1、新華航改制及整合工作總體方案新華航的改制工作在集團決策層的領導下，經過前一階段的努力，已經取得了階段性的成果， 海航集團與神華集團于 2 月 2 日簽署了框架協議書。協議簽署后，為迅速推進改制工作，雙方共同成立了改制工作協調領導小組， 下設項目運作、 機構整合和運營整合三個專項工作小組，目前，各小組已迅速投入前期的工作。協調領導小組于 2 月 5 日下午召開了全體工作組成員會議， 統一了思想，明確了本次改制的意義， 會議對下一階段的工作進行了具體部署，提出了指導思想、基本原則，并制定了當前改制工作及下階段整合的總體方案。一、改制及整合工作的指導思想及工作目標在確保飛行安全， 保證生產運營工作正

2、常進行，保持人員工作穩定的前提下，實現平穩過渡，順利完成改制的系列工作。通過改制，建立現代企業制度，深化國有企業改革，按照現代企業管理模式建立法人治理結構，形成集團化管理和運營機制，確立集團化發展的戰略目標， 通過雙方的合作， 創建中國民航業的國際品牌企業。建立海航集團大運行、 大市場的整體構架， 總體控制、統一管理、降低成本、優勢互補、規模經營，充分達到資源優化配置，實現集團規模經濟效益。二、改制工作的基本原則1、有利于國有資產的保值增值和資產所有者權益的實現。2、有利于企業的生存能力和競爭實力的提高。3、有利于企業員工個人利益的增加和個人能力的發揮。4、有利于國內民用航空市場競爭有序、健康

3、、穩定的發展。5、有利于航空客戶需求的最大滿足。三、改制工作的總體要求1、工作內容和程序符合法律法規及政策要求。2、全力保障生產運營的正常穩定，確保飛行安全。3、明確工作目標，整合與改制同步進行，統一領導、分步實施、在線作業、有序高效。4、合作雙方互相尊重、緊密配合、融洽溝通、步調一致。5、謙虛、謹慎、戒驕戒躁、團結同行，取得廣泛認同。6、各專項工作組應嚴格按照工作進程表執行。7、各專項工作組要對本小組工作任務進行細分， 列出時間計劃，做到責任明確， 并按時向協調領導小組進行匯報， 接受協調領導小組的監督執行。四、下一階段的工作計劃1、成立了以協調領導小組為主的工作隊伍，協調領導小組直接向雙方

4、集團領導負責， 同時協調各專項工作組開展新華航的改制及整合工作。協調領導小組：人員構成為趙忠英、劉嘉旭、金平、朱衛軍；項目運作工作組負責人：朱衛軍、黃冰；機構整合工作組負責人：楊景林、張平；運營整合工作小組負責人：陳明、隋明光其他各工作人員由各專項小組按照需要統一調配。2、根據雙方制定的工作進程，整個改制工作完成的最后時限初步定為是 2 月 28 日，各工作小組目前分別制定了詳細的工作分方案，確保整個工作按時、高效的完成。附件一：總體工作進程表附件二：項目組工作單附件三：機構整合工作單附件四：運營整合工作單二 OO 一年二月六日附件一：總體工作進程表序工作任務號1 雙方簽署框架協議書2雙方成立

5、改制協調領導小組及 3 個專項工作組，并開始工作（1） 向財政部申請評估立項目的更改，獲得經財政部批準后的3評估報告。（2） 對 2000 年 7 月 1 日至元月31 日的財務情況進行審計。向民航總局申請，并獲得民航總局4的批準委托中介機構，完成對新華航的審5慎調查報告。完成有關組織機構、人事等調查報6告及整合方案完成市場、運行等方面的調查報告7及整合方案8 完成各項法律合同的審核完成出資協議書及公司章程的文本9準備協議書和公司章程分別經過神華集10 團董事會和海航集團董事會的審批通過。11 雙方簽署出資協議書及公司章程召開創立股東會、第一屆董事會和12監事會，選舉出新的經營班子13 召開新

