1、 Dec.2,2006 當責當責 經營自己經營自己 領導組織領導組織 提升企業執行力提升企業執行力一、一、“當責當責” “當責”的字源、概念 “當責”與責任 “當責”的延伸二、二、ARCIARCI法則法則 ARCI法則概念 如何建立 ARCI 矩陣模式 ARCI行事準益處則及企業提升力三三、塑造、塑造“當責當責”企業企業文化、提升執行力文化、提升執行力四、著作四、著作當責當責及其評價及其評價目錄目錄 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI

2、、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。 一個 “當責時代”已翩然來臨，準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！一一個翩個翩然來然來臨臨的的 “ “當責時當責時代代” 韋氏字典對accountability的定義是這樣，如果你負有當責，你是要能：適時報告進度，與成果（或并沒達成的成果）給適當的人；知道事件的前因后果、來龍去脈，也愿意說明；判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應自己、別人、環境并完成任務的能力；說明理由。 當責（ accountability）大于并包含了責任（ responsible）to report， explain，

3、 or justify； being answerable， responsible.” 據此而言.“當責”字源含義當責（當責（ accountability accountability）責任（責任（ responsible） 當責的字源及延伸意思：要清楚的、需報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、負后果的、重成果的。 美國IMPAQ顧問公司對當責的簡潔定義：人們能夠相互信賴，信守對績效的承諾和對溝通的信約。 艾普斯坦博士提出，當責要計算、計量清楚，亦即對所要達成的重要目標要說明清楚、要能數字化，才能計算清楚、才有計量管理、才能清晰負責。 韋氏字典關于當責的定義：當責之人應能適時報告進度與成

4、果給適當的人；知道事件的前因后果、來龍去脈，也愿意說明；判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應自己、別人、環境并完成任務的能力；能夠說明理由和負責任的。“當責當責”的幾種解釋的幾種解釋責任當責執行責任成果責任有責任確實執行被交付的任務不管怎么做，有責任在成果上達成目標。有義務財務行動有義務確保這些責任能交出成果來對自己定下的承諾負責也對別人許下的承諾負責“當責當責”和責任的關系和責任的關系當責就意味著為當責就意味著為 結果全力以赴，達標致果！結果全力以赴，達標致果！序號責任感程度行為描述120%盲目跟從、事不關己、頹廢的受害者心理260%責任和目標承諾不足、受害者循環380%保全主義、因循怠惰

5、4100%盡職盡責5105%總是超出職責之外，自主自發多做一點。（個人理解）“當責當責”是責任的最高層次是責任的最高層次60%的受害者回路（意識、結果循環）企圖心企圖心責怪責怪“別人別人”狀況（結果）狀況（結果）抉擇抉擇退藏、退縮不前退藏、退縮不前抵抗抵抗漠視漠視否認自己錯誤否認自己錯誤自我合理化自我合理化受害者的回路受害者的回路105%的當責回路（意識、結果循環）企圖心企圖心諒解諒解“別人別人”狀況（結果）狀況（結果）抉擇抉擇采取行動采取行動學習學習承認自己錯誤承認自己錯誤擁有擁有自我檢討自我檢討當責的回路當責的回路 對當責的誤解：當責是事后找替罪羊，以負起全責；是老板用它來套我、整我、懲我

6、的；沒有意義，我們公司沒完成任務是家常便飯；當責是一種沉重負擔；會引起不必要的壓力、恐懼、悔恨、罪懲與憎恨。 “當責是一種個人抉擇；是選擇要提升個人處境并展示擁有權而藉以達成所預期的成果（results）?！?當責是一種人格特質；不斷在探討：我還能多做些什么？以提升或超越我目前的處境，而贏取我所追求的成果？它需要一個程度的擁有感；包含做出、守住、并積極響應“個人承諾” 。它眺望未來，故能擁抱現在與未來的努力，而非只是被動式的與過去式的解釋。 當責是一種個人抉擇，是選擇成為受害者，還是成為一個當責者?！爱斬煛笔且环N趨勢 大多數人都認為，他們別無選擇才成為受害者。事實正相反，他們是自己選擇成為受害

