1、精選優質文檔-傾情為你奉上設計組織結構知識目標 了解影響企業組織結構的主要因素和常見的組織結構類型 熟悉企業組織結構設計的原則 掌握企業組織結構設計的程序、方法和內容技能目標 能根據組織的職能設計企業組織結構任務引入一整天的公司高層例會結束后，D公司S總經理不禁陷入沉思。例會由S總經理主持、幾位副總經理參加。原本他就想商談一下公司今后的發展方向問題，不過會上的意見爭執卻出乎自己的預料。很明顯，幾位高層領導在對公司所面臨的主要問題和下一步如何發展的認識上，存在著明顯的分歧。6年來，D公司由初創時的幾個人、1 500萬元資產、單一開發房地產的公司，發展到今天的1 300余人、5.8億元資產、以房地

2、產業為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業務于一體的多元化實業公司，已經成為本市乃至周邊地區較有競爭實力和有知名度的企業。作為公司創業以來一直擔任主帥的S總經理在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。在今天的高層例會上，他在發言時也是這么講的：“公司成立已經6年了，在過去的幾年里，經過全體員工努力奮斗與拼搏，公司取得了很大的發展?，F在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的。當然也應該承認，公司現在面臨著許多新問題：一是企業規模較大，組織管理中管理信息溝通不及時，各部門協調不力；二是市場變化快，我們過去先入為主的優勢已經逐漸消失，且主業、副業市場競爭都漸趨激烈；三是我們原本的戰略發展定位是

3、多元化，在堅持主業的同時，積極向外擴張，尋找新的發展空間，應該如何堅持這一定位？”面對新的形勢，就公司未來的走向和目前的主要問題，會上各位高層領導都談了自己的 想法。管理科班出身、主管公司經營與發展的L副總經理在會上說：“公司的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在膨脹，組織層級過多，部門數量增加，這就在組織管理上出現了阻隔。例如，總公司下設5個分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目）、房地產開發公司、裝修公司、汽車維修公司和物業管理公司。各部門都自成體系，公司管理層次過多，如總公司有3級，各分公司又各有3級以上管理層，最為突出的是娛樂中

4、心的高、中、低管理層次竟達7級，且專業管理機構存在重復設置現象?？偣居腥肆Y源開發部，而下屬公司也相應設置人力資源開發部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導致了管理成本加大，組織效率下降，這是任何一個公司的發展大忌。從組織管理理論的角度看，一個企業發展到1 000人左右，就應以制度管理代替人治，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關口。我們公司業務種類多、市場面廣、跨行業的管理具有復雜性和業務多元化的特點，現有的直線職能制組織結構已不能適應公司的發展，所以進行組織變革是必然的，問題在于我們應該構建一種什么樣的組織機構以適應企業發展需要?！弊赟總經理旁邊的另一位是公司

5、創立三元老之一的始終主管財務的大管家C副總經理，他考慮良久，非常有把握地說：“公司之所以有今天，靠的就是最早創業的幾個人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我們公司的發展出現了一點問題，遇到了一些困難，這應該說是正常的，也是難免的。如何走出困境，關鍵是要強化內部管理，特別是財務管理?，F在公司的財務管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有了自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。如果要進一步發展，首先必須做到財務管理上的集權，該收的權力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發展?！备邔訒h各領導的觀點在公司的管理

6、人員中間亦引起了爭論，各部門和下屬公司也產生了各自的打算：房地產開發部要求開展鋁業裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設計，物業管理部提出經營園林花卉的設想。甚至有人提出公司應介入制造業，成立自己的機電制造 中心。任務1：請討論公司目前進行改革是否成熟。任務 2：請根據以上信息，為該公司設計一套合適的組織機構，并畫出相應的組織機 構圖。任務分析公司目前的發展很顯然遇到了管理瓶頸：公司規模不斷發展壯大，公司業務也不斷增加，已經呈現了多元化的特點，而公司目前的組織機構依然是創立時期的直線職能制結構，已經出現了管理層級過多、管理信息溝通不及時、財務管理混亂等情況，這都嚴重影響了企業的發展。因此，此時進行組織

