1、淺談工程項目組織實施方式 【摘   要】文章站在國際工程項目管理的角度，分析了國際常用的工程項目組織實施方式，提出了國外項目管理模式的借鑒與啟示，并根據中國的國情分析了我國總承包模式的特點與原因。【關鍵詞】工程項目；項目管理模式；傳統發包模式，建筑工程管理發包模式；總承包模式 【引 言】 隨著我國工程項目管理體制的不斷完善，項目管理向著專業化、規范化的方向發展，并要求與國際慣例接軌。      一、國際上常用的工程項目組織實施方式      工程

2、項目管理的模式由工程項目的特點、業主（項目法人）的管理能力和工程建設的條件所確定。國內外在多年的工程項目管理實踐中已形成了多種管理模式，并且這些模式已不同程度地得到創新和完善。目前，國際上常采用的工程發包模式有：傳統發包模式（Traditional Procurement System），建筑工程管理發包模式（Construction Management approach，CM），設計建造發包模式（DesignBuild Method），設計管理發包模式（DesignManage）與BOT發包模式（BuildOperateTransfer）等

3、等。本文重點介紹傳統發包模式與建筑工程管理發包模式。 （一）傳統發包模式 工程項目建設的傳統發包模式（Traditional Procurement System）歷史悠久，在國際上最為通行，其管理模式如圖1所示。由圖1可以看出，在業主企圖建設工程項目之前，業主委托建筑師/咨詢工程師進行前期的有關工作，待項目評估、業主批準立項后再進行設計，在設計階段準備施工招標文件，隨后通過招標選擇承包商，業主和承包商簽訂工程施工合同。承包商根據需要可就項目的有關單位工程、專業工程和材料采購等進行分包，并與分包商單獨簽訂合同，直接組織實施。就其管理工作而言，業主一般指派業主代表與承包商聯系

4、，負責有關的項目管理工作，在必要的時候，業主也可以委托建筑師/咨詢工程師進行，授權其管理工程項目的有關工作，建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關系，僅只承擔業主委托的管理、協調工作，業主和分包商之間也沒有合同關系，也不承擔對分包商的管理工作，分包商只接受承包商的管理。 圖1  傳統發包模式本文轉自項目管理者聯盟傳統的發包模式最顯著的特點是建設項目只能順序執行，是一種線性的實施方案，施工承包商無法提前參與工作。盡管傳統模式歷史悠久，并在許多建設項目中使用，但是由于施工承包商無法與建筑師/咨詢工程師共同工作，有的設計方案在施工階段會降低施工效率或難以實施，有的甚至無法實施，這樣

5、會引起建筑師/咨詢工程師與施工承包商之間的爭議，或者出現工程變更，其結果往往還會損害業主的利益。另外，當建設項目比較大時，項目的建設周期長，業主的管理費用高，這正是傳統發包模式的最大不足。                                  &#

6、160;                       。      （二）建筑工程管理發包模式 如果業主從建設項目一開始就確定施工承包商參與到項目實施過程中來，以便施工承包商在前期工作中提出合理化的建議，尤其是為設計師提供施工建議，其后并負責施工管理和施工工作，業主就可以選擇建筑工程管理發包模式（Constructio

7、n Management，CM）。建筑工程管理模式最初起源于美國，是針對傳統發包模式的不足而產生的。該模式自產生以來，經過不斷的總結和完善，現已成為一種建設項目的發包模式，應用遍及世界各地。   建筑工程管理模式又稱階段發包模式（Phased Construction）或快速軌道模式（Fast Track Method），這種合同管理模式與傳統的設計圖紙完成后才進行招標的線性生產模式不同，傳統發包模式與建筑工程管理模式之間的差別見圖2。  圖2  建筑工程管理發包模式與傳統發包模式 在CM模式中，由于建筑師/咨詢工

