1、精選優質文檔-傾情為你奉上企業集團人力資源管控的基本內容 4.1 建立集團派出人員管理機制集團派出人員是指母公司派出或推薦而在子公司中任職的人員。母公司對所屬企業實現人員委派，尤其是中高級管理人員委派制度，有利于集權集團管控體系建設，使集團總部的決定更好的在所在單位貫徹實施。 4.1.1 派出人員的選拔與派出 根據集團管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也有所不同。一般來說，在實現相對集權的集團管控模式中，應該加強母公司派出人員的“寬度”和“深度”。所謂派出人員寬度是指母公司對子公司不僅派出董事和監事，還派出財務、審計、戰略、人力等職能部門負責人。派出深度是指不僅在子公司領導層面派出

2、人員，而且還在子公司經營班子成員、子公司重要職能部門負責人以及子公司的核心崗位層面派出人員。派出人員的任免調配無疑是影響企業管理活動的最重要、最關鍵的決策之一。但不管集團管控模式如何，派出對象的選拔必須遵循公司治理原則和公司章程原則，同時通過制度化的形式對各派駐人員的任職資格、權利和義務及運行原則予以明確。在相對集權型集團管控模式中，母公司領導和職能部門負責人在總公司任職是一種有利于加強集團管控體系建設的人事安排。母公司領導和職能部門負責人通過在子公司任職一方面提高了他們對基層單位的深入了解和監督，另一方面也加強了母公司決策在子公司的貫徹執行。國內外很多公司采用了這種做法，如華潤集團、中糧集團

3、、復星集團等等。 4.1.2 派出人員的管控為有效實施人力資源的管控，防范各類存在的經營風險，激發派出人員的主觀能動性，必須加強對派出人員的管控、監控和有效激勵；對派出人員進行管控，原則上可以從幾個層面上進行，相關政策的制定，績效約束和激勵。 （1）簽訂經營協議 為了有效發揮派出高管的積極性，并使其經營目標與集團公司一致。集團公司可以考慮與控股子公司總經理簽訂具有法律效力的經營責任合同，明確派出高管的經營目標，確因其責任使公司經營不佳時，應采用嚴厲的處罰措施，包括解聘等。 （2）業績考核。 對子公司高管的業績評價因集權、分權管理模式、具體業務的不同而不同，基本原則是：注重財務指標與非財務指標間

4、的平衡；注重盈利性指標與非盈利性指標、結果性指標與過程性指標的平衡；注重長期利益和短期利益、整體利益與局部利益的平衡。 （3）建立對派出人員的激勵機制。 現代企業理論的分析表明，市場經濟國家中的企業字所以成功，一定程度上是他們重視對管理人員的激勵，在企業內部建立了有效的利益分配制度，最大限度的減少了企業成員機會主義行為，充分調動了每個經營者的工作積極性。對子公司經理激勵時，首先要考慮他們的效用函數。給假弗魯姆的理論，激勵等于效價與期望的乘積之和。 激勵= 效價*期望 從目前國內外的激勵手段來看，對總經理的激勵主要有年薪制、職務消費。 （4）激勵與約束機制的選擇。 激勵與約束是相輔相成的，一般來

5、說，市場化程度高的子公司對其高管人員要以激勵為主，市場化程度低的子公司對其高管要以約束為主。 （5）加強人力資源審計 在集團治理結構中，約束機制是一個重要方面。一般來說，在集團治理結構中，主要是通過審計工作來實現對高管的監督和約束的目的。因此在大型集團公司中，一般都設有審計部。審計部設在集團。 4.2 人才梯隊建設 企業要發展，事業要興旺，人才是關鍵。俗話說“火車跑得快，全憑車頭帶”。任何一個企業集團要想發展，離不開一支顧大局、負責任、精業務、懂管理，與集團戰略發展要求相適應的中高級人才隊伍。 高素質員工的保留、管理者對未來的崗位和任務的準備的提高，建立了一個持續經營和穩定的人力資本。 一般來

6、講，集團中高級人才繼任計劃包括以下幾個程序： （1）成立人才繼任計劃機構集團人才發展委員會。 人才繼任計劃涉及企業各個業務單元和不同層級人才的評價與發展，所以應該成立規范的人才繼任實施機構來負責這項工作的實施與跟進。人才發展委員會就是這樣的機構，其成員一般由集團公司領導和戰略、人力等部門負責人組成。 （2）識別并確認作為人才繼任計劃對象的關鍵崗位。 集團中高級人才繼任計劃的實施并不是覆蓋集團所有的崗位和人員的，而是應該針對重點的關鍵崗位來實施，而且要有步驟有計劃的分步實施，而不是一次覆蓋所有崗位。在集團人力資源管控體系建設中，屬于集團中高級人才需求的關鍵崗位主要有母公司領導和中層職能部門負責人

7、和子公司經營層領導和其他關鍵崗位。其他的關鍵崗位可以 XX 企業內部管理層綜合評審和外部專家評審等方式來確定，也可以參考其他企業關鍵崗位設置情況來確定。需要說明的是，集團關鍵崗位確定后不是一成不變的，而是要根據集團的發展戰略、經營目標和經營環境的變化，不斷重新審視和更新集團的關鍵崗位。 （3）取代關鍵崗位的人才勝任特征。根據企業戰略、崗位特征、企業文化等要求確定關鍵崗位的人才勝任特征指標，并把指標量化和細化。一般來說，每個關鍵崗位人才勝任特征主要包括管理能力、專業能力和價值觀等方面。下面是一份對北美 1000 家公司的調查結果，說明了采取關鍵崗位勝任特征與公司回報的關系。如圖 4-1 第四章

