1、潤妍營銷失敗分析1、 潤妍之母寶潔在中國的發展 寶潔公司始創于1837年，是世界上最大的日用消費品公司之一。每天，在世界各地，寶潔公司的產品與全球一百六十多個國家和地區消費者發生著三十億次親密接觸。 一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔在中國業務發展的歷程。寶潔在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設有多家分公司及工廠，員工總數超過六千三百人，在華投資總額超過十億美元。 二 十年來，寶潔在中國的實行多品牌戰略，建立了出色的組織結構，推行將利益訴求與感情訴求相結合的企業文化，并且承諾在中國做一個模范企業公民，因此寶潔在日用消費品市場上得到

2、了廣大中國消費者的認可與支持，其業績也得到飛速的發展。 中國洗護發產品是化妝品行業乃至日化產業市場規模最大，市場競爭難度最大的產品大類市場。國際日化及合資企業寶潔、聯合利華、絲寶占居主導位置，其中 寶潔是市場領導者,占市場份額的40%左右。絲寶、聯合利華是 市場挑戰者，占30%的市場份額左右，國產品牌僅狹存于中低檔部分市場。洗發水由開始的高檔消費品變成普通日用消費品。在中國洗發水市場上飄柔、潘婷、海飛絲洗發水可謂是是一騎絕塵，為寶潔在中國占領了很大的市場份額。可是2002年，寶潔卻因為潤妍在中國打了敗仗。潤妍是寶潔旗下唯一針對中國市場原創的日化品牌，也是寶潔利用中國本土植物

3、資源生產的唯一系列產品。潤妍是寶潔旗下在中國失敗的第一個品牌。2、 潤妍的出生背景 當寶潔的潘婷、飄柔、海飛絲等在中國市場輪流叫賣時，國內的本土品牌找準其弱點，推出了與其定位不同的“植物”、“黑頭發”等概念，于是直接威脅到寶潔的主導地位。“植物一派”的開山祖師是重慶奧妮。1996年，重慶奧妮隆重推出奧妮首烏洗發露，在洗發水市場刮起了一股黑色旋風，當年市場占有率上升到7。1997年，重慶奧妮洗發水根據中國人對中藥的傳統信賴，率先在全國大張旗鼓地推出了植物洗發全新概念，并且表現極為優秀，隨著“百年潤發”的推出，奧妮的銷售額達到了最高點。1997年，奧妮的市場占有率僅次于飄柔，位居第二位。重慶奧妮的

4、迅速崛起，引起了寶潔的警惕。在奧妮等競爭對手發動的“植物”、“黑發”等中國概念的進攻下，寶潔旗下產品被競爭對手重新定位，貼上了“化學制品”、“非黑頭發專用產品”標簽。為了改變被動的局面，寶潔從1997年調整了其產品戰略，決定為旗下產品引入黑發和植物概念，以應對國內品牌及國際老對手的挑戰，進一步鞏固自己的霸主地位。 鑒于植物洗發全新概念在中國的成功推出，寶潔公司在中國的經理人員也提出相應的中草藥洗發水的概念，提出了研制中草藥洗發水的要求，并且邀請了許多知名的中醫向來自研發總部的技術專家們介紹了傳統的中醫理論。在新策略的指引下，寶潔按照其一貫流程開始研發新產品。從消費者到競爭對手，從名稱

5、到包裝、到價格確定，寶潔處處把關測試。按照慣例，寶潔為其產品建立了一個品牌小組，設品牌經理1人，助理經理2人，秘書1人，負責產品品牌的長期投資、全面工作的協調。 包括產品的品牌經理在內的十幾個人分頭到北京、大連、杭州、上海、廣州等地，選擇符合條件的目標消費者，和他們一起生活48小時，進行“蛔蟲”式調查；1999年9月，在潤妍產品測試階段，寶潔再次反省了對產品定位、品牌概念、產品包裝、廣告創意等的認識，對原有的計劃進行了部分修正，并最終將其定位確定為“東方女性的黑發美”的理念。就在此時所有的寶潔家族人員在籌備著新的成員的到來，潤妍孕育而生。潤妍一出生就被寶潔家族人員寄予厚望，視為寶潔全

6、新的增長點。3、 潤妍的性格特點及入市后的表現潤妍是寶潔公司推出的第一個專門針對東方人發質、發色設計的中草藥配方洗潤發產品，它結合了國際最先進的潤發技術和天然中草藥精華，為秀發提供全面的、從內到外的滋潤，并逐漸加深秀發的自然黑色，展現現代東方女性烏黑、滋潤的迷人秀發。潤雅卓越的品質，獨特的理念給人留下了深刻的印象，如衣著美麗的少女走入人們的視線之中。 2000年，潤妍終于等到了面世的一天，針對18-35歲女性，定位為“東方女性的黑發美”，潤妍的上市給整個洗發水行業以極大的震撼，其包裝、廣告形象無不代表著當時中國洗發水市場的一流水準。為了更好地推廣，寶潔專門建設網站進行網上和網下推廣活動，成立了