6、聞發布會起始 完成時間2月 2日2月 3日2月5日2月20日2月5日2月 20日2月5日2月25日2月4日2月25日2月4日2月25日2月5日2月15日2月5日2月15日2月 25日2月 28日2月 28日2月 28日責任單位協調領導小組項目工作組項目工作組項目工作組機構整合工作組運營整合工作組項目工作組項目工作組協調領導小組協調領導小組項目工作組協調領導小組2月 28日14完成工商變更登記等有關法律手續項目工作組3月 15日15 后續整合工作附件二：項目運作組工作計劃單項目工作任務起始 完成責任單位時間或責任人向財政部申請評估立項更改，催神華1辦，獲得獲得經財政部批準后的評2月 20日黃冰估

7、報告。完成自 2000.7.1 至 2001.1.31 之間神華2的審計，獲得由中介機構出具的審2月 20日黃冰計報告。3委托信永會計師事務所， 完成審慎2月5日劉丹調查報告。2月20日4向民航總局提出申請，獲得批準。2月5日朱衛軍2月25日5完成各項法律合同的審核2月5日黃振達2月15日6完成出資協議書及公司章程的文2月5日朱衛軍本準備2月15日7協議書和公司章程通過神華集團2月 25日神華黃冰董事會審批。有關投資提案通過海航股東大會8批準，協議書和公司章程通過海2月 25日海航航集團董事局審批。9完成股東會、第一屆董事會和監2月28日朱衛軍事會提案和決議文本的準備。10完成實物資產出資的評

8、估和驗資劉丹工作。11完成工商登記變更和經營許可證海航的變更工作。新華航附件三：新華航機構人事整合工作具體實施方案工作負責人：張平、楊景林一、完成新華航現有組織機構、人事基本情況的調查報告，主要包含：機構職能設置、 生產運營保障部門與機關綜合職能部門具體職責分布、科室設置；公司領導和副處級以上管理人員情況，部門人員分布比例，年齡學歷結構，飛行、機務、乘務人員情況；公司用工制度、工資水平和工資結構，員工福利狀況、醫療住房、 2000 年度工資總額發放、各類員工福利費用情況；上述問題的簡要分析。責任人：江洪明時限：2月6日二、掌握并提供新華航在機構整合和工資福利改革方面可能需要考慮的具體問題的詳細

9、清單：主要包括：機構或職能設置要考慮的新華航實際情況； 機構整合帶來的干部指數變化以及相應的干部職位調整； 干部的轉崗安排與培訓組織； 離退休或即將離退休、停薪留職、掛靠、臨時工等人員人事關系和待遇問題；在員工福利方面需要特殊考慮的情況； 與海航工資套改可能出現的情況。責任人：王運中、王素時限：2月8日三、按照改制工作中機構整合分兩步走的思路。第一步完成改制過渡期（即合作協議正式簽署后）的機構職能整合及運營方案。新華航現有 22 個處級單位， 81 名處級干部。如果將新華航的處級單位與海航股份的部門進行對接，無論是壓縮為12 部門還是 8 個部門，都沒有辦法安排 81 名處級干部，必定有相當一

10、批處級干部分流或轉崗，可能會造成不穩定。 況且，這 81 名副處級干部年齡偏大，平均年齡為 46.5 歲，46 歲以上的占 55% ，與海航部門級干部標準相差太遠。為了保證干部隊伍的穩定， 又不致于一下提拔過多的部門級干部，第一步磨合期的機構整合思路為：在保證人員不分流不下崗的原則下， 為便于改制后貫徹航空運輸板塊大運行思路，盡可能參照海航模式，繼續保留新華航現有的22 個處室，工作職能不變。在處室的上面按照海航的組織結構設立 8 大管理部門，將 22 個處室按工作性質劃入相關的部門進行管理，由新設立的八大部門按照部門職能設置思路重新分配各類資源， 保證機構整合的平穩過渡。新華航按海航集團一類

11、企業進行管理。 新華航的部門相當于海航股份的部門級； 處室的處長相當于海航股份的經理級； 科長相當于海航股份項目經理級。八個部門可設立 8 名總經理和 10 名副總經理（一般部門設一正一副、飛行部、工程部可設一正兩副） 。其中除重要的部門由集團派出總經理外，其余的總經理、副總經理可從新華航 81 名副處級以上干部中擇優產生， 從而形成一個競爭上崗的氛圍， 對干部隊伍的穩定和激勵十分有利，這樣才能達到不分流、不下崗、不降薪的目標。責任人：江洪明時限：2月15 日第二步完成改制后新華航 8 大部門具體機構職能整合和崗位編制設置方案及人員調整方案。責任人：江洪明時限：2 月 20 日四、工資制度對接