8、程師、施工承包商是在平行工作，其關系復雜，為了降低投資風險，妥善處理各方關系，因此，業主就選定CM經理參與工程項目的建設，令其協調關系。由于CM經理的參與，改變了傳統模式中業主、建筑師/咨詢工程師、承包商之間的固定關系。CM模式可有多種形式，常見的有：代理型建筑工程管理模式（Agency CM）與風險型建筑工程管理(At_Risk CM)。有的還將建筑工程管理發包模式分為管理承包模式（Management Contracting）和施工管理模式（Construction  Management）。    

9、     建筑工程管理模式打破了傳統發包模式中線性作業的工作方式，改變了先設計后施工的傳統。設計與施工并行作業，提高了工程設計、制造與施工的速度和效率，可增加項目的經濟效益。至此，不難看出在傳統發包模式下，項目在實施過程中涉及參與工程項目建設的各方，完全依據合同來協調各方的關系，亦稱合同模式，而在建筑工程管理模式中，項目初期業主就已確定了建筑師/咨詢工程師、CM經理及承包商，并組成了項目工作組，共同完成項目的預算、成本控制、進度計劃安排和項目設計。不過值得注意的是，建筑工程管理模式與階段施工法是有區別的，建筑工程管理模式的特點是使用項目經理，并具有獨特的

10、合同關系和組織形式，階段施工法只不過在線性施工的基礎上分階段施工，它不僅可以用于建筑工程管理模式，還可以在諸如設計建造發包模式中應用。   綜觀發達國家的工程項目管理的特點，有以下的共同點：項目管理組織結構層次簡化簡潔有效，職責分明，關系明確；充分發揮市場機制的作用，不僅業主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優先次序出發。依賴稱職的專業分包商及標準化的過程控制與程序的廣泛采用；項目管理方法研究指出要全方面、全方位、全過程管理控制，而不是階段性、片面性，運用贏得值原理、ABC項目控制理論等對項目的全過程進行動態控制，加強對項目管理人員的素質要求，加強法制管理合

11、同管理。     第一，項目管理組織結構層次簡化簡潔有效，職責分明，關系明確，盡快從承包商的經營模式，從承包方式、融資渠道、管理程序方面與國際大承包商相對接。 項目管理者聯盟，項目管理問題。   第二，要加快實施建筑企業的專業化改組與改造，營造不同層次的經營競爭實體。       第三，加強工程項目全方面、全方位、全過程管理控制，而不是階段性、片面性的管理控制。 三、我國工程項目管理模式的選擇   （一）總承包模式的特點   

12、 我國建設工程項目管理模式的選擇必須根植于國情現狀與企業行業環境，借鑒先進方法方式，而又符合現階段我國國情的建設工程模式。總承包模式有以下特點：總承包商對企業擔負“單點責任”，當建筑出現缺陷時，設計和施工單位無法在業主面前推卸責任，因此業主的利益得到保障；只要在施工過程中業主不對項目大綱做實質性的修改，那么在項目之初，就可以估算項目成本；業主與承包商直接聯系，交流效率大為提高。 （二）選擇總承包模式的原因     總承包模式的選擇原因是多方面的，主要有以下幾點：    1.雖然目前國內常用的都是傳統工程管理模式，這種通用模式由于長期地、廣泛地在

13、世界各地被采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉。    2.這是加強國際間競爭、迎接WTO的加入、國有企業改革、優化行業結構的需要。為了保護我國的建筑業企業，改變建筑業過度競爭的局面，建立合理的市場準入和退出制度，以面對國際性競爭的需要。   【結束語】 隨著國家基本建設規模的不斷擴大，實施總分包管理的格局在國內已經基本形成。在逐步完善和規范的建筑市場中加強總分包管理工作已顯得越來越重要。鑒于國內目前尚沒有一部準確完善的建筑業總分包實施細則，所以，在具體操作總分包管理工作時仍需不斷探索，不斷總結，以求合法完善。現階段提出的總承包建設管理模式，是綜合各方面的因素根植于現實國情的基礎之上過渡性的項目管理模式。隨著社會的進步和發展，不同的外部內部、條件會出現相應的調整。 【參考文獻】 工程項目管理 于茜薇         四川大學出版社    &#