7、結構的變革正當其時。關鍵的問題在于：如何根據公司業務發展特點和公司目前的管理狀況，選擇一種合適的組織結構類型，然后構建公司的組織結構，并進行組織變革。知識鏈接一、組織結構設計的基本含義1組織結構設計的有關概念（1）組織。組織就是把管理要素按目標的要求結合成的一個整體。它是動態的組織活動過程和靜態的社會實體的統一。具體地說，包含以下4個方面。 動態的組織活動過程。即把人、財、物和信息，在一定時間和空間范圍內進行合理有效組合的過程。 相對靜態的社會實體。即把動態組織活動過程中合理有效的配合關系相對固定下來所形成的組織結構模式。 組織是實現既定目標的手段。 組織既是一組工作關系的技術系統，又是一組人

8、與人之間的社會系統，是兩個系統的統一。（2）組織結構設計。組織結構是表現組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，它是執行任務的組織體制。具體來說，組織結構設計包含以下幾層意思： 組織結構設計是管理者在一定組織內建立最有效相互關系的一種有意識的過程。 組織結構設計既涉及組織的外部環境要素，又涉及組織的內部條件要素。 組織結構設計的結果是形成組織結構。 組織結構設計的內容包括工作崗位的事業化，部門的劃分，以及直線指揮系統與職能參謀系統的相互關系等方面的工作任務組合；建立職權，控制幅度和集權分權等人與人相互影響的機制；開發最有效的協調手段。2組織結構設計的具

9、體內容（1）勞動分工。勞動分工是指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性活動（稱為功能專業化）。它是組織結構設計的首要內容。（2）部門化。部門化是指將專業人員歸類形成組織內相對獨立的部門，它是對分割后的活動進行協調的方式。部門化主要有四種類型：功能部門化、產品或服務部門化、用戶部門化和地區部門化。（3）授權。授權是指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權力。授權發生于組織中兩個相互連接的管理層次之間，責任和權力都是由上級授予的。（4）管理幅度和管理層次。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數。管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級

10、數。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關系。擴大管理幅度，有可能減少管理層次。反之，縮小管理幅度，就有可能增加管理層次。管理幅度受許多因素的影響，有領導者方面的因素，如領導者的知識、能力和經 驗等；也有被領導者方面的因素，如被領導者的素質、業務熟練的程度和工作強度等；還有管理業務方面的因素，如工作任務的復雜程度、所承擔任務的績效要求、工作環 境以及信息溝通方式等。因此，在決定管理幅度時，必須對上述各方面因素予以綜合 考慮。確定管理層次應考慮下列因素： 訓練。受過良好訓練的員工，所需的監督較少，且可減少他與主管接觸的次數。低層人員的工作分工較細，所需技能較易訓練，因而低層主管監督人數可適當增加

11、。 計劃。良好的計劃使工作人員知道自己的目標與任務，可減少組織層次。 授權。適當的授權可減少主管的監督時間及精力，使管轄人數增加，進而減少組織所需的層次。 變動。企業變動較少，其政策較為固定，各階層監督的人數可較多，層次可較少。 目標。目標明確，可以減少主管人員指導工作及糾正偏差的時間，促成層次的簡化。 意見交流。意見的有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。 接觸方式。主管同員工接觸方式的改善，也可使層次減少。早期的管理組織結構中，通常管理幅度較窄而管理層次較多。其優點是分工明確，便于實施嚴格控制，上下級關系容易協調；缺點是管理費用較高，信息溝通困難，不 利于發揮下級人員的積極性。隨著管理

