1、.校長該怎樣管理教師教師管理是一個老話題，但今天看來，它面臨很多新情況、新問題，需要校長做出審慎的思考。 一、要求教師以學(xué)生為本，校長首先要以教師為本不止一次聽到有校長說：“沒有學(xué)生要老師干什么.”言下之意，教師要善待學(xué)生，沒有學(xué)生，教師就沒有存在的必要。這個話雖然不錯，但它讓教師聽起來不舒服。反過來說，沒有教師特別是沒有一批名師，學(xué)生又從何而來.10多年前，某中學(xué)在當(dāng)?shù)厮愕蒙鲜且凰∮忻麣獾膶W(xué)校，每年都有大批學(xué)生考上大學(xué)，所以家長都愿意把孩子送到這所學(xué)校就讀。可后來由于大批優(yōu)秀教師外流，辦學(xué)質(zhì)量嚴(yán)重下降，甚至連續(xù)幾年沒有一名學(xué)生考上大學(xué)，于是到該校就讀的學(xué)生越來越少。無奈之下，當(dāng)?shù)亟逃块T只

2、好將該校合并到另外一所學(xué)校。所以，校長一定要善待教師，什么是校長的“大事”“要事”.這就是校長的“大事”“要事”！現(xiàn)在一講到“以人為本”，首先想到的是以學(xué)生為本。我絕無意于說這有什么不對的地方，問題是，以教師為本呢.我們關(guān)注了多少.一些學(xué)校提出“學(xué)生是上帝”，“家長是我們的衣食父母”，“為了學(xué)生的一切” （教育能否做到“為了學(xué)生的一切”.近代以來，一直爭論“教育萬能論”與“教育無能論”，其實，教育既不是無能的，但也絕不是萬能的），我以為，這些口號少喊點也罷，喊多了會養(yǎng)成學(xué)生及家長的“驕嬌二氣”。即使是上體育課摔了一個包塊，或者破點皮、出點血，家長都會不依不饒地鬧到學(xué)校-你摔到誰也不能把我“上帝

3、”摔到了！現(xiàn)在一些企業(yè)不再提“顧客第一，員工第二”。道理很簡單，因為“種瓜得瓜種豆得豆”！只有當(dāng)員工受到尊重，他們面對顧客的時候，才有可能心平氣和地尊重顧客。很難想象，一個不受尊重、灰頭土臉的員工，他能真情地“視顧客為上帝”。同理，要求教師“以生為本”，校長首先就要“以師為本”，否則，你口口聲聲提倡、要求的教師以生為本就只能是一句空話而已。二、要大力倡導(dǎo)并恢復(fù)“師道尊嚴(yán)”走進新課改之后，我們提倡建立“、平等、新型的師生關(guān)系”。就課堂教學(xué)而言，這是應(yīng)該的，因為長期以來，在教學(xué)活動中，教師“集權(quán)”“主宰”，從“教室”這個名稱就可見一斑-這是教師施教、學(xué)生靜聽的地方！從課堂活動的時間構(gòu)成上看，它主要

4、甚至一直是在教師的直接控制之下；從空間構(gòu)成上看，課堂活動的場所基本上處于教師的全方位控制之下（傘狀空間），學(xué)生一個個端坐在自己的不到一平方米的“私有化小空間”中，他們既是自己“私有化小空間”的主人，又是其“奴隸”。所以，變革課堂教學(xué)活動中的師生關(guān)系勢在必行。但是，在師生一般的交往關(guān)系上，我們應(yīng)該有一點師道尊嚴(yán)的東西。師道沒有尊嚴(yán)，那不只是教師的悲哀，而是一個教育體系的悲哀，是一種文化的悲哀。試想，教師沒有權(quán)威、不受尊敬，你講話誰聽.你的教育教學(xué)效果何以保證.有時跟一些校長聊到這個問題，校長表示出幾分無奈：教師批評學(xué)生，學(xué)生還會對教師瞪眼睛，做出一副憤憤然甚至要報復(fù)的樣子；或者你批評他，他回家向

5、家長告刁狀，家長不明就里，闖到學(xué)校，對教師無禮。南方周末2009年8月19日刊登了某校外籍教師加藤嘉一寫的一篇文章中國學(xué)生為何沒禮貌，文中說：“我從2004年開始在某校教日語。一天傍晚放學(xué)，高中樓一層大廳，我跟另外一位年輕的中國籍教師邊聊邊走。同學(xué)們穿著校服，背著書包，有的大聲聊天，有的談戀愛，紛紛離開校園。我感覺很孤立，幾乎沒有一個學(xué)生理我們。我問旁邊的老師：他們怎么回事，面對著老師，連再見都不說.老師回答：現(xiàn)在的孩子都是這樣的，忙他們自己的。忽然，有個女生邊跑邊向我們擺擺手，快速說：拜拜！打招呼的學(xué)生只有這一個，用的是英語。老師說：那是馬來西亞的留學(xué)生。”讀過之后，令人汗顏！我們口口聲聲“

6、文明古國”“禮儀之邦”，可學(xué)生見到教師竟然如此“陌如路人”。所以，我們以為，不要一味的、簡單的以課堂教學(xué)中的“、平等、新型師生關(guān)系”來代替一般形態(tài)的師生關(guān)系。這是兩個層面的問題，不要混為一談。三、對有個性的教師多給予包容教師無論是工作能力還是工作績效上都是有差異的，“才干越高的人，其缺點往往越多”，這里面有兩種情況：一是業(yè)務(wù)能力強的教師，往往有點個性，有點脾氣，有時甚至?xí)驗閷W(xué)校“愛之深，恨之切”而發(fā)點牢騷。能力弱的教師，上課上不好，帶班帶不好，唯恐“落聘”“下崗”，他哪敢有什么脾氣.二是業(yè)務(wù)能力強，承擔(dān)的工作任務(wù)往往會多一些，即“能者多勞”“鞭打快牛”。而做事做得越多，出錯的幾率就越大，如

7、同“山越高，谷越深”，有時聽到人抱怨“真是的，做得越多越倒霉”，就是這個道理。不做事，天天“一張報紙一杯清茶”，哪來錯誤.不求有功至少他沒有“過”！因此，校長要正確看待有個性的教師及出錯誤的教師，看人看事，要看其主流，不能因為他身上有這樣那樣的小毛病，就全盤否定他，更不要試圖打磨他的“棱角”，“對人的多樣化要有絕對的包容性，不能讓學(xué)校成為改造員工個性的工廠”。而且，校長要敢于、善于與這些有個性、有思想的人交流，“與所見相同的人溝通，毫無益處，要有分歧才有收獲”。如同下棋，找新手下，雖然能滿足你想贏的虛榮心，但事實上對你棋藝的切磋提高是毫無幫助的，真想下棋就“找高手”。管理大師德魯克認(rèn)為，一個領(lǐng)

