1、第二章 人力資源管理的歷史與發展1. 人力資源管理的產生和發展 西方的發展2. 人力資源管理在我國的發展3. 人力資源管理的發展趨勢4. 戰略人力資源管理 第一節 人力資源管理的發展 一、人力資源管理在西方的發展l三個階段l二戰前：早期人事管理活動l二戰后20世紀70年代末：人事管理階段l20世紀80年代以來：人力資源管理階段3人力資源管理的演進人力資源管理的演進l從從“管人管人”的角度的人力資源管理各發展階段的角度的人力資源管理各發展階段的示意圖：的示意圖：勞工管理階段勞工管理階段雇傭管理階段雇傭管理階段人事與勞動管理階段人事與勞動管理階段人力資源管理階段人力資源管理階段1、早期人事管理活動

2、l工業革命l羅伯特 歐文(人事管理之父)l科學管理運動l泰勒(科學管理之父)l早期工業心理學l雨果閔斯特伯格（工業心理學之父）l人際關系運動l梅奧的霍桑實驗l行為科學2、人事管理階段l人事管理除關注人員招聘、上崗培訓、工作記錄、報酬支付體系、在崗培訓及人事檔案管理外；l50年代，又納入包括工資管理、基礎培訓和勞資關系咨詢等新內容（仍是戰術而非戰略水平）；l60、70年代，人事管理職能進一步強化，政府對人事立法重視及人事立法數量增加（“政府職能”階段）。3、人力資源管理階段l人是企業最寶貴的財富和資源l人力資源管理在企業管理中的地位上升l更加重視人力資源開發l提出人力資源戰略性管理的觀點傳統人事

3、管理向全面人力資源管理演進人人 事事 管管 理理人人力力資資源源管管理理環 境國內內部全球外部管理導向注重成果注重過程管理視角視人力為成本視人力為資源機 構事務性、實際操作性、執行層戰略性、決策層部門性質非生產、非效益部門生產與效益部門與其它部門職能式合作關系人 員專家通才HRM 實踐集中于個人范圍狹窄集中于群體范圍廣泛管理活動性質被動反應型主動開發型管理焦點以事為中心的績效考核強調人與事的統一發展的人力資源開發管理對象員工勞資雙方管理深度注重管好現有人員更注重開發企業人員的潛在才能管理方案例行的、規范的變化的、挑戰的勞資關系從屬的、對立的平等的、和諧的二、人力資源管理在我國的發展時間時間發展

4、階段發展階段特征特征1949-1952萌芽期萌芽期統保統配統保統配固定工制度固定工制度1952-1957起步期起步期“一長制一長制”的前蘇聯模式的前蘇聯模式按勞分配，計件工資，獎勵制度按勞分配，計件工資，獎勵制度1957-1966發展期發展期廠長負責制，職工代表大會制度廠長負責制，職工代表大會制度職工民主管理（兩參一改三結合）職工民主管理（兩參一改三結合）1966-1976(文文革革)停滯期停滯期強化強化“三鐵三鐵”（鐵飯碗、鐵交椅、鐵（鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資）工資）1978-改革創新期改革創新期全方位的人力資源管理理論與實踐創全方位的人力資源管理理論與實踐創新新人力資源管理在我國的發展l兩參

5、一改三結合是毛澤東1960年3月在轉發中共鞍山市委關于工業戰線上的技術革新和技術革命運動開展情況的報告的批示中提出。l“兩參”：干部參加生產勞動，工人參加企業管理l“一改”：改革企業中不合理的規章制度l“三結合”：在技術改革中實行企業領導干部、技術人員、工人三結合的原則人力資源管理在我國的發展l1995年1月1日勞動法的實施l勞動合同制l宏觀環境的完善現代企業制度 產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學勞動力市場社會保障制度人力資源管理面臨的挑戰與發展趨勢人力資源管理面臨的挑戰與發展趨勢新經濟時代人力資源管理面臨的挑戰人力資源管理的發展趨勢新經濟時代人力資源管理面臨的挑戰l環境變化l人力資源豐

6、富與人力資源短缺環境的變化l變化、速度、危機是21世紀的特征l持續競爭優勢僅僅在其他企業沒有能力復制競爭優勢的收益時才存在 核心競爭力l核心競爭力的表現形式：有形產品無形產品無形產品的價值豐田看板管理福特流水線沃爾瑪天天平價海爾五星級服務 革命性的經營方法 全球企業的財富人力資源稀缺的表現l看似人力資源豐富,但我國失業的大量存在 結構性失業；l機關事業單位人才多，企業人才少；l發達地區人才多，落后地區人才少；l“白領”人才多，“藍領”人才少。人力資源高配置l企業不是按企業需求而合理配置人力資源，而是盲目跟其他企業攀比，追求高素質的人力資源擁有量。l人力資源的浪費l企業人工成本增加有效人力資源管