7、潤妍俱樂部。在“潤妍”網站，提供了從問卷詢查、電視廣告回顧、動畫到美發科普等內容的系列推廣。潤妍問世后，寶潔還啟動了兩個令人印象深刻的公關活動：贊助電影花樣年華和“周莊媒體記者東方美發秀”。但潤妍推出的兩年時間中，其市場表現卻令寶潔上下感到失望。資料顯示，潤妍在上市后的銷售額大約在1億左右，廣告費用約占10。兩年時間里，潤妍雖獲得一些消費者認知，但其最高市場占有率從未超過3，這個數字，不過是飄柔市場份額的110。在潤妍上市半年后，一份對北京、上海、廣州和成都女性居民的調查也顯示，在女性最喜愛的品牌和女性常用的品牌中，夏士蓮黑芝麻排在第6位，而潤妍則榜上無名，另一份調查則表明，看過夏士蓮黑亮去屑

8、洗發水的消費者中有接近24愿意去買或者嘗試；而看過潤妍廣告的消費者中，愿意嘗試或購買的還不到2。而2001年6月的財務報告顯示，寶潔上一財政年度第四季出現了3.2億美元虧損，這也是寶潔公司過去八年來首次季度虧損。潤妍的表現著實讓寶潔家族失望。為了實現資源向具有競爭力的品牌集中，寶潔將同樣是草本概念的伊卡璐品牌收歸麾下，寶潔決定正式放棄在中國推出的潤妍品牌。4、 潤妍走向失敗的原因 潤妍如一耀眼的明星頃刻間隕落，原因是多方面的，如過度迷戀調研，而忽略了現實市場的影響從而錯失了入市良機；廣告概念錯位，導致消費者不買帳，銷量上不去；缺少營銷渠道的支持，無疑導致消費者想購買產品卻無跡可尋的狀況；試圖改

9、變消費者的消費習慣更是一個嚴重的錯誤等。下面主要從試圖改變消費者的消費習慣、目標消費者定位狹隘進行原因分析（一） 潤妍的失敗：試圖改變消費習慣從潤妍產品本身來說，與中國人洗發習慣相左是其中一個原因。潤妍推崇先洗發后潤發,采用的是和主流產品不同的劑型，需要經過洗發和潤發兩個步驟。這種產品在我國上世紀80年代曾是主流，但現在隨著生活節奏的加快，以及消費者已經被2合1產品慣壞了，他們并不喜歡把洗頭時間拖長一倍。而潤妍卻試圖去改變消費者的習慣，無疑是潤妍犯下的一個嚴重錯誤。 市場調查表明，在歐美、日本、香港等發達市場，約80%左右的消費者都會在使用洗發水后單獨使用專門的潤發產品。而在中國，這個比例即使

10、在北京、上海等大城市也只有14%左右，全國平均還不到10%，這說明國內大多數消費者還沒有認識到專門潤發步驟的必要性。從而導致消費者并不對潤妍這種洗發加護發的產品買單。從出發點來說，寶潔推出潤妍一方面是借黑發概念打造屬于自己的一個新品牌，另一方面就是把潤發概念迅速普及。 寶潔的做法之所以沒有奏效，是因為當時國人對于洗發的認識還沒有達到這個水平，因此啟動市場是個漫長的過程，嫌程序麻煩是大家的常態。生活壓力大，工作繁忙，使人們無法和發達國家的消費者一樣細心、耐心地呵護自己的頭發。消費習慣的改變不是寶潔一朝一夕可以完成的，如果潤妍想要長久生存下去，需要教育的成本和時間是必要的。可是寶潔已經等不及了，在

11、收購了伊卡璐之后，潤妍很快趕出家門。（二） 目標消費者定位潤妍從孕育開始，就應該是一個別人市場制造之后的延續產品，因為這一部分人群已經具有對黑頭發的認知和使用習慣，也是品牌切入最為經濟的辦法。但不知是出于不屑還是對未來趨勢的判斷過于自信，寶潔居然舍棄了已經存在的市場而獨辟蹊徑，將目標人群定位為18-35歲的城市高知女性，于是我們可以看到潤妍具有唯美的廣告形象和唯美的視覺沖擊，其包裝也是素雅和高貴的。但問題在于這部分人群是否是真正的購買者？眾所周知洗發水是日用消費品，直接滿足人類生活需求，有與生活關系密切、周轉速度快、品質差異不大的特點，因此具有可替代性。在這個競爭激烈的洗發水市場，潤妍抓住消費