8、導(dǎo)僅有自己的見解還不夠，還應(yīng)注意“反面意見的運用”。他說，唯有反面意見，才能保護決策者不至于淪為組織的俘虜；反面意見本身正是決策需要的“另一方案”；反面意見還可以激發(fā)人的想象力。四、實行差異化的人事政策一些校長在事關(guān)工作任務(wù)的分配、教職工福利待遇、培訓(xùn)進修機會、獎勵和榮譽等問題上，總是試圖縮小差距，覺得大家都是同事，各自的工作都很重要，彼此差距拉大了不利于“和諧”，不利于安定團結(jié)。這是一個很冠冕堂皇的理由，其實有些領(lǐng)導(dǎo)還有個人的“小九九”-工作上的事，誰也不得罪，盡可能取悅所有的人，試圖能得到所有人的肯定，有一個好口碑。其實，“一視同仁的人事政策是錯誤的，而差異化的人事政策才是上策”。從工作能

9、力和工作績效來看，人分三種：一是滿足于“做完了”，也就是說，在數(shù)和量上把領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作完成了，不太考慮工作的質(zhì)量，反正最后有你領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)；二是認(rèn)真做事，做好為止。對工作，不滿足于僅僅“做完”了，而是盡心盡力追求“做好”，這些員工是一個單位的骨干力量；三是幾乎做不成什么事情，甚至是他越幫你會越忙，真正是“幫忙”。所以，按“人才活力曲線”，應(yīng)該將人才分三個等級管理：A級20%，B級70%，C級10%。一味地和稀泥，取悅甚至討好所有的人，不僅沒有必要，而且也不可能，它只會給工作帶來消極的影響，那就是通常所說的“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，時間長了，誰還愿意多干、干好.當(dāng)然，差異化的人事政策的運用

10、對校長要求很高，它要求校長在事關(guān)教師的專業(yè)發(fā)展和福利待遇等問題時，要做到公開、公平、公正。中國文化歷來是“不患寡而患不均”，但如果這個“不均”做到了公開、公平、公正，那還是能夠服眾、服人心的。校長不能以“差異化的人事政策”為名，行不講原則、不看業(yè)績而濫賞濫罰、厚此薄彼之實。五、要幫助教師實現(xiàn)專業(yè)發(fā)展醫(yī)生的真功夫在病床上，教師的真功夫在課堂上。20世紀(jì)60年代“衛(wèi)星沖擊”以來，各國中小學(xué)教育走過了教學(xué)方法改革、課程教材改革的路，一波三折后人們終于發(fā)覺：提高教師的“真功夫”才是解決課程教學(xué)問題的關(guān)鍵。一直到現(xiàn)在，一些領(lǐng)導(dǎo)還沒有意識到教師的重要性，總以為，教育改革也好、課程改革也罷，只要加強領(lǐng)導(dǎo)、加

11、大投入，就能取得成功。其實，課堂對于教師來講，“我的地盤我作主”，教師在課堂里不能由衷地、發(fā)自內(nèi)心地投身于課程、教學(xué)、教材、教法等的改革，任何外在的要求、提倡、號召，作用都是微乎其微的。所以，校長要致力于提高教師的“真功夫”，不要以為，只要關(guān)心教師的生活，噓寒問暖，教師有困難，給予接濟；教師自己或家人生病了，登門看望；教師家里有喜事，上門恭喜就夠了。這些當(dāng)然是關(guān)心教師、使教師產(chǎn)生歸屬感、調(diào)動教師積極性的有效辦法，但即便這些都做得100%到位，如果不在教師成長的核心問題上做實質(zhì)性工作，那么，也不能算是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)，就像管理大師德魯克所說的：“把一個人留在無法幫助他茁壯成長的地方，才是真正無情的

12、假仁慈。”六、與教師建立以績效為基礎(chǔ)的人際關(guān)系人際關(guān)系應(yīng)建立在“貢獻”的基礎(chǔ)之上，而不應(yīng)建立在管理者個人的性格和喜好之上。有學(xué)者甚至提出一個耐人尋味的觀點：“一個CEO在企業(yè)里沒有朋友。”管理大師德魯克說，組織中的“士氣”，并不意味著“人們在一起相處得很好，即和睦相處”，檢驗的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績效，而不是互相遷就。如果人際關(guān)系不是以“在工作中取得杰出績效而感到滿足”為依據(jù)，那么實際上就是不良的人際關(guān)系，并會導(dǎo)致萎靡的精神。他還說，“在以工作或任務(wù)為主的組織環(huán)境中，如果我們不能有所貢獻，那么即使能與其他人和諧相處、愉快交流，又有什么意義呢.”這些論述雖然主要是就企業(yè)管理而言的，但其實企業(yè)管理也好、事業(yè)

13、單位如學(xué)校的管理也好，很多東西是共同的，是可以遷移的。管理學(xué)上有一個“圓心原理”，意思是說，作為單位領(lǐng)導(dǎo)，只能把自己定位成一個圓的圓心，你跟任何一個員工都是等距離，不能跟某一個走得太近，形成自己的“小圈子”。一旦形成了自己的“小圈子”，你的管理體系很可能是失效的。因為，到時可能只有圈內(nèi)的人肯為你賣命，而圈子外面的人是不會給你賣命的，甚至?xí)戎茨阈υ挼摹；谥乜冃А⒌染嚯x這兩個原則，校長與教師建立健康而良好的關(guān)系，這樣，大家才會真正地“心往一處想，勁往一處使”，謀求把工作做好。中國象棋有一個規(guī)則，小兵、小卒過了河，就如“車”如“炮”。如果一個學(xué)校，不僅是一兩個領(lǐng)頭的兵、卒過河了，而是一群人整體

14、過河了，你想想，那該是何等的氣勢！校長如何有效地抓好學(xué)校管理一、校長應(yīng)該做到：走下去、走出去、走上去、走進去 “走下去”就是從群眾中來，到群眾中去，做到俯下身子，深入基層，深入人心。首先到教職工中去。校長管理學(xué)校的主要任務(wù)就是要充分調(diào)動和發(fā)揮教師工作的積極性和創(chuàng)造性，而積極性和創(chuàng)造性不是校長發(fā)號施令就能激發(fā)的，需要校長以人為本，以情換情，以心換心。唯一的途徑就是到教職工中去，和他們一起工作，同甘共苦，傾聽呼聲，交流感情。當(dāng)然校長不可能和教職工做同樣的事，也沒有必要這樣做，教職工也不會在乎“朝朝暮暮”，而在乎“心中有了他”。校長應(yīng)該有這種意識、這樣的行動，應(yīng)該尋找機會與教職工一起工作和活動，比如

