1、一切從企業實際出發一切從企業實際出發一切為企業創造價值一切為企業創造價值一切為企業創造未來競爭力一切為企業創造未來競爭力一、企業戰略管理與執行一、企業戰略管理與執行二、企業營銷管理整合二、企業營銷管理整合三、銷售隊伍的管理與訓練三、銷售隊伍的管理與訓練四、經理人的財務管理四、經理人的財務管理五、管理團隊的建設與培養五、管理團隊的建設與培養六、領導藝術與員工管理六、領導藝術與員工管理職業經理人系統訓練 中國企業為何短壽中國企業為何短壽？討論討論什么是企業的成功戰略什么是企業的成功戰略新經濟環境下企業的生存與挑戰新經濟環境下企業的生存與挑戰？中國企業的現狀與機遇？中國企業的現狀與機遇？什么是企業的

2、成功戰略 正正 確確 的的 時時 間間 正正 確確 的的 地地 點點 做做 正正 確確 的的 事事什么是企業的成功戰略戰爭中的戰略成功原則戰爭中的戰略成功原則n1、集中全力、集中全力n2、n3、根據自己的強處選擇作戰的地方、根據自己的強處選擇作戰的地方什么是企業的成功戰略戰爭中的戰略成功原則戰爭中的戰略成功原則 4 4、將軍與部隊之間的組織與溝通、將軍與部隊之間的組織與溝通 5 5、 6 6、以創新取得優勢、以創新取得優勢 （部隊、武器、戰爭的形式等）（部隊、武器、戰爭的形式等）什么是企業的成功戰略戰略戰略？ 戰略是戰略是 戰略是戰略是 戰略是戰略是 戰略是戰略是什么是企業的成功戰略成功戰略的

3、九大行動準則成功戰略的九大行動準則 1 1、集中力量、集中力量 2 2、 3 3、尋求簡單、尋求簡單 4 4、什么是企業的成功戰略成功戰略的九大行動準則成功戰略的九大行動準則 5 5、無形資產導向、無形資產導向 6 6、目標客戶導向、目標客戶導向 7 7、 8 8、實、實 驗驗 原原 則則 9 9、反、反 饋饋 原原 則則什么是企業的成功戰略戰略是戰略是以建立持久的競爭優勢為目的以建立持久的競爭優勢為目的 的的 一系例協調的行動一系例協調的行動 協調協調 行動行動 持久持久 競爭競爭 優勢優勢目標：目標：什么是企業的成功戰略 開放開放 組織組織自然界的成功法則自然界的成功法則基本原則：基本原則

4、：四個簡單原則：四個簡單原則：成功標準：適者生存成功標準：適者生存什么是企業的成功戰略錯誤錯誤的觀念的觀念 全面發展：全面發展： 勤奮致勝：勤奮致勝： 力求完美：力求完美： 科學管理：科學管理：什么是企業的成功戰略走向成功的二條路走向成功的二條路什么是企業的成功戰略跳躍式跳躍式螺旋式螺旋式企業戰略的規劃選擇競爭舞臺選擇競爭舞臺市場機遇功能/用途技術/能力客戶細分企業戰略的規劃要考慮新市場機遇、實用方法；要考慮新市場機遇、實用方法；機遇分成：產品機遇、服務機遇、或整合的產品機遇分成：產品機遇、服務機遇、或整合的產品 服務機遇，服務機遇， 如通用電氣同航空設備公司如通用電氣同航空設備公司企業戰略的

5、規劃好的細分市場的標準好的細分市場的標準 1 1、細分市場應具有獨特的反應方式、細分市場應具有獨特的反應方式 2 2、 3 3、細分市場應該大到足以有可行的目標、細分市場應該大到足以有可行的目標企業戰略的規劃公司服務于一個市場前景如何，公司服務于一個市場前景如何， 取決于為顧客創造的經濟價值，取決于為顧客創造的經濟價值， 如何在市場參與者之間分配如何在市場參與者之間分配原料原料材料材料制造制造/ /組裝組裝銷售銷售服務服務客客戶戶市市場場企業戰略的規劃 案例討論案例討論 創造企業新價值創造企業新價值 企業戰略的規劃 19881988年吉姆年吉姆. .多納休（多納休（Jim Jim Donaha