7、者。選擇成為受害者是很自然的，因為：難以改變目前所處的環境，無法響應該環境下的各種狀況；無法堅定價值觀、掌控態度、改變行為；沒有了企圖心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？ 當我們發現，責任無法避免時，我們會更愿意去做好準備，以接受這個責任。當我們愿意對行動及其應用，接受整體責任（full responsibility）時，我們就承擔了當責（accountability）。當我們無可避免地承擔起當責，我們就不會傾向于把責怪加諸他人、或加諸我們所無法控制的環境。 如果不能勇于負責，勇敢地向外或向上跨出一步，則每每向內收縮，或向下沉淪，進入了所謂的“受害者循環”的受害者世界?！爱斬煯斬煛迸c與“受害

8、者受害者”之間的抉擇之間的抉擇 有了當責的意識，你的績效總是超出100%100%，個人能力則是持續不斷的成長！ 盡職盡責是稱職員工，多努力努力5%5%是優秀優秀員工員工。 當責的員工總是能超出超出目前處境，贏得組織和個人想要爭取的成果。TipsTips 當責是一種關系：一種雙向溝通，是兩者之間的一種合約，不是只對自己的承諾。 當責是成果導向的。當責不是只看投入，而是更重視成果，當責者必須交出成果。（Accountable for results） 當責需要報告。要報告中間進度及執行與完成的成果，或沒有完成的成果。沒有報告，當責也就不成立。報告是當責的脊骨。 當責重視后果。當責意味著一種義務乃至

9、債務，如不必承擔后果，當責就失去意義。后果承擔應由雙方先商量清楚。 當責要改進績效。當責的目標是采取行動、改進績效，確定完成任務，而不是指責、推錯或懲處。 一句話一句話，負責是有義務去履行，而當責是承擔起責任以確定，負責是有義務去履行，而當責是承擔起責任以確定該義務是可被完成的。該義務是可被完成的?！爱斬煯斬煛钡奈宸N視角的五種視角 當責是一種新價值觀的確立，然后強烈影響企圖心與態度，進而采取行動并強調交出成果。在企圖心/態度，與行動/成果之間形成一座堅固的橋梁，宛如在每個人內心簽下一個負責任的“心靈契約” 。 當責是雙方建立信任與承諾的基礎，這種信任和承諾就是一份當責合同，內容涵蓋：焦點任務的

10、內容敘述、當責轄區范圍、所受資源支持、評估方法、最后成果目標，當然還有前述的“后果”說明；后果包括正面的、負面的，數量化的與非數量化的。 合同應該是雙方協商的結果，不只后果承擔可先協商，目標訂定也是一個重要的協商。 當責是一種允諾、是一種義務，不只是對自己，還要對周遭其他人，交出一個特定的、已約定的成果（results）。 “當責當責”是一種合約是一種合約 當責的字源及延伸意思：要清楚的、需報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、負后果的、重成果的。 美國IMPAQ顧問公司對當責的簡潔定義：人們能夠相互信賴，信守對績效的承諾和對溝通的信約。 艾普斯坦博士提出，當責要計算、計量清楚，亦即對所要達成

11、的重要目標要說明清楚、要能數字化，才能計算清楚、才有計量管理、才能清晰負責。 韋氏字典關于當責的定義：當責之人應能適時報告進度與成果給適當的人；知道事件的前因后果、來龍去脈，也愿意說明；判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應自己、別人、環境并完成任務的能力；能夠說明理由和負責任的。當責（當責（AccountablilityAccountablility) )的應用的應用 (HBR)前總編Nan Stone與資深編輯Joan Magretta評論: “在未來10年中, 將成為管理界的hot word之一?！痹谌A人管理世界里: 或聞所未聞,或一片模糊;少數則 或有意,或無意已在實際運用了。的最佳中

12、文意譯是: “當責當責”;“當責當責”比負責負責”(Responsibility) 追求更進一步的自主感,責任感與成就感。 “當責當責時時代代”已翩然來臨;你你準備準備好了嗎？ “當責當責”發展前景發展前景1.下列公司下列公司, ,把當當當成企業文化中的“核心價值觀”: GE, Agilent,及美國管理學會(AMA)所調查兩千余家優良大,中,小企業中的61%企業2.下列組織/機構,推介使用ARCI/RACI的當責工具: API(美國專案學會), ITIL(英國商業部資管學會), MOF(微軟系統的構架),GPRA(美國政府法案)3.卓越公司的員工 都會運用當責當責的理 念與工具. 例如：谷歌