12、組織的不斷革新和發展，采用管理幅度較寬，管理層次較少的結構（扁平結構）的企業越來越多。其優點是管理費用較低，信息溝通方便，有利于發揮下級的積極性；缺點是不易實施嚴格控制，對下屬人員的相互協調較為困難。二、組織結構設計的原則與重點1組織結構設計的基本原則（1）戰略導向原則。組織是實現組織戰略目標的有機載體，組織的結構、體系、過程、文化等均是為完成組織戰略目標服務的，達成戰略目標是組織設計的最終目的。組織應通過組織結構的完善，使每個人在實現組織目標的過程中做出更大的貢獻。（2）適度超前原則。組織結構設計應綜合考慮組織的內、外部環境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發展戰略等，以適應的組

13、織現實狀況。并且，隨著企業的成長與發展，組織結構應有一定的拓展空間。（3）系統優化原則?，F代組織是一個開放系統，組織中的人、財、物與外界環境頻繁交流，聯系緊密，需要開放型的組織系統，以提高對環境的適應能力和應變能力。因此，組織機構應與組織目標相適應。組織設計應簡化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協調；充分考慮交叉業務活動的統一協調和過程管理的整體性。（4）有效管理幅度與合理管理層次的原則。管理層級與管理幅度的設置受到組織規 模的制約，在組織規模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。管理層級的設 計應在有效控制的前提下盡量減少管理層級，精簡編制，促進信息流通，實現組織扁 平化。其中，管理

14、幅度受主管直接有效地指揮、監督部屬能力的限制。管理幅度的設計沒有一定的標準，要具體問題具體分析，粗略地講，高層管理幅度36人較為合適，中層管理59人較為合適，低層管理幅度715人較為合適。影響管理幅度設定的主要因素如下： 員工的素質。主管及其部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，應小一些。 溝通的程度。組織目標、決策制度、命令可迅速而有效地傳達，渠道暢通，管理幅度可加大；反之，應小一些。 職務的內容。工作性質較為單純、較標準者，可擴大控制的層面。 協調工作量。利用幕僚機構及專員作為溝通協調者，可以擴大控制的層面。 追蹤控制。設有良好、徹底、客觀的追蹤執行工具、機

15、構、人員及程序者，可以擴大控制的層面。 組織文化。具有追根究底的風氣與良好的企業文化背景的公司也可以擴大控制的層面。 地域相近性。所轄的地域近，可擴大管理控制的層面，地域遠則縮小管理控制的 層面。（5）責權利對等原則。責權利相互對等，是組織正常運行的基本要求。權責不對等對組織危害極大，有權無責容易出現瞎指揮的現象；有責無權會嚴重挫傷員工的積極性，也不利于人才的培養。因此，在結構設計時應著重強調職責和權利的設置，使公司能夠做到職責明確、權力對等、分配公平。（6）職能專業化原則。公司整體目標的實現需要完成多種職能工作，應充分考慮專業化分工與團隊協作。特別是對于以事業發展、提高效率、監督控制為首要任

16、務的業務活動，以此原則為主，進行部門劃分和權限分配。當然，公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門應做到既分工明確，又協調一致。（7）穩定性與適應性相結合的原則。首先，企業組織結構必須具有一定的穩定性，這樣可使組織中的每個人工作相對穩定，相互之間的關系也相對穩定，這是企業能正常開展生產經營的必要條件，如果組織結構朝令夕改，必然造成職責不清的局面。其次，企業組織結構又必須具有一定的適應性。由于企業的外部環境和內部條件是在不斷變化的，如果組織結構、組織職責不注意適應這種變化，企業就缺乏生命力、缺乏經營活力。因此，企業應該根據行業特點、生產規模、專業技術復雜程度、專業化水平、市場需求和服務對象的變化、