6、ghDonahagh）被位于芝加哥的美登被位于芝加哥的美登制圖公司（制圖公司（Madden.GraghicsMadden.Graghics）從銷售經理提撥為公司總裁，美登從銷售經理提撥為公司總裁，美登公司是承接印制宣傳品的一家小型企業。公司是承接印制宣傳品的一家小型企業。 美登公司也面臨著激勵的市場競爭，客戶忠誠度差，為價格美登公司也面臨著激勵的市場競爭，客戶忠誠度差，為價格不斷變更印刷商。在本地市場，有多家印刷公司大多數都不能開足不斷變更印刷商。在本地市場，有多家印刷公司大多數都不能開足馬力生產，印制價格競爭激勵。馬力生產，印制價格競爭激勵。19871987年的美登公司銷售額為年的美登公司銷

7、售額為500500萬萬美元，公司略有贏利。大股東美登兄弟希望已成為合伙人的多納休美元，公司略有贏利。大股東美登兄弟希望已成為合伙人的多納休能改變目前狀況。能改變目前狀況。 吉姆吉姆. .多納休在被提升為總裁的二個月后，公司爭取到了一份多納休在被提升為總裁的二個月后，公司爭取到了一份為美國一家最大的食品制造商印制為美國一家最大的食品制造商印制1010萬份促銷宣傳品的業務。該食萬份促銷宣傳品的業務。該食品制造商以每份宣傳品品制造商以每份宣傳品6 6美元的成本，趕在勞動節前，給美國芝加美元的成本，趕在勞動節前，給美國芝加哥地區及周邊地區各個食品雜貨店送一份美登公司印制的宣傳品。哥地區及周邊地區各個食

8、品雜貨店送一份美登公司印制的宣傳品。這是一項價值這是一項價值6060萬美元的大買賣，占公司全年訂單的萬美元的大買賣，占公司全年訂單的1010，美登公，美登公司全力以赴按期交貨。司全力以赴按期交貨。案案例：例：企業戰略的規劃 發現客戶的宣傳品被堆積在倉庫里，在某一地區，客戶經理帶著多納休參觀倉庫：發現客戶的宣傳品被堆積在倉庫里，在某一地區，客戶經理帶著多納休參觀倉庫：那里積攢成千上萬份各式各樣廢棄的宣傳品，每兩個月，都需將這些廢棄物清理出去。那里積攢成千上萬份各式各樣廢棄的宣傳品，每兩個月，都需將這些廢棄物清理出去。這個問題的產生即有過多訂制；又因為中轉環節多，未及時送到，而堆積在倉庫里的，這個

9、問題的產生即有過多訂制；又因為中轉環節多，未及時送到，而堆積在倉庫里的，還有相當的食品雜貨店還未收到的。這些加起來成本巨大而收效甚微。還有相當的食品雜貨店還未收到的。這些加起來成本巨大而收效甚微。 多納休將調查結果寫進了報告，這是一份完全自發的報告。多納休帶著這份調查報多納休將調查結果寫進了報告，這是一份完全自發的報告。多納休帶著這份調查報告去見了客戶，向客戶提出了份解決方案。告去見了客戶，向客戶提出了份解決方案。企業戰略的規劃 勞動節期間，多納休來到雜貨店，想看看自己公司的印制品，大為驚訝的是勞動節期間，多納休來到雜貨店，想看看自己公司的印制品，大為驚訝的是他沒有發現這些宣傳品。也許是例外，

10、他又來到另一家雜貨店，也沒有發現這些他沒有發現這些宣傳品。也許是例外，他又來到另一家雜貨店，也沒有發現這些宣傳品，甚至倉庫里也沒有。多納休想：宣傳品，甚至倉庫里也沒有。多納休想：“如果這些宣傳品未起到效果，客戶就如果這些宣傳品未起到效果，客戶就會損失，我們也會間接受到損失會損失，我們也會間接受到損失” 多納休意識到，這既是一個問題又是一個機遇。他拜見了客戶、公司的營銷經理多納休意識到，這既是一個問題又是一個機遇。他拜見了客戶、公司的營銷經理，得到了支持，并獲得了一些聯系線索，展開了調查。，得到了支持，并獲得了一些聯系線索，展開了調查。 經過幾個月的努力，發現這一地區客戶公司只有經過幾個月的努力