8、企業集團人力資源管控的基本內容 28 在集團人才隊伍建設中，母公司不可避免的會遇到“集團中高級人才隊伍建設”的問題。集團公司在集團中高級人才隊伍建設中的地位和作用是否明確，關系到集團公司在集團管控體系中的權威，也關系到集團公司管控措施是否能夠真正得到貫徹落實。 如果母公司選擇相對集權的管控模式，追求集團整體一致和協同性，那么母公司需要親自負責集團中高級人才隊伍。母公司需要重點抓好集團中高級人才隊伍建設，至少是子公司領導班子隊伍建設。集團公司要定位成集團中高級人才培養的“黃浦軍校”，成為集團中高級人才的“干部團”，成為而集團中高級人才的培養基地。 在企業集團管控體系建設中，母子公司之間客觀存在權

9、利之爭。母公司是否建立中高級人才繼任計劃和人才儲備，在很大程度上影響著母公司管控權利的掌握與發揮。如果母公司沒有完備的人才繼任計劃和儲備，那么子公司與母公司討價還價的權力就會增加。主要原因是：如果子公司不執行母公司制定的規劃和決策時，而母公司又找不到合適的人來替代子公司經營層，那么母公司就會束手無策。因此，做好母公司中高級人才的培養計劃，加強中高級人才的儲備是集團公司人力資源管控體系建設的重要內容。 有研究發現，繼任計劃對于企業集團的持續發展有十分重要的意義。只要有著優秀財務業績而且長時間在競爭中獨領風騷的公司，都有完善的人才儲備和完備的人才培養發展計劃。在美國，50%70%的高層人員的更替都

10、是來自內部公司，例如通用電氣公司的高級管理人員 75%都是來自內部。根據企業集團的特點，人力資源管理主要是“抓重點，抓高層”，因此母公司要加強集團公司中高層人才的繼任計劃，而不是全體員工的培養。所謂人才繼任計劃又叫人才梯隊培養計劃，是公司建立系統化、規范化的流程來評估和確定內部有潛力的關鍵崗位后繼人才，并對這些人才進行開發的過程。簡單的說，在本崗位任職者正常的情況下，由企業著力去尋找并培養本崗位后備人選的行為。后備人才一般來源于下一級崗位，他是作為這個崗位的儲備人才，而并不是要取代本崗位的現任人員。企業在發現繼任者的情況下，結合企業本身的情況、人才發展和培養計劃，給后備人員更多的業務輔導、管理

11、溝通和培訓機會，從而使后備人才得到發展和提升，具備擔任上一級崗位的能力和資格。人才繼任計劃實施的直接成果就是形成了企業人才梯隊，由此來保證企業人才隊伍的連續性和滿足企業業務持續發展的需求。通過實施一個公平的，系統的繼任計劃程序，企業能夠獲得管理高層的早期確定、一、建立集團人力資源管控制度 加強集團人力資源管控制度建設是母公司對各子公司人力資源活動的控制力度，既有利于加強集團人力資源活動的整體協調作用，又有利于提高人力資源工作的效率。集團人力資源管控制度主要是對集團人力資源工作的原則、方針、政策做出基本規定。通常他包含兩個層面的制度，例如集團公司人力資源管控大綱、集團公司人力資源規劃制度、集團公

12、司人力資源招聘制度、集團公司人力資源薪酬制度、集團公司人力資源績效管理、集團公司人力資源培訓制度、集團公司人力資源勞動合同制度、集團公司人力資源調配制度、集團公司干部派出制度、集團公司高級管理人員薪酬管理制度集團公司派出董事、監事管理制度、集團公司派出各子公司經營者年薪制制度等等。通過這些制度的建設促進集團人力資源管控工作和人力資源工作的規范化、流程化、制度化。二、派出人員管理 加強派出人員管控，建立XX 集團公司派出董事、監事管理制度。明確以下幾點： （1）X 集團公司投資的企業（公司）中，X 集團公司絕對控股時，X 集團公司直接向被投資公司派出該公司董事長及若干名董事會成員，具體數額按該公

13、司企業章程規定執行，派出董事或董事長由 XX 集團公司總經理提名，報 X 集團公司董事會研究同意后，由 X 集團公司董事會派出； （2）X 集團公司對下屬公司派出的董事長原則上由集團公司中層干部中選派。派出董事長如在 X 集團公司被免除中層職務，則同步免除董事長職務； （3）明確董事長的權利：主持 XX 集團公司所投資公司的股東大會和召集主持董事會會議；檢查董事會決議的實施情況；簽署發行公司股權證、公司債券；在董事會閉會期間,行使董事會的部分職權,可以享有部分經營決策權；作為公司的法定代表人董事長擁有代表公司辦理公司營業一切事務的權力；董事長隨時可以列席各種經營會議,并隨時可以查看各種報表，外

14、派董事長有權向 XX 集團公司總經理建議撤換派出董事人員； （4）明確董事長的義務：外派董事長需經常到所在企業調查了解經營管理狀況,每季度做一次書面簡要匯報，每半年做一次書面詳細匯報,每年做一次書面述職報告，對集團公司董事會負責；以上當派往企業出現特別重大問題危及到企業生存發展和母公司權益時，所派董事長必須及時向 XX 集團公司作特別匯報和請示；當發生 30 萬元以上投資時，必須向 XX 集團公司匯報和請示。對于明確定義為重大決策事項的董事會會議議題，外派董事長必須首先在 XX 集團公司內部形成統一意見后方可表態；董事長每月向 XX 集團公司總經理匯報一次，并按時出席 XX 集團公司有關會議，派往公司董事會召開后一周之內向 XX 集團公司提交董事會會議決議和其它有關文字材料；外派董事長不得向 XX