17、經濟體制的改革需求等進行相應的動態調整。企業應該強調并貫徹這一原則，應在保持穩定性的基礎上進一步加強和提高組織結構的適應性。2組織結構設計的重點進行組織結構設計應把握以下重點：（1）組織的目標，使組織內部各部門在公司整體經營目標下，充分發揮能力以達成各自目標，從而促進公司整體目標的實現。（2）組織的成長，考慮公司的業績、經營狀況與持續成長。（3）組織的穩定，隨著公司的成長，逐步調整組織結構是必要的，但經常的組織、權責、程序變更會動搖員工的信心，產生離心力，因此應該保證組織的相對穩定。（4）組織的精簡，組織機構精簡、人員精干有助于資源的合理配置，實現工作的高 效率。（5）組織的彈性，主要指部門結

18、構和職位具有一定的彈性，既能保持正常狀況下的基本形式，又能適應內、外部各種環境條件的變化。（6）組織的分工協作，只有各部門之間以及部門個人之間的工作能協調配合，才能實現本部門目標，同時保證整個組織目標的實現。（7）指揮的統一性，工作中的多頭指揮使下屬無所適從，容易造成混亂的局面。（8）權責的明確性，權力或職責不清將使工作發生重復或遺漏、推諉現象，這樣將導致員工挫折感的產生，造成工作消極的局面。（9）流程的制度化、標準化與程序化，明確的制度與標準作業以及工作的程序化可縮短摸索的時間，提高工作的效率。 三、組織結構設計的程序企業組織結構的設計只有按照正確的程序進行，才能達到組織設計的高效化。組織結

19、構設計的程序如下。1業務流程的總體設計業務流程設計是組織結構設計的開始，只有總體業務流程達到最優化，才能實現企業組織高效化。業務流程是指企業生產經營活動在正常情況下，不斷循環流動的程序或過程。企業的活動主要有物流、資金流和信息流，它們都是按照一定流程流動的。企業實現同一目標，可以有不同的流程。這就存在一個采用哪種流程的優選問題。因此，在企業組織結構設計時，首先要對流程進行分析對比、擇優確定，即優化業務流程。優化的標準是：流程時間短，崗位少，人員少，流程費用少。業務流程包括主導業務流程和保證業務流程。主導業務流程是產品和服務的形成過程，如生產流程；保證業務流程是保證主導業務流程順利進行的各種專業

20、流程，如物資供應流程、人力資源流程、設備工具流程等。首先，要優化設計的是主導業務流程，使產品形成的全過程周期最短、效益最高；其次，圍繞主導業務流程，設計保證業務流程；最后，進行各種業務流程的整體優化。2按照優化原則設計崗位崗位是業務流程的節點，又是組織結構的基本單位。由崗位組成車間、科室，再由車間、科室組成各個子系統，進而由子系統組成全企業的總體結構。崗位的劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流程的需要，也要考慮管理的方便。3規定崗位的輸入、輸出和轉換崗位是工作的轉換器，就是把輸入的業務，經過加工轉換為新的業務輸出。通過輸入和輸出就能從時間、空間和數量上把各崗位縱橫聯系起來，形成一個整體。

21、4崗位人員的定質與定量定質就是確定本崗位需要使用的人員的素質。由于人員的素質不同，工作效率就不同，因而定員人數也就不同。人員素質的要求主要根據崗位業務內容的要求來確定。要求太高，會造成人員的浪費；要求太低，保證不了正常的業務活動和一定的工作效率。定量就是確定本崗位需用人員的數量。人員數量的確定要以崗位的工作業務量為依據，同時也要以人員素質為依據。人員素質與人員數量在一定條件下成反比。定量就是在工作業務量和人員素質平衡的基礎上確定的。5設計控制業務流程的組織結構這是指按照流程的連續程度和工作量的大小，來確定崗位形成的各級組織結構。整個業務流程是個復雜的系統，結構是實現這個流程的組織保證，每個部門