15、，可以建立年級辦公制度，定期和老師一起辦公；開展“讀書沙龍”，和老師一起交流；和老師一起上課，大家共同發(fā)展；祝福老師生日，同享幸福快樂；實施關(guān)心子女工程，解除老師后顧之憂等等。其次，到學(xué)生中去。陶行知先生說：“要學(xué)生做的事，教職員躬親共做；要學(xué)生學(xué)的知識，教職員躬親共學(xué)；要學(xué)生守的規(guī)矩，教職員躬親共守。”大師的話啟迪并警醒我們：教育是人學(xué)，是塑造人的心靈的藝術(shù)，而要教育人、塑造人、發(fā)展人，首先要了解學(xué)生，了解學(xué)生必須走近學(xué)生，走進學(xué)生的心靈。同時，校長要帶動老師深入到學(xué)生中去，讓師生擁有真正的“精神交通”。校長、老師可以和學(xué)生一起活動，享受少年樂趣；與學(xué)生一起休息，體驗寄宿生活；同學(xué)生結(jié)成朋友

16、，傾聽學(xué)生聲音；讓自己成為學(xué)生，師生共同學(xué)習(xí)；到每個學(xué)生家庭，構(gòu)建教育通道。這樣的教育肯定是“無痕”的教育，也是有效的教育。 “走出去”就是借他山之石，攻自己之玉，憑誠心魅力，造發(fā)展環(huán)境，做到眼觀六路，耳聽八方，主動出擊，讓寸進尺。一方面是走出去學(xué)習(xí)。校長辦學(xué)首先要視野廣闊，學(xué)會借鑒，他為我用，這樣可以少走彎路。可以組織學(xué)校考察，可以開展校際交流，可以參加專題研討，可以拜訪教育大師。另一方面是走出去協(xié)調(diào)工作。對于學(xué)校發(fā)展有關(guān)的單位和部門要主動去公關(guān)、協(xié)調(diào)，努力為學(xué)校發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。可以有空去坐坐，主動出擊攻關(guān)，節(jié)日去祝賀，拉近感情距離，讓學(xué)校用如“寸”的感情投資換來如“尺”的回報。 “

17、走上去”就是真心打動，爭取政策，四面方圓，協(xié)調(diào)工作，做到目中有領(lǐng)導(dǎo)，心中有自尊，行中有分寸。校長辦學(xué)要確立“依靠政策，依靠教師，依靠學(xué)生家長”的思想，對內(nèi)要全心全意依靠教師，依靠學(xué)生家長，對外要積極爭取領(lǐng)導(dǎo)支持。有人說要錢不如要政策，這話確實有道理。外部政策直接關(guān)系學(xué)校的生存和發(fā)展，一項好的政策可以讓學(xué)校發(fā)展加速，受用長久，一項不利的政策也足以使學(xué)校衰敗。因此，校長要著眼長遠(yuǎn)，善于謀勢，走上去積極爭取資金和政策的支持。在日常工作中，要通過各種方式向領(lǐng)導(dǎo)傳遞學(xué)校發(fā)展信息，特別是讓領(lǐng)導(dǎo)興奮的學(xué)校成績，讓領(lǐng)導(dǎo)及時享受到學(xué)校成功和發(fā)展的快樂。要少煩擾，多匯報，送喜報，要經(jīng)常請領(lǐng)導(dǎo)到學(xué)校指導(dǎo)，特別是現(xiàn)場

18、辦公，這樣解決問題最快，效率最高。 “走進去”就是走進書本，走近大師，與書本對話，與大師對話。有人說教師擁有多少，才能給學(xué)生多少。我要說校長擁有多少，才能給教師多少。不讀書，不能教書，更不能領(lǐng)導(dǎo)教書的人。有人說校長工作很忙，沒有時間讀書，這話有失偏頗，我們不少校長的時間是花在應(yīng)酬招待、迎來送往上，浮躁得連讀書的時間都沒有，這樣的校長怎么能建設(shè)“書香校園”、“學(xué)習(xí)型學(xué)校”.朱小蔓教授說：“要用讀書支撐我們的生命。”校長更應(yīng)該如此，要養(yǎng)成讀書的習(xí)慣，要讀經(jīng)典的書、大師的書、實踐的書、學(xué)生的書，還要和老師一起讀書，可以每年為教師推薦好書，節(jié)日為教師送書，每月和教師論書，每學(xué)期和老師一起考書（如業(yè)務(wù)考

19、試），實現(xiàn)校長、老師共同學(xué)習(xí)，共同成長。 二、校長要做廣大教師智慧的集中者 校長是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者和辦學(xué)權(quán)力的擁有者，隨著教育體制改革的不斷深入，校長負(fù)責(zé)制賦予了校長更多、更大的權(quán)力。在這種形勢下，校長必須清醒地認(rèn)識到，作為學(xué)校管理決策中最主要的人物，其影響力并非全部來自其自身的權(quán)力，而是在相當(dāng)程度上來自本身所具有的品質(zhì)、學(xué)識、才能和良好的作風(fēng)等這些非權(quán)力因素的影響。如果校長不能全面正確地認(rèn)識威信與權(quán)力的關(guān)系，只注重自身權(quán)力的行使，而忽視非權(quán)力因素的影響和作用，就必然出現(xiàn)管理決策過程中個人獨斷、一意孤行的不民主行為，從而導(dǎo)致決策低效現(xiàn)象的發(fā)生。校長要扮演好學(xué)校管理與決策者這一主要角色，必須具備自我

20、學(xué)習(xí)的能力，不斷完善自身的知識結(jié)構(gòu)，使自己成為知識淵博、視野寬闊的人。當(dāng)然，在信息時代，知識總量成倍激增，簡單地掌握知識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有善于利用知識并不斷在實踐中總結(jié)新經(jīng)驗，增加新知識，才能適應(yīng)時代的要求。校長必須完善自己的人格結(jié)構(gòu)，使自己成為胸懷開闊、公正無私、謙遜謹(jǐn)慎、嚴(yán)于律己、實事求是、作風(fēng)民主、情操高尚的師德表率。在校長的人格結(jié)構(gòu)中，謙遜求實的態(tài)度和良好的民主作風(fēng)，是實現(xiàn)管理決策民主化的保證。校長的民主意識在管理實踐中應(yīng)體現(xiàn)在充分尊重教師、相信教師、把廣大教師當(dāng)作伙伴并最大限度地實現(xiàn)教師的“參政”、“議政”。校長要深入實際，注重調(diào)查研究，傾聽廣大教師的意見和建議，集中他們的智慧，發(fā)揮他