12、者具有一定的難度，同時寶潔竟然舍棄了原來已經存在的消費者中檔市場，將目標人群定位為18-35歲的城市高知女性。于是我們可以看到潤妍具有唯美的廣告形象和唯美的視覺沖擊，其包裝也是素雅和高貴的感覺，但這群高知女性人數太少，而想讓廣告吸引這群“少數貴族”又實在太難。寶潔憑借高端消費群的定位確定了潤妍的高零售價格，由于日用品的消費量受價格影響明顯，需求彈性高，當潤妍的零售價格定的高于消費者所接受的范圍時，消費者就會轉向其他牌子的洗發水進行消費。從而使潤妍本來銷售不佳的場面更是雪上加霜。潤妍定位的18-35歲的城市高知女性人群，屬于社會階層當中的潮流引導者，她們的行為特點就是改變現狀、不斷創新、追求時尚

13、。隨著時尚的不斷發展，其發型與顏色都在不斷變換，在她們眼里，黑色是最守舊的一種，而潤妍所追求的卻是烏黑滋潤的迷人秀發，這就造成了與目標消費者的訴求存在差異，“黑發美”已經遠離時尚，不是18-35歲女性的追求了，但在潤妍的宣傳中，消費者只明白“黑頭發”的概念，黑頭發僅僅是符合現有消費者的認同和情感聯想，而其它的支撐或利益才是購買誘因，對其中是否含有植物配方養發護發的效果知之甚少。潤妍在大量的推廣中并沒有把消費者最重視的利益點突出來，這就使廣告訴求無效，做了無用功，因此潤妍并不是18-35歲的城市高知女性所選擇的洗發產品。這樣使得潤妍既沒有原來中檔消費者支持更得不到18-35歲的城市高知女性的青睞

14、。五、潤妍失敗后寶潔的表現隨著消費者的興趣已轉移，銷量和利潤不斷下降、不可能再回升，競爭者相繼退出市場，新產品正嶄露頭角。為了實現資源向具有競爭力的品牌集中，寶潔公司于當年5月以49.5億美元的代價將同樣是草本概念的伊卡璐品牌收歸麾下。自此，潤妍正式被寶潔放棄。六、潤妍帶來的啟示（1）抓住市場機會，主動出擊，占領有利地位。對于寶潔在潤妍研發上過度迷戀，提案被擱置兩三年，同時忽略市場對產品的影響，錯過了品牌推出的最佳時機，從而貽誤了產品在市場上的發展戰機，在面對新的市場機遇時企業應盡量提高效率，省去不必要的環節，疏通內部交流渠道，合理分配人員和工作項目。在市場現有尚存時及時推出新產品，搶占市場，

15、進而增加市場份額。我國本土企業，特別是一些目前在本土已經看似強大的企業更應該從中吸取教訓，得到有益的啟示：那就是從市場競爭戰略的角度來看，任何企業的任何競爭優勢都是暫時的，因為競爭是一個動態的過程，一旦固步自封，忽視了通過創新，忽略了市場，或者放慢了進入市場速度，停滯了提升競爭優勢的可保持性的步伐，你就會給予你的對手充足的蓄勢和攻擊時間和機會。那么無論你有多么強大，你都可能難逃一敗。（2）在目標消費者定位上所帶來的啟示：寶潔策略讓高端消費群影響低端消費群，但高端消費者并不多，同時寶潔也放棄原有的中檔市場的支持，而貿然進軍一個基礎相對薄弱的市場。中檔市場雖所沒有高端市場的利潤高，但消費者眾多，總

16、的利潤也會相當豐厚。就如有人說賣奔馳的，可能開桑塔納，而賣桑塔納的，可能開奔馳，意思就是，經銷最大量的消費群的產品成功把握最大。（3）消費者習慣對產品研發的啟示：潤妍在產品定位時將洗護分開，沒有考慮消費者習性和產品的發展前景，染發必然成為潮流。因此新產品的研發應該以消費者為中心，以消費者的訴求為產品研發的目標。不應脫離消費者的要求而去自行研制產品。當潤妍脫離消費者，無法滿足目標消費者的訴求，。同時應注意產品大量的推廣中要注意把消費者最重視的利益點突出來，否則就會使得廣告訴求無效，做了無用功，從而導致產品無人問津，銷量上不去。（3）只注重廣告拉動，而忽視渠道推動. 一貫作風強硬的寶潔，不會向渠道低頭，而渠道也不會積極配合寶潔的工作，潤妍與消費者接觸的環