13、谷歌 的應用案例 以以 做做為為一一種種 * * 進進步的步的責責任概念任概念 * * 進進一步的一步的管理工具管理工具 AMA,EPADuPontMicrosoftHBRPMI, ITIL“Leader-ship”TOYOTAHonHaiDell, 3M負責負責(Responsibility)執執 有責任確實執行被交付的任務。當責當責 不管怎么做，有責任在成果上達成目標。 例如目標管理上應負的成果責任。 -上原橿夫：愿景經營西方管理中常說: “ for results!” 與results總是用在一起,焦孟不離。責責任有任有兩個層次兩個層次 1負責負責(Responsibility): Co

14、mmitments are made to 對自己所訂下的承諾當責當責(Accountability): (Accountability): Commitments are made to others 對別人所訂下的承諾 所以, 不只對自己負責,也對別人, 如:老板,同事,部屬,顧客等stakeholders負責。 責責任有任有兩個層兩個層次次 2負責負責(Responsibility): the obligation to act or produce 有義務采取行動或有所產出。當責當責(Accountability):(Accountability): the obligation fo

15、r assuring these responsibilities are delivered. 有義務確保這些責任能交出成果來。 所以, 的責任感比Responsibility 更高,更大也更具自主性。 責責任有任有兩個層次兩個層次 3責責任有任有兩個層次兩個層次 4 4負責負責(Responsibility)專業專業人人的的責責任任 專業專業人人(Specialist)(Specialist)執行特定任務或上級分派的工 作 ；或圓滿達成被授權授權(delegation)(delegation)的職務內容。經理人經理人的的責責任任 經理經理人人體認與體認與接受接受:負負起起發生在管轄范圍內任

16、何活 動的全部全部責責任任無論原因為何；無論原因為何；是專屬與管理者的職務Paula Martin,President,RES責任有兩個層次責任有兩個層次 5 5 R1R2esponsible (負責負責)R3White Space 三不管地帶各種活動:專業、非專業； 例如例如, , 在一在一個個專案專案中中,“,“專案經專案經理理”都都應該應該是是“”的人的人, ,擔當擔當white space中所有中所有事物；事物；含三含三個個 “Responsible”的成的成員員的成果的成果。 角色角色與責任圖解與責任圖解ARCI（阿喜法則）團隊運作阿喜法則）團隊運作R1R2esponsibleR3C

17、onsultedInformed A:Holds not just a Coordinator! 運作實體溝通界面支援系統A: :角色角色與責任圖解與責任圖解ARCIARCI定義定義負起最終責任者；負起最終責任者；“The Buck Stops Here”“The Buck Stops Here”是經理人。經理人。有說是是/ /否否的權力(authority)與否否決權決權(veto power)；每個活動只能一個“A A”Responsible 負負責者責者實際完成任務者；實際完成任務者；“The Doer”；是專業人專業人(Specialist),是執執行者行者(Doer)；負責行動與執行

18、,可有多人分工,其程度由“A A”決定。Consulted 事先事先咨詢咨詢者者在在“最最終終決定決定”或或“行動行動”前前必須咨詢必須咨詢者者； “Prior to making a decision” 可能是上司上司或外人外人；為雙向溝通雙向溝通之模式,需提供“A A”充要資訊。Informed 事事后后告知者告知者在在“決策決策”之之后后或或“行行動動”完成完成后后必須告知必須告知者者；“After a decision is made”是是有關人員有關人員, ,在各層級各層級、各部、各部門；為門；為單向溝單向溝通通之模式,是執行的一部分。R:C: :I:Microsoft, DuPon

19、t, ITIL, andAsk the Advantages!Without , are just a matter of luck(沒有當責當責,只是運氣)Get Results: through Organizational and Personal (:經由組織當責當責與個人當責當責) 另一些角度另一些角度(追求當責當責優勢！) What else can I do to rise above my circumstances and get the results I want？(我還能多做些什么以提升/超越目前處境，而贏取我所爭求的成果成果？) )Personal 當當的的基礎基礎

20、R33盡職盡責盡職盡責是稱職員工；多加一稱職員工；多加一盎盎司司可能成為優秀員工優秀員工多加一盎司多加一盎司,多一點責任，多一點決心，多一點自自動自發的精神。多加一盎司多加一盎司, 工作可能大不同。“責責任感任感”的不同的不同層層次次在在哪哪一一層層? ? accountable； “One More Ounce!”, , 盡職盡責盡職盡責 Entitlement 因循怠惰；保權主義victim cycle;受害者循環victimizationchic, “受害者頹尚” 1.1.如果如果深信深信: : 1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05