21、們的潛能，虛心學(xué)習(xí)，博采眾長，集思廣益，將群體的智慧和力量作為管理決策的動力。強調(diào)校長在管理決策中要轉(zhuǎn)換角色意識，實行民主決策，并非簡單否定校長治校的權(quán)力，更無意否定學(xué)校管理的各項規(guī)章制度。但必須正視這樣一個現(xiàn)實：面對信息時代，任何管理者都已無法成為決策的絕對權(quán)威。我們知道教育教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校的生命線，課堂是提高教育教學(xué)質(zhì)量的主陣地，校長是學(xué)校發(fā)展的第一責(zé)任人，因此校長也是提高教育教學(xué)質(zhì)量的第一責(zé)任人。那校長如何做好教育教學(xué)管理呢.我認(rèn)為作為校長應(yīng)從以下幾方面抓好教學(xué)管理工作：（一）正確引領(lǐng)教學(xué)的方向是校長做好教學(xué)管理的第一要則校長作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，需要對教學(xué)工作做一個準(zhǔn)確定位，依據(jù)課程標(biāo)準(zhǔn)預(yù)設(shè)

22、教學(xué)質(zhì)量愿景，領(lǐng)導(dǎo)教師以研究者的工作姿態(tài)，認(rèn)真完成教學(xué)任務(wù)，全面提高教學(xué)質(zhì)量。1. 堅持洗禮學(xué)校教師大腦，使他們使他們時刻明確自己肩負(fù)的責(zé)任，既經(jīng)常引導(dǎo)教師貫徹教育方針，落實課程方案要求，完成教育教學(xué)任務(wù)。并采取有效措施，對教師的教學(xué)行為進行管理、調(diào)控，實施有效的評價，使其明確課程承載的育人功能和具體目標(biāo)，自我規(guī)范教學(xué)行為，創(chuàng)出教學(xué)特色，完成教育教學(xué)任務(wù)。2. 精通教育規(guī)律和教學(xué)規(guī)律，并引導(dǎo)教師遵循教育規(guī)律和教學(xué)規(guī)律，努力倡導(dǎo)教師潛心研究教育教學(xué)規(guī)律，做一個教育教學(xué)規(guī)律的研究者和實踐者：做到在工作中，遵照學(xué)生生理成長、身心發(fā)展和認(rèn)知的特點開展教學(xué)，提高教學(xué)質(zhì)量，特別是課堂教學(xué)的效益。校長要引導(dǎo)

23、教師把精力和智慧放于課堂，增強教師從教的教科研意識，讓“向課堂要質(zhì)量和效益”成為教師的追求和向往。3.建立教學(xué)質(zhì)量愿景，引領(lǐng)教師朝著這個目標(biāo)主動地逐步接近。校長要把學(xué)校明晰的辦學(xué)思想落實在教學(xué)管理工作之中，引導(dǎo)師生確立并形成科學(xué)的教育觀、教學(xué)觀、教育價值觀、學(xué)生觀、評價觀、管理觀、質(zhì)量觀的教學(xué)質(zhì)量愿景，進一步發(fā)揮學(xué)校教學(xué)指揮系統(tǒng)的作用，引領(lǐng)和促使廣大教師朝著這個被廣泛認(rèn)同的、期望的目標(biāo)，主動地逐步接近。（二）始終把握教學(xué)管理的指揮權(quán)是校長做好教學(xué)管理的第二要則校長是學(xué)校的管理者，在教學(xué)管理工作中，需重點抓好科學(xué)管理與人文管理的“韁繩”，做好指揮、評價和改革工作。作為一名校長堅決摒棄只聽教學(xué)管理

24、人員報告或簡單過問了解表面現(xiàn)象的做法，要深入教學(xué)管理工作中，把握指揮權(quán)，促進教學(xué)管理工作的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、序列化，向教學(xué)管理要質(zhì)量，要效益。1.建立、健全教學(xué)管理的規(guī)章制度。作為校長雖不一定親自編制相關(guān)教學(xué)管理的規(guī)章制度，但必須親自審定，保證學(xué)校的辦學(xué)思想、管理理念能夠體現(xiàn)在制度之中，并審查制定的教學(xué)管理制度是否與學(xué)校的其他規(guī)章制度內(nèi)容與要求相容，構(gòu)成一個相容的制度體系，以免發(fā)生制度執(zhí)行過程中的“撞車”現(xiàn)象。2.完善和落實教師教學(xué)評估體系。為了進一步落實教學(xué)管理的規(guī)章制度，細(xì)化和量化教學(xué)各項工作的要求，校長要與教務(wù)人員一起建立并不斷完善教師教學(xué)的評估體系，制定教學(xué)評估方案。這樣使教師明確了教學(xué)

25、管理的全部和重點，又能使教師明確各個管理的環(huán)節(jié)、過程的評價要求。教學(xué)評估方案要“板塊”化，能夠“自由”拆卸和組合，以便用以評估不同時期、不同指標(biāo)的教師的教學(xué)工作。另外校長在工作中要盡快根據(jù)上級教育、教研部門的新要求有目的地調(diào)整教學(xué)評估方案的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，盡可能的突出學(xué)校在教學(xué)管理中的主體性總，及時總結(jié)和提升，完善學(xué)校的教師教學(xué)評估體系并形成學(xué)校特色和管理風(fēng)格。3.突出教學(xué)管理的“有序”性。校長要根據(jù)教學(xué)的客觀規(guī)律和教學(xué)活動的階段性特點，對教學(xué)管理進行“序列化”安排，提高教學(xué)管理的針對性。學(xué)期初的規(guī)劃性管理重在“規(guī)劃”，制定計劃，明確任務(wù)和要求，預(yù)設(shè)教學(xué)進度，整體把握學(xué)期教學(xué)內(nèi)容及其在各個學(xué)科