22、的職責是負責某一段流程并保證其暢通無阻。崗位是保證整個流程實施的基本環節，應該先有優化流程，后有崗位，再組織車間、科室，而不是倒過來。流程是客觀規律的反映，因人設機構，是造成組織結構設置不合理的主要原因之一，必須進行改革。以上5個步驟，既有區別又有聯系，必須經過反復的綜合平衡、不斷地修正，才能獲得最佳效果。四、常見的企業組織結構類型企業組織結構的主要類型有以下幾種。1直線制直線制是企業發展初期一種最簡單的組織結構，如圖1-1所示。圖1-1 直線制組織結構圖（1）特點。領導的職能都由企業各級主管一人執行，上下級權責關系呈一條直線。下屬單位只接受一個上級的指令。（2）優點。結構簡化，權力集中，命令

23、統一，決策迅速，責任明確。（3）缺點。沒有職能機構和職能人員當領導的助手。在規模較大、管理比較復雜的企業中，主管人員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的管理，因而不能適應日益復雜的管理需要。這種組織結構形式適合于產銷單一、工藝簡單的小型企業。2職能制職能制組織結構與直線制恰恰相反。它的組織結構如圖1-2所示。（1）特點。企業內部各個管理層次都設職能機構，并由許多通曉各種業務的專業人員 組成。各職能機構在自己的業務范圍內有權向下級發布命令，下級都要服從各職能部門的指揮。（2）優點。不同的管理職能部門行使不同的管理職權，管理分工細化，從而能大大提高管理的專業化程度，能夠適應日益復雜的管理需要。（3

24、）缺點。政出多門，多頭領導，管理混亂，協調困難，導致下屬無所適從；上層領導與基層脫節，信息不暢。圖1-2 職能制組織結構圖3直線職能制直線職能制吸收了以上兩種組織結構的長處而彌補了它們的不足，如圖1-3所示。圖1-3 直線職能式組織結構圖（1）特點。企業的全部機構和人員可以分為兩類：一類是直線機構和人員；另一類是職能機構和人員。直線機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決策權，對下屬有指揮和命令的權力，對自己部門的工作要負全面責任；而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權力，只能提供建議和在業務上進行指導。（2）優點。各級直線領導人員都有相應的職能機構和人員作為

25、參謀和助手，因此能夠對本部門進行有效的指揮，以適應現代企業管理比較復雜和細致的特點；而且每一級又都是由直線領導人員統一指揮，滿足了企業組織的統一領導原則。（3）缺點。職能機構和人員的權利、責任究竟應該占多大比例，管理者不易把握。直線職能制在企業規模較小、產品品種簡單、工藝較穩定又聯系緊密的情況下，優點較突出；但對于大型企業，產生或服務品種繁多、市場變幻莫測，就不適應了。4事業部制事業部制是目前國外大型企業通常采用的一種組織結構。它的組織結構如圖1-4所示。圖1-4 事業部制組織結構圖（1）特點。把企業的生產經營活動，按照產品或地區的不同，建立經營事業部。每個經營事業部是一個利潤中心，在總公司領

26、導下，獨立核算、自負盈虧。（2）優點。有利于調動各事業部的積極性，事業部有一定經營自主權，可以較快地對市場做出反應，一定程度上增強了適應性和競爭力；同一產品或同一地區的產品開發、制造、銷售等一條龍業務屬于同一主管，便于綜合協調，也有利于培養有整體領導能力的高級人才；公司最高管理層可以從日常事務中擺脫出來，集中精力研究重大戰略問題。（3）缺點。各事業部容易產生本位主義和短期行為；資源的相互調劑會與既得利益發生矛盾；人員調動、技術及管理方法的交流會遇到阻力；企業和各事業部都設置職能機構，機構容易重疊，且費用增大。事業部制適用于企業規模較大、產品種類較多、各種產品之間的工藝差別較大、市場變化較快及要