12、實行一步到位的解決方案。思路為：將新華航的工資體系整體套入海航股份的工資體系：行政序列、機務序列、飛行序列、航務序列、乘務序列；工資結構分為：基本工資、崗位工資和效益工資。工資等級、工資標準完全套用海航股份標準；統一工齡工資標準。新華航現工齡工資標準為每年整后工齡工資標準統一定為每年 50 元；10 元，調統一飛行小時費標準。海航股份飛行小時費標準為：教員110元；機長 90 元，正駕駛 55 元，見習正駕駛45 元，副駕駛 35 元；飛行學員 18 元。而新華航的標準為教員60 元，機長 55 元，正駕駛40 元，副駕駛 20 元，學員 10 元；管理干部實行級別對靠。執行總裁、執行副總裁、

13、總經理、副總經理完全套用海航集團一類企業的工資標準；處長享受經理級待遇、科長享受項目經理級待遇。 科員級以下人員按工資就高不就低的原則就近對靠；飛行員按技術等級對靠。教員、機長、正駕、副駕、學員分別套入海航股份相應的工資標準，一次到位。此外，飛行小時費與海航股份統一。這樣，同是機長，在海航集團任何單位工資待遇是一樣的，便于人力資源的調動；機務人員、航務人員、乘務人員按工資總額就近對靠。就高不就低。調整的按海航股份的工資標準進行晉職和晉級；調整后工資趨勢是：高層管理干部、飛行員增長幅度大（主要是小時費）；其次是乘務員、機務人員和航務人員；高層管理干部（副總經理、總經理、執行副總裁、執行總裁）工資

14、提高幅度大， 執行總裁從現在的 5000 元提高到 12000 元；執行副總裁從現在的 4500 元提高到 10723 元；總經理從現在的 3800 元提高到 6620 元；副總經理 3500 元提高到 5184 元。處級、科級干部和一般管理人員工資增長幅度不大。處級干部現工資為3800 元，調整后為 4000 元，增幅小。但工齡工資調整為海航相同的標準后，每人的工齡工資從原來的 10 元增加到 50 元，則每人可增加幾百元不等的收入；對于未享受住房基金的員工，可考慮實行住房補貼的辦法，參照海航的標準， 每人發放 350 元住房補貼，可適應緩解新員工和未享受住房的員工的住房問題。責任人：張文華

15、時限：2月20 日五、員工培訓方案。按照海航重組美蘭機場、長安航對員工培訓的思路，制訂出切實可行的新華航管理干部培訓 （經理級和副總經理級以上人員）、員工企業文化培訓、基本管理制度培訓等方案。具體分兩個方案：1 簽署重組協議后的管理干部培訓、全體員工的企業文化、基本管理制度的培訓方案；2 機構改革完成后（預計需要三個月） ，轉崗或分流人員的脫崗培訓方案以及培訓后人員的重新安置方案。責任人：田偉時限：2 月 20 日六、改制后新華航人事政策的重新調整，建立改制后相配套的企業人事制度：人才引進、員工晉職晉級獎懲考核、干部考核與任免、薪酬福利管理、 機構編制管理、 人事信息管理以及駐外機構管理等一系

16、列規章制度。責任人：張平時限：改制后。附件四：新華航空公司生產運營整合方案根據集團領導的指示和工作部署，對新華航空公司的運營成立的專門的運營整合工作組。 根據前期相關調查和分析工作，我們認為對新華航空公司的整合不只是簡單的運行保障單位的機構、 人員調整和業務規范整合， 整合的目的在于如何通過對新華航的整合， 打破現有的生產運營管理模式， 使其完全納入運輸版塊的運行體系， 能夠按照海航的運行管理模式安全正常運營， 具有海航大運行的品牌。將新華航優勢資源納入航空運輸版塊運行平臺，使公共資源得到合理、充分、高效利用，構架出航空運輸版塊最具核心能力的資源調配合理的大運行管理體系。實現航空運輸版塊大運行