11、，發現這一地區客戶公司只有2500025000個用戶，但他們訂了個用戶，但他們訂了100000100000份宣傳品，客戶公司通過：份宣傳品，客戶公司通過：營銷部（計劃）營銷部（計劃）采購部（訂貨）采購部（訂貨）倉庫（收貨）倉庫（收貨）分發中心（分發）分發中心（分發）各地分各地分公司（分發）公司（分發）推銷員（遞送）的工作程序分發宣傳品。推銷員（遞送）的工作程序分發宣傳品。問題：問題：1 1美登公司總裁吉姆美登公司總裁吉姆. .多納休多納休(Jim (Jim DouahaghDouahagh) ) 為企業解困為企業解困 提出何提出何種方案？種方案？2 2吉姆吉姆. .多納休能提出這個方案基于何種

12、思想？多納休能提出這個方案基于何種思想？3 3創建創建. .支撐支撐. .維護新方案需要關注改善什么方面？維護新方案需要關注改善什么方面？企業戰略的規劃市場競爭力模式分析市場需求的增長和變化市場需求的增長和變化公 司配套者競爭對手客戶潛在的參與者替代產品供應商政府和管制干預政府和管制干預技技 術術 變變 動動企業戰略的規劃競爭對手的負面假設：競爭對手的負面假設： 競爭對手眾多且規模相等競爭對手眾多且規模相等 增長緩慢的市場增長緩慢的市場 固定成本高固定成本高 產量增值大產量增值大 退出障礙大退出障礙大企業戰略的規劃市場競爭力模式分析市場競爭力模式分析市場需求的增長和變化公公 司司配套者競爭對手

13、客戶潛在的參與者替代產品供應商政 府 和 管 制 干 預技 術 變 動企業戰略的規劃供應商的負面假設：供應商的負面假設： 具有重要影響力的供應商很少具有重要影響力的供應商很少 供應商的產品獨特供應商的產品獨特/ /有可轉換成本有可轉換成本 您的企業對供應商來說是不重要的客戶群體您的企業對供應商來說是不重要的客戶群體企業戰略的規劃市場競爭力模式分析市場競爭力模式分析市場需求的增長和變化公公 司司配套者競爭對手客戶潛在的參與者替代產品供應商政 府 和 管 制 干 預技 術 變 動企業戰略的規劃替代產品的負面假設：替代產品的負面假設： 替代產品已經提高了價格替代產品已經提高了價格/ /性能性能 替代

14、產品由贏利的公司制造替代產品由贏利的公司制造企業戰略的規劃市場競爭力模式分析市場競爭力模式分析市場需求的增長和變化公 司配套者競爭對手客戶潛在的參與者替代產品供應商政 府 和 管 制 干 預技 術 變 動企業戰略的規劃潛在的參與者的負面假設：潛在的參與者的負面假設： 公司的產品無差異公司的產品無差異 進入市場的資金要求低進入市場的資金要求低 參與者有分銷機會參與者有分銷機會 參與者不會預料到原有競爭對手的反應參與者不會預料到原有競爭對手的反應企業戰略的規劃市場競爭力模式分析市場競爭力模式分析市場需求的增長和變化公 司配套者競爭對手客戶潛在的參與者替代產品供應商政 府 和 管 制 干 預技 術

15、變 動企業戰略的規劃客戶的負面假設：客戶的負面假設： 客戶集中或購買數量很大客戶集中或購買數量很大 產品標準化產品標準化 產品不影響質量產品不影響質量 產品不省錢產品不省錢 客戶有可信的能力構成后向一體化的威脅客戶有可信的能力構成后向一體化的威脅企業戰略的規劃市場競爭力模式分析市場競爭力模式分析市場需求的增長和變化公公 司司配套者競爭對手客戶潛在的參與者替代產品供應商政 府 和 管 制 干 預技 術 變 動企業戰略的規劃配套者的負面假設：配套者的負面假設： 有力的輔助產品有力的輔助產品/ /服務不能獲得但卻需要服務不能獲得但卻需要 企業戰略的規劃討討 論論 1 1、追求規模效應就是戰略設定？、