7、理l對企業起關鍵作用的不是企業人力資源的多少，而是有效人力資源的多少。l有效人力資源是企業整個人力資源中可以有效利用的部分。l有效人力資源=人力資源X適用率X發揮率用其所長主觀能動性人力資源管理的發展趨勢雇員優先考慮的問題雇員優先考慮的問題71%71%17%17%47%47%26%26%72%72%62%62%53%53%34%34%36%36%36%36%39%39%39%39%42%42%42%42%個人培訓個人培訓長期就業長期就業退休金/ 退休計 劃退休金/ 退休計 劃組織內限定的職業路徑組織內限定的職業路徑個人驅動的職業路徑個人驅動的職業路徑短期報酬/ 分紅短期報酬/ 分紅組織贊助的培

8、訓組織贊助的培訓2010年2010年今天今天 人力資源管理的發展趨勢2010年主要管理特性2010年主要管理特性53%53%57%57%58%58%73%73%77%77%89%89%94%94%技術技能技術技能在不確定環境中勝出的能力在不確定環境中勝出的能力沖突的解決沖突的解決文化敏感性文化敏感性工作關系的建立工作關系的建立決策決策溝通技能溝通技能人力資源管理的發展趨勢人力資本的投資將不斷增大 人才流動速度加快關注知識型員工，進行知識管理培養協作與團隊精神建立新型員工關系，滿足員工需求利用虛擬技術，實現信息化管理人力資源管理工作外包化趨勢日益明顯由戰術性向戰略性人力資源轉變人力資源管理人員勝

9、任力特征人力資源管理人員勝任力特征lHR-Assistant（人力資源助理）lHR-Specialist（人力資源專員）lHR-Officer（人力資源主任）lHR-Supervisor（人力資源主管）lHR-Manager（人力資源經理）lHR-Director（人力資源總監）人力資源管理人員的勝任力是指知識、技能、自我概念、社會角色、態度、價值觀、特質、動機等能夠可靠測量，并可以把企業人力資源管理人員中的高績效者與一般績效者區分開來的任何個體特征。 1973年，哈佛大學的戴維麥克利蘭教授為某一政府機構設計選拔官員的流程，提出“勝任力”概念，英文為competency。 對傳統的基于智商的甄

10、選方法提出了挑戰，建議用鑒別態度和行為的方法來區分優秀的官員和表現平平的官員。 l個體特征 l行為特征 l情景條件 員工可以（可能）做什么，即勝任力中的“力”。這些特征表明其所擁有的特質屬性，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為。 l知識（個體所擁有的特定領域的信息）； l技能（完成任務的能力）； l自我概念（個體的態度、價值觀或自我形象）； l特質（個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應）； l動機/需要（個體行為的內在驅動力）。 知識和技能知識和技能外顯特征（基準性特征），外顯特征（基準性特征），是對勝任者基礎素質的要求，是對勝任者基礎素質的要求，可以通過培訓實現發

11、展。可以通過培訓實現發展。鑒別性特征，鑒別性特征，是區分優異者和平平者的關鍵因素，是區分優異者和平平者的關鍵因素，難以改變。難以改變。 自我概念、特質、動機自我概念、特質、動機/需要需要 l員工會做什么。可以看作是在特定情景下對知識、技能、態度、動機等的具體運用。l在相似的情景下這種行為特征可能反復出現。 勝任力是在一定的工作情景中體現出來的。在不同的職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們將勝任力概念置于人職位組織三者相匹配的框架中。 人力資源管理者的角色角色角色任務任務有效產出有效產出職能專家職能專家管理人事流程管理人事流程建立有效機制結構建立有效機制結構員工的支

12、持者員工的支持者管理員工績效管理員工績效 提高員工的能力與參與度，提高員工的能力與參與度，傾聽并對員工的意見作出反傾聽并對員工的意見作出反應，為員工提供所需的資源應，為員工提供所需的資源戰略伙伴戰略伙伴戰略性人力資源管理戰略性人力資源管理 把人力資源管理和經營戰略把人力資源管理和經營戰略結合起來，實施戰略結合起來，實施戰略變革的推動者變革的推動者管理組織變革管理組織變革 保證應變能力，創建嶄新的保證應變能力，創建嶄新的組織組織 個人特質方面與員工的關系處理方面1.與企業關系的建立方面1.1 個人影響力 遵紀守法，正直誠信，善于溝通，成為值得員工信賴的人。 1.2 專業知識與技能 打破任何人都能

13、成為人力資源管理者的觀念，強化專業素養對從事人力資源管理工作的基礎與意義。 1.3 歸納思維與演繹思維 靈活運用人力資源管理專業知識與技能的能力 。 1.4 團隊合作精神 團隊合作提供了溝通、分享與支持的平臺。 1.5 監控能力與自控能力 正視問題的存在，遵循一定的規則，告訴員工何時該做什么。當面對員工的抱怨與投訴，面對不滿和企業內部各自為政的抵制情緒時，人力資源管理人員必須具備良好的自我控制能力，以積極的心態對待周圍的人與事。 2.1 人際理解力 成為員工利益的代言人。 2.2 服務意識 建立在人際理解力基礎上的，傾聽員工提出的問題與需求，并就此提供一系列的人力資源產品與服務，從而獲得內部客