21、 x 1.05 x ( (無無限大限大) )2 2. .如果你身陷如果你身陷“受害者受害者循環循環”: : 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0 ( 0 (歸歸零零) )3.3.如果你曾身陷如果你曾身陷“受害者受害者循環循環”, , 在在徹悟后進徹悟后進入入 “當責當責者世界者世界”： 0.6 x 0.6 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x 0.6 x 0.6 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x ( (無無限大限大) )有了有了當責當責的意識，你的績效總是超出的意識，你的績效總是超出100%100%，個人能力則是

22、持，個人能力則是持續不斷的成長！續不斷的成長！不同不同責責任感的不同任感的不同歷練與歷練與最最后結后結果果的整的整體經營體經營 Individual Personal Team Organizational Social /Corporate 毋需揚鞭自奮蹄外界會有壓力SA 8000，公司治理Corporate Culture;Accountable LeadersARC；QQT/RQBQ；What else can I do? ARCI法則是對RACI法則的正名，因為完成一項工作需要一個對當責有正確而強烈認同的當責者A，所以把它擺在第一位。 A是當責者，是負起最終責任者，具有確定是/否的權力

23、與否決權，每一個任務活動只能有一個A。 R是負責者，是實際完成工作任務者，是個“doer”，負責行動與執行，任務可由多人分工，其程度由A決定。 C是咨詢者，最后決定或行動之前必須咨詢的人?？赡苁巧纤净蛲馊耍粸殡p向溝通模式，需提供A充分必要的資訊。 I是告知者，一個決策定案后或行動完成后必須告知的人。在各部門、各階層或后續計劃者，為單向溝通之模式。ARCI法則 “當責者”的A是擁有決定權與否決權的。有了權力，當然相隨的是責任，即所決定與否決的事的最后成敗責任。 “負責者”R是個執行者、工作者，首要是100 擁有工作的責任感。 C是咨詢者，提供寶貴資訊和經驗，乃至于行政官僚上的支援。 C是否擁有否

24、決權，有時會引發爭執。因為，C通常是更資深主管，甚至頂頭上司。但此時C如果要改變A的決定，常用的管理技巧是彼得德魯克名言的三大力量：“影響力，影響力，影響力”。 如果C忍不住越“權”而行使了否決權，那么責任又立即跳回C自己背上了。因為A會說：我現在只是在執行老板的旨意。這不只無法強化部屬A的執行力及對成果的負責力，也無法培養部屬的領導力；還可能對部屬的信任與信心造成傷害。ARCI法則 1. 確認關鍵性商業流程、功能、決定或活動，進一步分析這些流程與活動，視需要再細分成細項工作。此部分將成為ARCI矩陣之最左垂直欄目。 2. 確認需介入的人員、職位或部門，列成ARCI矩陣之上端水平欄目。 3.

25、建立角色與責任草圖。先與少數決策者進行，將ARCI排入矩陣圖之中間部分。 4. 召集所有參與人員，召開ARCI會議。說明、溝通、并解決矩陣“草圖”中在流程/次流程、活動/次活動、人員/職位角色，及ARCI責任分配中的問題與建議，達成共識。 如何建立ARCI矩陣的模式 5. 建檔業已成共識之ARCI矩陣責任圖。復本分送所有參與者及相關支持部門，公告周知，確定沒人裝迷糊。 6. 繼續在后續會議中溝通、強化ARCI責任圖解，及當責的責任觀。 7. 繼續追蹤。確保ARCI關系的正常運作，鼓勵參與人員遵守該有的角色。如有需要，則在過程中重審角色與責任，重建責任圖解。如何建立ARCI矩陣的模式 1.記取這種以“當責”為主而形成的新哲學、新文化。 盡量減少重復、官僚的“核對者核對核對者”（checkers checking checkers） 一個案子如有20個簽核，誰該負全責？ 盡量減少“多層式輾轉報告”。 鼓勵團隊合作。2. 盡量將A與R派往可能的、最低的階層；讓上層人員不虛攬工作，下層人則權、責、利益相符。 3. 每一個活動只能有一個A。 4. 權力必須與當責相隨，當責者要獲得適當