26、教學(xué)中的地位和作用；學(xué)期中教學(xué)過程的調(diào)控性管理重在“檢查”，要督促教學(xué)管理人員依據(jù)教學(xué)評估方案中相應(yīng)“板塊”要求去檢查，并及時反饋意見，提出改進的要求和措施；學(xué)期末終結(jié)性管理重在“總結(jié)”，要促使教師及教學(xué)管理人員對本學(xué)期教學(xué)目標(biāo)任務(wù)完成的情況、計劃落實情況、取得的成績及存在的主要問題等進行分析和評價，找出下階段教學(xué)工作的努力方向。4.校長把握教學(xué)管理的指揮權(quán)，還體現(xiàn)在對師生的人文關(guān)懷上。要關(guān)注教師的工作、教學(xué)狀態(tài)，關(guān)注學(xué)生的生活、學(xué)習(xí)狀態(tài)，使他們幸福快樂地從事教學(xué)和學(xué)習(xí)。特別是在評價教師教學(xué)問題上，校長要參與進去，在定性與定量評價、自由與規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)與個性化等關(guān)系上，要高瞻遠(yuǎn)矚、以人為本，立足教

27、師發(fā)展，關(guān)注教師思想和情感，解決評價中的相關(guān)矛盾，讓評價充分發(fā)揮促進教師發(fā)展和工作發(fā)展的作用。把科學(xué)管理與人文管理處理得相得益彰，是校長應(yīng)該努力追求的藝術(shù)方向。（三）堅持走入課堂是校長做好教學(xué)管理的第三要則校長要引領(lǐng)教學(xué)的方向，把握教學(xué)管理的指揮權(quán)，必須深入基層，最重要的是必須走入教師課堂教學(xué)的前沿，去認(rèn)真地聽課和分析課。作為校長沒有任何理由不進入課堂去聽課。蘇霍姆林斯基曾說過：“對一個有經(jīng)驗的校長來說，他的注意和關(guān)心的中心就是課。由于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)人對課進行深思熟慮的分析而使課堂教學(xué)得到不斷的改進，就能提高學(xué)校整個教育過程的水平。只有當(dāng)學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)人掌握了足夠的事實和進行足夠的觀察時，才能在教學(xué)和教

28、育過程的這個領(lǐng)域里達(dá)到工作的高質(zhì)量。經(jīng)常聽課和分析課的校長，才能了解學(xué)校里在做些什么。盡管學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)人有各種各樣的活動，而聽課和分析課卻是應(yīng)當(dāng)擺在首要地位的工作。”他還說：“一個校長如果不深入課堂就等于蒙著眼睛的工程師。”他給自己定出一條規(guī)定：“如果我沒有聽過兩節(jié)課，我就認(rèn)為今天我在學(xué)校是什么事也沒有做。”蘇霍姆林斯基的做法和精神更值得我們所有校長去學(xué)習(xí)，校長要把聽課和分析課作為一項極其重要的工作，走入課堂，深入師生，只有這樣作為學(xué)校的教育者-校長才能發(fā)現(xiàn)教師教學(xué)中存在的普遍性問題及真實性問題，并分析出問題出現(xiàn)的原因，為提出解決問題的思路和方法提供話語權(quán)。管理型校長如何打敗教師的負(fù)面情緒.精彩導(dǎo)

29、讀：校長應(yīng)從教師角度表示同情和理解，并冷靜尋求解決問題的辦法。針對負(fù)面情緒產(chǎn)生的根源，只有對癥下藥方能化解矛盾，處理好教師團隊內(nèi)的沖突。工作疲沓、教學(xué)缺乏激情是很多教師的通病。如何喚醒這些教師久違的工作激情，是每一位校長都很關(guān)心和希望解決的問題。一般而言，對學(xué)校創(chuàng)新和發(fā)展有利的正面情緒有：執(zhí)著、挑戰(zhàn)、激情、決心、喜悅、愛心、自豪感、信任等。如果我們仔細(xì)研究一下成功學(xué)校的經(jīng)驗，不難發(fā)現(xiàn)在優(yōu)秀的學(xué)校文化氛圍中，都是充滿了這些積極情感的。為了發(fā)掘更多的正面情緒，學(xué)校管理者應(yīng)學(xué)會進行情緒管理。校長要充分了解新時期教師的需要，如果學(xué)校能夠引導(dǎo)和促進教師個人目標(biāo)向著預(yù)期的方向發(fā)展，教師就會產(chǎn)生積極的情緒。

30、反之，就會帶來不好的精神狀態(tài)。因此，校長應(yīng)根據(jù)不同學(xué)科、不同崗位、不同個人，確立具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，同時在學(xué)校內(nèi)部建立起結(jié)構(gòu)合理的多通道教師成長發(fā)展體系，使教師能夠明確短期的工作目標(biāo)，建立起長期的預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。這將有利于教師個人發(fā)展目標(biāo)與學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，更有利于激發(fā)教師積極的工作情緒。當(dāng)一個教師的長處得不到發(fā)揮時，他可能很平凡甚至很平庸。反之，當(dāng)他的天生優(yōu)勢與他的工作相吻合時，他可能出類拔萃并很優(yōu)秀。 了解教師并讓他們揚長避短，做他最擅長的事，是當(dāng)今校長面臨的最重要的挑戰(zhàn)。要激發(fā)正面情緒，需要學(xué)校管理者理清學(xué)校的使命、愿景或核心價值，幫助教師找出他們的價值觀與學(xué)校價值觀之間的聯(lián)系。有些教

31、師熱衷競爭，有些教師認(rèn)同服務(wù)學(xué)生的重要性，有些教師則重視教學(xué)技能和工作能力。校長的責(zé)任是：了解每位教師的價值觀，使教師扮演的角色和學(xué)校的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。等價值觀，是點燃教師工作激情的催化劑。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)若想讓激勵方式達(dá)到激發(fā)教師激情的最大效果，須掌握即時、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予教師工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求：1、激勵要即時。在教師有良好的表現(xiàn)時，就應(yīng)該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。2、激勵要明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！” 對教師的激勵意義較小，校長應(yīng)該明確指出，教師哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，學(xué)校希望他們能繼續(xù)

