1、企業全景管理模式企業成長的S型成長歷程企業規模與業績企業的螺旋（企業的螺旋（S）型成長曲線）型成長曲線高速成長期衰減期變革或創新業務啟動企業規模不斷壯大新舊兩種力量并存的混亂階段n最初緩慢嘗試、蹣跚學步，其后邁向巔峰，最后盛極而衰nSn持續成長的秘方，就是在第一條型曲線結束之前，另起一條新曲線n第二條型曲線的正確起點應在點，因為在點上有足夠的時間、資源與活力，可以確保在第一條曲線開始下降之前，讓新曲線及時超越其最初的摸索掙扎期 n到了第一條曲線上的點時，必須付出極大的努力，方能到第二條曲線上所應到的位置n早在點即進入第二條曲線的人是智者，因為那才是穿越悖論的蹊徑 A企業的企業的S型曲線歷程型曲

2、線歷程BTCL成長的S型成長歷程企業規模與業績時間1981推出中國第一部免提式按鍵推出中國第一部免提式按鍵 1986TTK成立成立推出推出TCL王牌大屏幕彩電王牌大屏幕彩電19921999成立成立TCL通訊通訊2008首臺液晶模組下線首臺液晶模組下線2011華星光電投產華星光電投產企業成長的S型成長歷程企業規模與業績時間1981198619921999200820111997推行產權改革，成立推行產權改革，成立TCL集團集團2004TCL集團整體上市集團整體上市歐洲業務重組，發布新品牌戰略歐洲業務重組，發布新品牌戰略20074+2業務結構重組業務結構重組發布發布4+6產業結構產業結構TCL集團

3、歷年業績集團歷年業績3TCL集團歷年業績集團歷年業績3 哪里出了問題？哪里出了問題？ 文化文化經濟經濟政治政治治理結構治理結構權力權力 分配分配利益機制利益機制戰略戰略流程流程模式模式價值觀價值觀行為規范行為規范愿景和使命愿景和使命人全景管理全景管理第一類：第一類：企業治理與利益機制設計缺失第二類：第二類：企業戰略牽引力不強第三類：第三類：企業文化基礎不牢政治維度評估政治維度評估總分：總分：61經濟維度評估經濟維度評估總分：總分：62文化維度評估文化維度評估總分：總分：56企業結構匹配度評估企業結構匹配度評估總分：總分：53 哪里出了問題？哪里出了問題？ 是企業戰略的失誤？是企業戰略的失誤？還

4、是治理結構的失調？還是治理結構的失調？還是企業文化的失配？還是企業文化的失配？文化文化經濟經濟政治政治治理結構治理結構權力權力 分配分配利益機制利益機制戰略戰略流程流程模式模式價值觀價值觀行為規范行為規范愿景和使命愿景和使命人全景管理全景管理61625644444 從哪里入手化解這場 危機？ 以及在接下來的以及在接下來的18個月內應采取哪些具體個月內應采取哪些具體 步驟呢？步驟呢？07.12 07.12 變革全集團產業組織架構，實施變革全集團產業組織架構，實施“4+24+2”集團管控模式集團管控模式07.H1 07.H1 全新全新KPIKPI導向，全力實施國際化三步走的第一步，實現導向，全力實

5、施國際化三步走的第一步，實現H1H1整體扭虧整體扭虧07.3 07.3 全員績效管理方案，全員績效管理方案，“CTSCTS”提速提速07.2 07.2 全球經理人大會，宣布新的全球經理人大會，宣布新的“激勵方案激勵方案”07.1 07.1 轉變歐洲商務模式，實施轉變歐洲商務模式，實施“無邊界集中化無邊界集中化”商業模式，商業模式，Q1Q1扭虧扭虧06.Q4 06.Q4 全集團全集團“三改造，兩植入，一轉化三改造，兩植入，一轉化”活動，同時啟動全集團經理人素質普查活動，同時啟動全集團經理人素質普查06.10 06.10 精鷹工程第一期啟動精鷹工程第一期啟動06.606.6- -9 9 溝通愿景，

6、凝聚共識溝通愿景，凝聚共識重新確定公司愿景，推導新的企業文化體系，大規模宣展重新確定公司愿景，推導新的企業文化體系，大規模宣展、溝通活動、溝通活動 / / 鷹之重生鷹之重生系列文章，延安行，誓師大會系列文章，延安行，誓師大會06.6 06.6 反思與梳理反思與梳理高管四次務虛會，運用全景管理框架分析企業內部存在問題與成敗高管四次務虛會，運用全景管理框架分析企業內部存在問題與成敗得失得失( (后續后續0808年年5 5月底全集團高管戰力營活動月底全集團高管戰力營活動) )07.6 07.6 發布新品牌戰略發布新品牌戰略“創意感動生活創意感動生活”“The Creative LifeThe Cre

7、ative Life” “變革一個組織的文化是一種極其困難的嘗試，這需要組織的管理層具有堅強的決心和巨大的奉獻精神，因此組織管理層的決心和承諾對于能否成功地推行文化變革將是至關重要的” 金.S.卡梅隆企業愿景企業愿景變革變革重生重生變革的步驟變革的步驟 增強緊迫感增強緊迫感 建立指導性團隊建立指導性團隊 確立正確愿景確立正確愿景 有效溝通愿景有效溝通愿景 授權行動授權行動 創造短期成果創造短期成果 決不放松決不放松 鞏固變革成果鞏固變革成果獲哈佛商業評論獲哈佛商業評論管理行動獎管理行動獎實踐約翰實踐約翰科特之科特之變革之心變革之心成功實施大規模變革八步驟成功實施大規模變革八步驟 之一之一 增強