27、求適應性強的大型聯合企業。5模擬分散管理制模擬分散管理制又叫模擬事業部制，是介于直線職能制與事業部制之間的一種組織結構。（1）特點。它并不是真實地在企業中實行分散管理，而是進行模擬式獨立經營、單獨核算，以達到改善經營管理的目的。具體做法是：按照某種標準將企業分成許多“組織單位”，將這些單位視為相對獨立的“事業”，它們擁有較大的自主權和自己的管理機構，相互之間按照內部轉移價格進行產品交換并計算利潤，進行模擬性的獨立核算，以促進經營管理的改善。（2）優點。簡化了核算單位，在一定程度上能夠調動各組織單位的積極性。（3）缺點。各模擬單位的任務較難明確，成績不易考核。它一般適用于生產過程具有連續性的大型

28、企業，如鋼鐵聯合公司、化工公司等，這些企業由于規模過于龐大，不宜采用集權的直線職能制，而其本身生產過程的連續性又使經營活動的整體性很強且不宜采用分權的事業部制。6矩陣制矩陣制企業組織結構如圖1-5所示。圖1-5 矩陣制組織結構圖（1）特點。既有按照管理職能設置的縱向組織系統，又有按照規劃目標（產品、工程項目）劃分的橫向組織系統，兩者結合，形成一個矩陣。橫向系統的項目組所需工作人員從各職能部門抽調，這些人既接受本職能部門的領導，又接受項目組的領導，一旦某一項目完成，該項目組就撤銷，人員仍回到原職能部門。（2）優點。加強了各職能部門間的橫向聯系，便于集中各類專門人才加速完成某一特定項目，有利于提高

29、成員的積極性。在矩陣制組織結構內，每個人都有更多機會學習新的知識和技能，因此有利于個人發展。（3）缺點。由于實行項目和職能部門雙重領導，當兩者意見不一致時令人無所適從；工作發生差錯也不容易分清責任；人員是臨時抽調的，穩定性較差；成員容易產生臨時觀念，影響正常工作。它適用于設計、研制等創新型企業，如軍工、航空航天工業的企業。7多維立體制多維立體制組織結構是在矩陣型組織結構的基礎上發展起來的。它的組織結構如圖1-6所示。圖1-6 多維立體制組織結構圖多維立體制組織結構是系統理論在管理組織中的一種應用。主要包括：（1）按產品劃分的事業部產品事業利潤中心。（2）按職能劃分的專業參謀機構專業成本中心。（

30、3）按地區劃分的管理機構地區利潤中心。通過多維立體結構，可以把產品事業部經理、地區經理和總公司參謀部門這三者較好地統一和協調成管理整體。該種組織結構形式適合于規模巨大的跨國公司或跨地區公司。五、組織結構圖的制作企業中所有的工作都確定后，有必要明確分工，形成職能部門，并描繪出組織結構圖。該圖描述了企業中各項工作的關系，同時也是管理體制和管理模式的反映，如圖1-7所示。圖1-7 某企業的組織結構圖制作圖表時應考慮以下幾個問題：（1）圖表的主題。確定圖表的范圍，是一個系統、一個部門、一個地區，還是整個公司的組織結構圖。（2）簡潔明了。盡量使圖表簡潔清楚，強調主要機構。（3）名稱。用職務名稱來描述工作

31、水平和職能，如“主管”是不明確的，要盡可能說明責任，如“行政主管”；含義較明朗的，不必進一步闡明，如“總經理”或“秘書”。（4）次序。不要先寫組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負有相應責任的人名填上去。（5）職務。在一個矩形框里描述組織各部門的職務。（6）等級。用垂直線描述不同等級的相關工作，用水平線描述相似等級的工作。（7）職權。用水平直線或垂直線表示直接權力，用點線表示間接權力。在一個有活力的組織里，圖表會非常復雜，因為可能會有雙重的關系存在。例如，一個設計工程師也許既要向工程經理匯報，又要向負責審核和管理的首席工程師匯報，這種類型的組織叫做“矩陣組織”。現在有越來越多的企業使用這種組織