任何優越的東西，它品有別于其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性以及風格形象等。可靠性、適用性以及風格形象等。 2 2）維持競爭優勢）維持競爭優勢 企業維持競爭優勢的持續時間至關重要，而企業維持競爭優勢的持續時間至關重要，而反應延遲期的跨度主要是由行業的競爭態勢反應延遲期的跨度主要是由行業的競爭態勢決定的。影響競爭態勢的關鍵因素是：決定的。影響競爭態勢的關鍵因素是： 建立某種優勢要多長的時間；建立某種優勢要多長的時間； 能夠獲得的優勢有多大；能夠獲得的優勢有多大； 競爭對手作出有力反應需要多長的時間競爭對手作出有力反應需要多長的時間 維持競爭優勢維持競爭優勢ABCX競爭者僅僅通過修正它們自競爭者僅