8、緊迫感增強緊迫感扭扭 虧虧審視現狀審視現狀識別危機識別危機緊迫感是成功變革的第一步緊迫感是成功變革的第一步緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力真正的緊迫感不是出于焦慮、憤怒，真正的緊迫感不是出于焦慮、憤怒，而是出于人們希望獲得勝利的決心。而是出于人們希望獲得勝利的決心。鷹鷹之之重生重生 成功實施大規模變革八步驟成功實施大規模變革八步驟 之二之二 建立指導性團隊建立指導性團隊組合有足夠權利的人，共同領導變革組合有足夠權利的人，共同領導變革組建一支強有力的團隊一起工作組建一支強有力的團隊一起工作成功實施大規模變革八步驟成功實施大規模變革八步驟 之三之三 確立正確

9、愿景確立正確愿景指導變革努力的方向確立實現愿景的戰略愿景：成為受人尊重愿景：成為受人尊重 最具創新能力的全球領先企業最具創新能力的全球領先企業成功實施大規模變革八步驟成功實施大規模變革八步驟 之四之四 有效溝通愿景有效溝通愿景使用各種渠道，不斷溝通使用各種渠道，不斷溝通領導團隊身先士卒和樹立榜樣領導團隊身先士卒和樹立榜樣高管務虛會、文化推演、高管務虛會、文化推演、“延安行延安行”主題活動、主題活動、系列培訓、動員大會、誓師大會、系列培訓、動員大會、誓師大會、鷹之重生系列文章、高管鷹之重生系列文章、高管“延安行延安行”體會、體會、員工座談會、網上論壇員工座談會、網上論壇 世間本沒路，走的人多了也

10、就成了路世間本沒路，走的人多了也就成了路 魯迅魯迅 TCL集團歷年經營業績TCL集團歷年業績集團歷年業績1997-20123636政治維度評估得分對比政治維度評估得分對比06年總分：年總分：6109年總分：年總分：82經濟維度評估得分對比經濟維度評估得分對比06年總分：年總分：6209年總分：年總分：80文化維度評估得分對比文化維度評估得分對比06年總分：年總分：5609年總分：年總分：83企業結構匹配度評估得分對比企業結構匹配度評估得分對比06年總分：年總分：5309年總分：年總分：83鷹的重生鷹的重生 經營上的兩大難題：經營上的兩大難題： 企業外部環境的不確定性已成為常態企業外部環境的不確

11、定性已成為常態 企業內部經營的復雜性不斷加劇企業內部經營的復雜性不斷加劇 管理上的兩大難題：管理上的兩大難題： 整體性被裂解，各部門都在忙著救火整體性被裂解，各部門都在忙著救火 因果鏈不清，解決問題無從下手因果鏈不清，解決問題無從下手 對策對策 全景管理：通過全景思維提供整體解決方案全景管理：通過全景思維提供整體解決方案 經營管理的難題與應對之策經營管理的難題與應對之策最快的腳步不是跨越，而是繼續最快的腳步不是跨越，而是繼續最慢的步伐不是小步，而是徘徊最慢的步伐不是小步，而是徘徊文化文化經濟經濟政治政治治理結構治理結構權力權力 分配分配利益機制利益機制戰略戰略流程流程模式模式價值觀價值觀行為規

12、范行為規范愿景和使命愿景和使命人全景管理全景管理謝 謝！工業能力工業能力技術能力技術能力品牌品牌服務服務人才人才全球化運營能力全球化運營能力國際化戰略：布局和整合全球資源，塑造國際化戰略：布局和整合全球資源，塑造TCLTCL品牌國品牌國際化形象，建立良好的全球化文化與組織，有條際化形象，建立良好的全球化文化與組織，有條件、多模式、分階段地進入全球各層次市場。件、多模式、分階段地進入全球各層次市場。多元化產業發展戰略：持續提升核心業務（多媒體、通訊、家電、華星）的產業地位、構筑業務在國內乃至全球領先優勢多元化產業發展戰略：持續提升核心業務（多媒體、通訊、家電、華星）的產業地位、構筑業務在國內乃至

13、全球領先優勢。并依托集團優勢和相關衍生資源，向環保資源、醫療電子、房地產等多元化領域擴張。并依托集團優勢和相關衍生資源，向環保資源、醫療電子、房地產等多元化領域擴張。 價值鏈延展戰略：通過不斷提升工業能力和技術創新，向產業鏈高價價值鏈延展戰略：通過不斷提升工業能力和技術創新，向產業鏈高價值環節滲透或轉型；緊跟新型商業形態，創新服務模式，以智能電視值環節滲透或轉型；緊跟新型商業形態，創新服務模式，以智能電視及移動互聯終端為載體，成為基于云計算的數字家庭與智能化服務的及移動互聯終端為載體，成為基于云計算的數字家庭與智能化服務的整體解決方案提供商。整體解決方案提供商。產業內部及外部協同產業內部及外部協同企業文化與組織企業文化與組織全球市場運作全球市場運作全球供應鏈整合全球供應鏈整合全球化資源配置和經營管理全球化資源配置和經營管理消費者洞察與創意