32、發(fā)揮良好的表現(xiàn)。3、激勵要公開。激勵措施要讓教師完全了解。校長必須事先讓所有教師清楚知道，將提供的獎勵是什么、評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這樣才能更好地引導(dǎo)教師。4、正視教師的負(fù)面情緒。教師對學(xué)校創(chuàng)新和發(fā)展不利的負(fù)面情緒有：恐懼、憤怒、無動于衷、壓抑、敵意、嫉妒、貪婪、自私、憎恨等。負(fù)面情緒是我們?nèi)祟惽楦泻侠淼摹⒉豢煞蛛x的組成部分，我們要做的不是回避它，而是利用它，讓它最終發(fā)揮積極的作用。為此，學(xué)校需要提供機會讓教師將不滿情緒袒露出來，也需要提供一種氛圍讓教師敢于袒露。有關(guān)研究表明，如果教師不能宣泄不良情緒，不僅會影響自身的身心健康，還會影響到他教育、教學(xué)的輸出能力，影響課堂教學(xué)質(zhì)量，影響對學(xué)生的正確評

33、價，影響師生間的人際關(guān)系等方面。但負(fù)面情緒并不僅僅具有破壞性，許多時候它是一個邁向更高境界的踏板。我們正視它，就能從中發(fā)現(xiàn)隱藏在學(xué)校制度或管理方式中的痼疾，使我們能夠不斷改進，并防患于未然。將負(fù)面的東西從心里挖出來，然后積極的東西才會溢滿心田。在具體處理教師負(fù)面情緒的過程中，首先是要明確問題，找到不良情緒誘發(fā)源。常見的學(xué)校中誘發(fā)不良情緒的因素依據(jù)職位的不同而各有差異：決策層領(lǐng)導(dǎo)主要是對學(xué)校發(fā)展擔(dān)憂；執(zhí)行層主要是上下級關(guān)系需求的不同而產(chǎn)生的沖突、對管理活動的籌劃以及對晉升的渴望。一般教師的表現(xiàn)則更“豐富多彩”，工作的壓力、教師之間個性沖突、信心不足、擔(dān)心落后于其他同事、急于求成、對學(xué)生“恨鐵不成

34、鋼”、急功近利、同事之間意見沖突導(dǎo)致相互怨恨等都是不良情緒的引發(fā)因素。對于教師中的潛在的負(fù)面情緒，校長要善于覺察其先兆，和平時比有什么異常，然后盡量讓其將心里話談出來。學(xué)校管理者要根據(jù)教師情緒的特殊性，建立合理、有效的宣泄機制，盡量減少教師將消極情緒帶入教育過程，最好不要把教師的不良情緒納入其業(yè)績考核與評價之中。其次是校長自己要保持平靜心情，不能以怒對怒。有句話說得好：別人用什么名字稱呼你并不重要，重要的是你對這種稱呼作出的反應(yīng)，這種反應(yīng)才決定你是誰。校長要讓對方知道你對他的關(guān)心，仔細(xì)傾聽他說些什么。除非其蠻不講理，否則讓他將怒氣發(fā)出來。校長應(yīng)從教師角度表示同情和理解，并冷靜尋求解決問題的辦法

35、。針對負(fù)面情緒產(chǎn)生的根源，只有對癥下藥方能化解矛盾，處理好教師團隊內(nèi)的沖突。學(xué)校可以通過各種途徑，如各種例會、學(xué)校內(nèi)部刊物、閉路電視、各種匯報、非正式接觸、QQ、Email等，創(chuàng)造各種促進溝通的條件，這樣就可使教師團體內(nèi)部信息共享、充分溝通、消除矛盾、統(tǒng)一思想、增強團結(jié)。因此，溝通是提高教師團隊情商的重要方式。校長要善于通過正式或非正式的溝通來了解教師的內(nèi)心思想；校長要尊重教師的個性并聽取他們提出的不同意見；校長要給予教師感情上的幫助和支持，對教師的成績加以確認(rèn)，并對教師的錯誤行為加以訓(xùn)導(dǎo)等。建設(shè)性地處理學(xué)校中的不滿情緒能夠提高教師的工作滿意度，加強教師之間的溝通和信任，提高學(xué)校的凝聚力和士氣

36、。校長如何開展教師管理工作1.無條件地給予支持。在涉及家長的一些問題上，最好的校長應(yīng)給予教師全力支持。對于教育工作者來說，這是一個重要問題，因為有時家長會變得無禮甚至不講道理，而起因則往往是家庭作業(yè)量的大小等很小的事情。家長出現(xiàn)在教室門口，對你大聲嚷嚷，這會令教師們感到很可怕。當(dāng)自己的能力受到質(zhì)疑時，教師們需要得到校方的支持。校長們，請不要在與家長打交道時顯示你的權(quán)威，而讓你的教師處于無助的境地。要讓教師們知道你信任他們，支持他們。2.不要使教師負(fù)擔(dān)過重。校長們有一種傾向，就是給予有能力、可靠而高效的教師很多的責(zé)任。問題是這些教師會負(fù)擔(dān)過重。教師們很難說“不行”，但是當(dāng)他們說“不行”時，校長應(yīng)

37、該尊重他們的決定，不要施壓讓他們做一些事情。3.向教師征求意見。校長應(yīng)信任教師的判斷力，聽取教師的建議，讓教師自己選擇恰當(dāng)?shù)姆绞絹肀磉_(dá)意見。校長負(fù)責(zé)為學(xué)校的日常管理作出決定。如果可能，他們應(yīng)該付出時間聽取其他行政管理人員、教師及秘書等學(xué)校員工的建議和意見。有時，分享決策過程非常有助于學(xué)校建立起尊重他人的氛圍，有助于全校員工主人翁意識的建立。4.處事要公正。如果教職工中有人受到區(qū)別對待，那么全校都會知道此事。教師們會留心學(xué)校里的事情，比如說，誰的課程安排最好，誰早退或者誰沒有參加教工會議，誰得到了最好的辦公設(shè)備材料等。對于校長來說，讓每個人都覺得自己做事公正很難，因為一視同仁地對待每一個人是不可

38、能的。但是，校長應(yīng)該知道，多數(shù)教師都能意識到學(xué)校中其他人受的是何種待遇，一旦出現(xiàn)偏袒，就會發(fā)生糾紛。5.以身作則。如果校長自己每天到校很晚，就不應(yīng)該要求教師很早到學(xué)校。一位教師需要因私請假，如果不是非說不可的話，校長就不要對其原因提出疑問。如果校長自己沒有全身心地投入到學(xué)校的工作中，就不要要求他人對工作有熱情、努力付出。作為校長，要取得成功的一個關(guān)鍵因素是：要以身作則，起帶頭作用。如果校長自己對教育孩子有激情，全身心地投入其中，那么這種激情通常會感染所有的教師。6.開門辦公。這個政策看似簡單，但在教師們眼里卻很重要，他們會關(guān)注著校長辦公室的門是開著還是關(guān)著。如果門開著，他們就會覺得可以隨便地走