14、戶員工的滿意。 2.3 知識傳遞的精神 在傳達人力資源管理的政策、制度、管理理念方面承擔“教練員”和“咨詢師”的角色。 與企業戰略及運營之間達成契合與一致，即是在素質意義上將人力資源管理作為對企業戰略合作伙伴的理解。 3.1 戰略分析能力 參與企業的未來發展方向以及企業的重要計劃的決策 。3.2 創新與變革能力 積極參與組織創新、變革的活動，能夠預測變革的趨勢，善于平衡、協調、處理不同意見和改革中的矛盾；3.3 管理文化的能力 注重組織規章的制定、宣導和執行，將此系統所培養的員工行為逐漸形成公司的行事文化和做事風格，承擔起“文化的守護者”的角色。 第二節第二節 人力資源戰略管理一、戰略與人力資

15、源戰略l戰略定義：在明確承認競爭和外部環境力量的作用的前提下，形成的組織使命、目標，以及為了實現以上內容而制定的行動計劃。l人力資源戰略：在明確企業戰略和企業戰略對人力資源的要求的前提下，確立人力資源管理的基本理念，確定人力資源的目標，以及為實現這些目標而制定的人力資源行動計劃。l企業發展戰略：是使企業能夠在競爭中保持和取得優勢而制定的企業長遠目標和與目標保持一致的行為計劃。戰略人力資源管理的定義：l 把人力資源管理提高到戰略的角度，是指為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。二、企業經營戰略一般分為三個層次：公司公司總體總體戰略戰略事業（競爭）事業（競爭）戰略戰略人力資

16、源戰略人力資源戰略市場營銷戰略市場營銷戰略生產戰略生產戰略財務戰略財務戰略研究與發展研究與發展職能職能戰略戰略l最高層次的公司級是由公司主要領導人組成，主要決定企業的長期經營目標，提出協調各項事業和各項職能的經營戰略，以及企業應建立何種競爭優勢。l事業級的戰略決策是把公司得經營戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更為明確的針對各項事業目標和策略。該策略最根本的是在有關得產品市場領域中識別并確定要占領的最有利的市場層面，也就是企業在相關市場中最具有競爭優勢的特定部分。l職能級的戰略決策主要是確定各職能領域中的近期經營目標和經營策略，一般包括生產策略、營銷策略、研究和開發策略、財務策略和人事策略等等

17、。三、企業經營戰略類型三、企業經營戰略類型1.企業基本競爭戰略成本領先 產品差異化 集中化戰略2.企業發展的戰略l成長戰略 集中式成長戰略 縱向整合式成長戰略 多元化成長戰略l維持戰略l收縮戰略轉向 轉移 破產 移交l重組戰略兼并 聯合 收購人力資源戰略與企業戰略的關系企業戰略組織特點人力資源戰略成本領先持續的資本投資嚴密的監督員工嚴格的成本控制，要求經常而詳細的控制報告低成本的配置系統結構化的組織和責任產品設計是以制造上的便利為原則l 有效率的生產l 明確的工作說明書l 詳細的工作規劃l 強調技能與技術資格l 強調與工作有關的特定培訓l 強調以工作為基礎的薪酬l 將績效評估當作控制機制差異化

18、營銷能力強產品的策劃與設計基礎研究能力強公司以質量或科技領先著稱公司的環境可吸引高技能的員工、高素質的科研人員或具有創造力的人l 強調創新和彈性l 工作種類多l 松散的工作規劃l 外部招募l 以團隊為基礎的培訓l 強調以個人為基礎的薪酬l 使用績效評估作為發展的工具集中化結合了以上兩種戰略組織的特點結合了上述人力資源戰略四、人力資源戰略的分類l康乃爾大學對人力資源戰略的分類誘引戰略 投資戰略 參與戰略史戴斯和頓菲的分類（1994）變革程度管理方式人力資源戰略基本穩定指令式管理為主家長式戰略循序漸進不斷變革咨詢式管理為主指令式管理為輔發展式戰略局部改革指令式管理為主，咨詢式管理為輔任務式戰略總體改革指令式管理與高壓式管理并用轉型式戰略戰略性人力資源管理與傳統人力資源管理的方法區別戰略性人力資源管理與傳統人力資源管理的方法區別維度維度戰略性人力資源管理方法戰略性人力資源管理方法傳統的人事管理方法傳統的人事管理方法規劃和戰略形規劃和戰略形成過程成過程參與制定組織的整體戰略方案的過程，參與制定組織的整體戰略方案的過程，使人力資源職能與公司戰略一致使人力資源職能與公司戰略一致只包含操作性規劃只包含操作性規劃職權職權最高人事官員具有高層的身份和職權最高人事