17、的高效率、低成本、大市場運作、高規模效益、高品牌競爭能力的戰略發展目標。一、總目標實現航空運輸版塊大運行的高效率、低成本、大市場運作、高規模效益、高品牌競爭能力的戰略發展目標。二、實施步驟分階段實施計劃及目標：第一階段：以投入新華航 3 架飛機運營為契機，充分利用新華航現有航線資源，飛行人員、機務人員、運行保障資源、銷售力量等資源，建立與海航接軌的運行流程，不對現有機構、人員進行大調整。目標：確保 3 架飛機投入運營期間安全正常、銷售情況良好，實現交接期間平穩過渡。第二階段：正式協議簽署后，組成整合工作組進入新華航，對現有生產運營保障部門機構、人員、財產、管理制度重新整合，按照海航運營管理模式

18、，結合新華航實際特點，分化原有的生產運營模式、固有勢力，對機構重組、人員重新調配、資源配置， 新華航的優勢資源納入航空運輸版塊， 建立科學規范的管理制度和生產運營流程，實現生產運營完全轉軌。 通過人力資源在版塊內部調配， 雙方工作人員交叉滲透，使新華航員工完全融入海航集團。在這個基礎上， 建立航空運輸版塊的資源調配中心， 行使版塊內飛行、 機務、運行保障、市場銷售等人、財、物等資源的合理調配，建立大運行的生產運行體系，實現規模效益。目標：完成新華航機構調整、人員重組、資源重新配置、整章建制，建立與海航完全對接的生產運行管理模式，使整合后的新華航按照海航運行標準安全、高效運營。建立高效率、低成本

19、、大市場運作的集團運行管理體系。三、第一階段具體實施計劃第一階段 3 架飛機投入運營保障及生產運行部門初步整合計劃2 月 8 日開始由運營保障整合工作組全面展開各項工作，2 月 22 日前完成投入飛機運營保障準備工作，與生產單位的磨合工作繼續進行。1、投入機型：綜合考慮到新華航需求（需求有頭等艙機型）、目前飛行、機務保障能力、運力調配、適合市場需求的座位布局等因素，為確保飛機交接期間的安全正常運營、平穩交接，投入 3 架 B737-400 型飛機（飛機號待定）2、投入運營時間安排目前，新華航可利用的航線資源十分有限，而且存在由于欠繳民航建設基金給航班審批帶來的負面影響、時刻協調確實存在一定困難

20、、航班銷售需有一定提前量等因素，計劃在半個月內陸續投入三架飛機運營，具體調機計劃如下：第一架飛機： 3 月 1 日調機， 3 月 2 日投入航班運營。第二、三架飛機： 3 月 16 日調機， 3 月 17 日投入航班運營。3、航班編排及市場銷售我司投入 3 架飛機投入新華航現有航線運營，使用新華航航班號。航線編排由雙方共同商定， 航班協調由新華航承擔我司協助。我司協助新華航作出銷售計劃、收益預測。航班要求提前10 天入電腦銷售，航班銷售組織由新華航客運部負責，我司在當地的銷售部門配合。4、飛行保障以新華航機組為主承擔飛行任務，涉及我司與新華航飛機選裝設備不盡相同，需我司提前向新華航介紹有關飛機

21、選裝設備情況。我司先期選派部分飛行業務骨干協助飛行保障準備及飛行，通過共同工作先期磨合。5、生產支援保障以新華航乘務組為主承擔空中服務任務，我司選派乘務骨干協助乘務工作，先期進行磨合。新華航空地勤人員住宿、 餐食、進離場車輛保障等由新華航承擔，我司飛行、乘務人員、機務人員在北京的住宿、餐食、進離場車輛保障由我司北京運營場站負責協調解決。航油、延伸服務、地面保障、不正常航班等保障協議由新華航負責。6、機務保障我司投入的三架飛機為B737-400 型飛機，與目前新華航在北京運營保障的為同一機型，其機務維護采用放行標準與我司基本相同，機務航前、航后、過站維護、航材儲備等需新華航或其協議維護單位負責保