39、進去，敲一下門打個招呼。如果門關(guān)著，那就會讓他們感覺到校長是不可接近的。7.尊重教師的時間。這個問題通常適用于教師會議。如果要召開教師會議，校長一定要準(zhǔn)時到達(dá)。開會一定有原因，但是校長一定不要把會議拖得很長。8.立即處理紀(jì)律問題。一些校長處理問題迅速而有效，也有一些校長把問題拖上好幾天，而后再采取行動解決問題。有時，某位教師向校長報告某一學(xué)生在課堂上不尊重教師、制造麻煩，希望校長幫助處理。而學(xué)生卻在幾天后才被叫到校長辦公室，到那時，也許那個學(xué)生已經(jīng)不再是課堂上的問題學(xué)生，已經(jīng)開始認(rèn)真聽課了。這時才不讓學(xué)生上課，已經(jīng)沒有意義了。為了有效地處理問題，處罰措施要像獎勵措施一樣迅速而恰當(dāng)?shù)亟o出。好的校

40、長知道這一點，他們也知道教師只有在沒有其他辦法的情況下，才會向校長匯報一個孩子的不良行為，希望得到幫助。這時校長要尊重教師，立即處理問題。9.聽課之后立刻給出反饋意見。在一次正式聽課之后，教師會非常急切地想得到反饋意見。有時教師講了整整一堂課，校長卻只是靜靜地看著那位教師講課，課后沒有說一句鼓勵的話或者給出一句肯定的評價就走了，這使教師們很煩躁，會非常焦慮和不安，他們不應(yīng)該擔(dān)負(fù)這種壓力。10.讓教師自由地發(fā)揮創(chuàng)造性，提出新見解。最優(yōu)秀的教師能夠提出具有創(chuàng)造性的建議、策略和計劃，最優(yōu)秀的校長愿意給這樣的教師機會，讓他們探索新的方法和技巧。這種信任對教師來說非常重要，最優(yōu)秀的校長愿意授權(quán)給自己的教

41、師，允許他們嘗試實施新的想法。校長與教師“如何把教師培養(yǎng)成校長”那天在馬里蘭大學(xué)上課時，我一看這個講座題目，就有些吃驚。為什么一定要把教師培養(yǎng)成校長呢.做單純的教師不好嗎.難道在美國，衡量一個教師成功的重要標(biāo)準(zhǔn)就是做校長嗎.帶著這些疑問，我非常認(rèn)真地聽了教授的講座。女教授非常具有學(xué)者氣質(zhì)同時又擁有普通老太太的慈祥。她給我們講了成為一名校長的標(biāo)準(zhǔn)，其中核心是領(lǐng)導(dǎo)力。但我上述問題始終沒找到答案。剛好，有人提問了：“為什么在美國很多人想當(dāng)校長.”老太太回答道：“當(dāng)校長收入高，這是一個原因，但更重要的是，校長這個職位對人是一個挑戰(zhàn)。另外，在美國校長有比較高的威望。當(dāng)然，和以前相比，現(xiàn)在不是特別多的人想

42、當(dāng)校長。因為校長是一個高度問責(zé)的工作，要對學(xué)生的學(xué)習(xí)成果負(fù)責(zé)。”我理解她所說的“對人是一個挑戰(zhàn)”，意思是校長這個位置能夠最大限度地發(fā)揮一個人潛在的能力。但我不滿足她的問題，于是我追問：“在美國，是不是教育者要做校長才算成功.”聽完翻譯的話，老太太楞了一下，好像沒明白我的意思，于是我補充說：“昨天我看到今天的題目是怎樣把教師培養(yǎng)成校長還吃了一驚。因為在我看來，衡量一個教育者成功的標(biāo)志，絕不只是當(dāng)校長。但您這個題目就隱含著這樣一個價值判斷，就是一個教師只有當(dāng)了校長才是成功者。所以我想聽聽您的看法。”老太太沉吟片刻，說：“這個問題問得很好。在美國，校長享有更高的聲望。這和加拿大不一樣，加拿大的校長地

43、位不高。當(dāng)然，在美國，我們還應(yīng)該提升對教師的尊重程度。不過因為校長是領(lǐng)導(dǎo)，自然受到更多的尊重。比如一個社區(qū)如果有球賽，是一定要請校長的。”還是沒有正面回答我的問題：是不是衡量一個教師成功的標(biāo)志就是當(dāng)校長.課后有老師和我討論說，人家教授的題目沒問題呀，怎么就隱含著你說的那個“價值取向”了.但我很“固執(zhí)”地追問：這樣的句式難道真的沒有問題嗎.如果這句話是“如何將有潛質(zhì)而且有愿望的教師培養(yǎng)成校長”，那我沒意見。但她說的是沒有任何限定語的“教師”。我們想象這樣的句式：“如何讓人成為億萬富翁.” “如何把人培養(yǎng)成炒股高手”“如何把學(xué)生培養(yǎng)成總裁.” “如何把學(xué)生培養(yǎng)成軍事家.”這些句

44、式隱含的價值取向不是很明顯嗎.不同的人有不同的人生觀和成功觀，為什么要讓所有人都服從于一種成功的標(biāo)志呢.教授雖然沒有充分回答，但課后我卻在繼續(xù)思考。在我看來，校長和教師是學(xué)校不同層面但同樣不可缺少的角色。二者同樣重要，但重要的具體含義則不同。對學(xué)校而言，校長把握方向，策劃未來，設(shè)計課程，引領(lǐng)風(fēng)氣，影響教師，推動發(fā)展；教師則具體落實校長的教育規(guī)劃，通過每一個課堂，和每一個班級，將學(xué)校的愿景一點一點地變成現(xiàn)實。對學(xué)生而言，校長是通過學(xué)校的辦學(xué)理念，通過課程和課堂以及學(xué)校文化而施加間接的影響；而教師則直接面對學(xué)生，在課堂教學(xué)中，在課后輔導(dǎo)中，在課外活動中，在班級建設(shè)中朝夕相處，陪伴成長。校長外出一個

45、月，學(xué)校照樣運轉(zhuǎn)，波瀾不驚；但教師一天不上班，課就沒人上，學(xué)校就會鬧騰起來。所以有人說，學(xué)校可以沒校長，但不能沒教師。但是，如果一個學(xué)校長期沒有校長，學(xué)校的運行則會停滯，甚至癱瘓；而如果沒有教室上課，校長可以另外聘請教師，“鐵打的營盤流水的兵。”同理，只要校長存在，學(xué)校就不會垮。校長與教師，你能抽象地孤立地說誰更重要嗎.如果不能抽象地孤立地說誰更重要，那你能夠說教師當(dāng)上了校長才是成功者，而沒當(dāng)上校長的教師就是失敗者嗎.本來在我眼中，教師和校長不但在人格尊嚴(yán)上無貴賤之別，而且在素養(yǎng)能力方面也沒高下之分。但不偏不倚、四平八穩(wěn)地說“都很重要”或“各有千秋”是沒有意義的。針對傳統(tǒng)觀念中奇怪的是，不但在

46、官本位盛行的中國有這種“傳統(tǒng)觀念”，而且在以“前衛(wèi)”“新潮”著稱的美國也有這種“官本位”人們往往重校長而輕教師的現(xiàn)實，我今天要著重談?wù)劷處煹闹匾浴Ｎ艺J(rèn)為，真正的教師（注意，我沒有說優(yōu)秀教師而只是說“真正的教師”）在綜合素養(yǎng)上，不比任何一個優(yōu)秀的校長（也請注意，我說是“優(yōu)秀校長”而不只是說合格的校長）差。校長的人品更高尚些嗎.不見得。只要是教育者，都應(yīng)該具備首先是作為一個“人”的起碼道德準(zhǔn)則。其次，還應(yīng)該具備愛心、責(zé)任感等基本的教育素養(yǎng)。在這些方面，真正的教師絕不比校長差。校長的教學(xué)更精湛些嗎.不見得。當(dāng)然也有上課上得好的校長，但總體而言，教師更強。課堂上的深入淺出，行云流水，急中生智，化險為

47、夷，抽絲剝繭這些技能，恐怕好多校長不具備。校長的視野要開闊些嗎.不見得。有的教師比校長還看書，雖然只是一個普通的班主任或任課教師，但因為博覽群書，近看中國，遠(yuǎn)涉海外，胸有溝壑，心懷天下。校長的理念要先進些嗎.不見得。教師面對一個個的學(xué)生，一舉一動皆為教育，難道不需要先進的教育理念.何況的確不少真正的教師，正是因為有先進的教育理念，才創(chuàng)造出許多教育的奇跡。校長的管理能力要強一些嗎.不見得。學(xué)生的千差萬別，課堂的千變?nèi)f化，差異化教學(xué)，小組合作，一把鑰匙開一把鎖這對教師的管理能要求何其高呀.一個真正的教師都是管理高手。校長的科研水平要高一些嗎.不見得。最好的科研是把難題當(dāng)課題。一個班，一節(jié)課，有多少

48、難題等待著解決啊.而對一個個難題的分析與破解，正是鮮活的科研。真正的教師都是真科研的踐行者。那么校長應(yīng)該在什么地方比教師強呢.我想了又想，并結(jié)合自己的體驗，我認(rèn)為，校長的胸襟要比教師更開闊一些，更具寬容心。作為一個教師，對于“見不慣”的同事可以不理不睬，反正把自己的班教好就是了。但校長不能這樣，校長必須和各式各樣的人打交道，包括想法“異類”做法“另類”的老師打交道，對公開反對自己的老師也應(yīng)該寬容。另外，校長還有一點必須強過教師，那就是社交與應(yīng)酬能力。在中國特定的國情下，校長必須做一些與教育沒有直接關(guān)系甚至連間接關(guān)系都沒有的事。為了學(xué)校發(fā)展，有時甚至還必須學(xué)會說違心的話，做違心的事。不喜歡勾兌的

49、領(lǐng)導(dǎo)必須去勾兌，不喜歡吃的飯局必須去吃，哪怕不會喝酒，都必須裝出一副很豪爽的樣子陪領(lǐng)導(dǎo)喝酒。我甚至說過，在中國，較強的喝酒能力應(yīng)該是校長的任職條件之一。而作為教師，可以根本不管也不屑這些。盡管在胸襟與應(yīng)酬方面，校長應(yīng)該比教師強，但總體上說，如果放在教育事業(yè)的天平上稱一稱，校長和教師的含金量應(yīng)該不分上下。從某種意義上說，當(dāng)校長是一種奉獻。因為當(dāng)教師是為自己做事，當(dāng)校長是為別人做事，即為學(xué)校老師服務(wù)。因此，在我身邊有很多人不愿做校長。以我自己來說，以前我一個單純的班主任和語文教師時，感覺很純粹人也純粹事業(yè)純粹。所謂“人也純粹”指的是和學(xué)生的關(guān)系，每天泡在班里，和孩子在一起，心靈可以不設(shè)防。所謂“事

50、也純粹”指的是我每天只考慮如果把班帶好把課上好，除此之外就別想其他的了。因此純粹，所以心靜，成就感與幸福感自然源源不斷。每個班畢業(yè)對我來說，都是豐收，每個學(xué)生的離去，留下的都是一筆財富。而現(xiàn)在做校長，我就不那么純粹了，心里裝的就很多很雜，每天都很忙但一天下來不知道忙了些什么。其實，我還好一些，教育局為了照顧我，特別給我配了常務(wù)副校長，許多一般校長必須操心的雜務(wù)我都可以不管，統(tǒng)統(tǒng)交給常務(wù)副校長。于是，我把心思專注于教師，為他們的成長服務(wù)。我把學(xué)校的年輕人都當(dāng)我做我的學(xué)生，我就是個大班主任。看著一個又一個老師在我的引領(lǐng)下成熟起來，成長起來，我又找到了做教師的幸福感與成就感。對我來說，校長的成就感是

51、源于我把自己當(dāng)做教師而獲得的。在這一點上，校長和教師歸于統(tǒng)一。我曾聽到有人這樣譏諷：“有的人書教得不好，班主任更不會當(dāng)，怎么辦呢.又不能開除，那干脆就做校長吧！”這話比較刻薄。但我從積極意義上理解，那就是有些優(yōu)秀老師其實完全具備做校長的資格，因為他的教育素養(yǎng)和綜合能力可能比校長還優(yōu)秀，但他只愿做教師，因為他認(rèn)為不必用校長的名分來證明自己，做一名優(yōu)秀的教師本身就是成功。我太同意這個觀點了。已故著名語文特級教師陳鐘梁和健在的著名教育專家魏書生以及馮恩洪，都曾先后對我說：“你能夠做好一名班主任，就一定能夠當(dāng)好校長！”但我在很長時間里，拒絕“進入學(xué)校管理層”，直到后來讀了博士，由于某些特殊原因（對此以后我可以細(xì)說）才有了一些新的想法，于是做了校