22、障。我司前期選派部分機務骨干，協助新華航機務保障工作，通過業務等方面交流前期磨合。7、生產運行保障初步整合，過渡期磨合為保證航班運行安全正常，確保交接期間平穩過渡，在新華航機構人員基本不變的情況下初步整合， 將按照對口生產單位對接原則， 采用我司運行生產標準、流程，包括機組準備、機務放行標準、運行指揮、運行保障信息溝通、服務標準等，涉及相關對口生產單位提前作好溝通和培訓，按照我司的生產運行標準和流程操作，完成前期磨合任務。8、涉及第一階段工作實施計劃時間安排序號項目具體工作內容預計完成時間責任人一市場銷售組航線航班編排2月 10日新華航市場開發部織海航市場部航班時刻協調2月 18日新華航市場開

23、發部海航市場部協助航班銷售計劃、2月 15日新華航市場開發部收益預測海航市場部協助進入電腦銷售2月 18日新華航市場開發部制訂銷售政策2月 18日新華航市場開發部廣告宣傳促銷方2月 25日新華航市場開發部案各地市場多渠道長期新華航客運部人員促銷海航市場部協助雙方銷售部門新華航客運部（含各營業部）2月 18日海航市場部協調，共同銷售二飛行保障明確安全責任2月 18日新華航飛行部完成配套機組調2月 18日新華航飛行部配完成飛行情報資2月 22日新華航飛行部料準備海航機組工作人員到位投入前期新華航飛行部工作，協助新華2月 22日海航飛行部航機組熟悉飛機選裝設備三機務保障完成飛機適航審2月 18日新華

24、航工程部批完成機型差異培2月 22日海航工程部訓協商并確定航材2月 22日新華航工程部保障事宜完成機務人員調2月 22日新華航工程部配地面維護設備及2月 22日新華航工程部特種車輛準備完成相關地面維2月 22日新華航工程部護協議海航機務維護工作人員到位、投2月22日海航工程部入前期工作四運行保障建立雙方運行指2月 22日新華航運行管理部揮中心溝通渠道海航運行中心完成運行工作流2月 22日新華航運行管理部程對接海航運行中心新增運行指揮人2月 22日新華航運行管理部員、設備準備五生產支援保完成配套乘務組2月 22日新華航客艙部障調配海航部分乘務員新華航客艙部到位協助前期工2月22日海航生產支援部作

25、新華、海航空、地勤人員住宿、2月 22日新華航總務處餐食、進離場車海航北京運營站保障準備完成航油、延伸服務、不正常航2月 22日新華航客運部班等相關地面保障協議四、第二階段具體實施計劃第二階段的整合是對新華航進行實質性生產運行整合的階段，也是對新華航固有的運行模式、 勢力的分化階段， 整合工作計劃在正式協議簽署之后迅速開展，本階段的整合工作以打破新華航現有運行管理模式，將市場銷售、 運營保障管理作為核心的生產運行體系整合，整合內容包括：機構的重新設置、 人員的調整、生產運營設備等資源的重新配置、 管理制度、 運行規章流程的建立健全等工作，使新華航成為具備海航運行模式、品牌的高效、安全、正常運營

26、的航空運輸企業。屬于與海航股份共有性質的人、 財、物等資源進行剝離納入航空運輸版塊的核心管理中心，達到資源有效配置、 避免重復建設的能耗、 提高運輸版塊的核心資源調配能力、規模效益最大化的目的。第二階段計劃： 3 月 1 日運行保障工作組全面與對口單位接觸，進駐新華航空公司，用兩周時間進入磨合調查，深入了解運行管理流程、管理制度、機構的職能、人員業務管理水平、生產保障設備情況，包括現狀、存在問題、解決建議的情況匯報， 3 月 20 日根據磨合過程中發現的整合中存在的問題，完成整合調整實施計劃，經報批后付諸實施。（一）市場銷售整合以海航股份北京營業部為中心成立市場銷售部，將原新華航客運部、貨運部并入市場部，市場開發部并入運輸版塊生產計劃中心， 計劃航務人員由版塊派駐。按照業務分工，使市場部具備生產計劃、市場營銷、客戶服務、貨運、駐外營業部管理等功能。1、生產計劃：航班計劃、收益管理人員由版塊派駐，使新華航具備航班計劃、航務、收益管理職能，形成大運行模式。2、市場營銷：營銷策劃、航線管理、業務管理等職能。3、客戶服務：成立旅客服務中心， 按照海航模式建立 89999 模式的旅客服務平臺。4、貨運：北京貨運與海航貨運合并，投入部分資金購置貨運生