16、追求規模效應就是戰略設定？ 2 2、經營管理工具使用就是提高競爭力？、經營管理工具使用就是提高競爭力？企業戰略的規劃核心競爭力核心競爭力- - 一系列獨特而綜合的資源和能力一系列獨特而綜合的資源和能力它們能使企業比其它任何競爭對手都更好地處理一些它們能使企業比其它任何競爭對手都更好地處理一些關鍵過程，并創造獨特的客戶價值。關鍵過程，并創造獨特的客戶價值。企業戰略的規劃探討：探討：企業戰略的規劃識別組織的核心能力識別組織的核心能力 與一些技能和資源相關與一些技能和資源相關 與增加客戶價值相關，滿足客戶要求與增加客戶價值相關，滿足客戶要求 不易被對手超越不易被對手超越企業戰略的規劃管理核心能力管理

17、核心能力企業戰略的規劃要在鞏固核心能力領要在鞏固核心能力領先方面繼續保持領先先方面繼續保持領先很好較好一般較差很差54321生產資源生產資源生產能力成本結構技 術勞工技能生產資源評分生產資源評分營銷資源營銷資源營銷技巧配送設施分銷渠道營銷資源評分資金資源資金資源固定資產需求運營資產需求投 資 收 益資金來源評分資金來源評分管理資源管理資源數量深度經驗管理資源評分管理資源評分總分評級企業資源評價矩陣企業資源評價矩陣企業戰略的規劃因素完全競爭壟斷競爭寡頭競爭寡頭企業的進入 很多很多很少幾個一個數目及生存 容易容易困難可能有法律規定禁止進入服務無差異有差異有差異費用無差異如果采用了非價格如果采用了非

18、價格型競爭，價格無差異。型競爭，價格無差異。如果競爭者采用了價格如果競爭者采用了價格競爭，價格有差異競爭，價格有差異進入方式無差異如果采用了非價格如果采用了非價格不詳型競爭，進入方式有型競爭，進入方式有差異。如果競爭者采差異。如果競爭者采用了價格競爭，進入用了價格競爭，進入方式無差異方式無差異促銷方式無差異如果采用了非價格如果采用了非價格不詳型競爭，促銷方式有型競爭，促銷方式有差異。如果競爭者采差異。如果競爭者采用了價格競爭，促銷用了價格競爭，促銷方式無差異方式無差異對競爭活幾乎沒反應 有時有反應，視活動反應強烈，特別是有關不詳動的反應類型而定價格方面的競爭活動競爭環境競爭環境的影響競爭環境的

19、影響企業戰略的規劃首先回答下列問題1、什么是你的公司的獨具特色的競爭力？你們在哪些方面做得比較好？2、你們選擇的是哪一塊或哪幾塊細分市場，在這些市場中你們公司的 技術和資源與消費者的需求有沒有做到匹配？3、你愿意用技術/資源爭取好幾塊細分市場嗎？還是你愿意集中精力專攻 一塊市場？那塊市場足夠大到支持你的公司并且輔助它成長嗎？現在編列一套你的市場定位計劃現在編列一套你的市場定位計劃1、獨具特色的競爭力2、尋找細分市場3、提供的產品4、促銷定位5、價格水平6、公司成長定位戰略發展作業表戰略發展作業表企業戰略的規劃戰 略公司戰略業務產品/市構成要素戰略單位戰略場戰略范圍目標和目的資源配置競爭性優勢的

20、來源協同性的來源 填寫下面的表格。最基礎的概念是：好的戰略之所以“好”，是因為它“適合”細分市場的狀況（也就是說，為達到實現真正的競爭優勢的目的，而在一個細分市場采取適當的方法，管理部門很好理解這個細分市場的消費者）。戰略發展作業表戰略發展作業表企業戰略的規劃機會我方之優點對方之弱點競爭對手之分析競爭對手之分析企業戰略的規劃威脅我方之弱點對方之優點競爭對手之分析競爭對手之分析企業戰略的規劃戰 略 創 新新業務項目新業務項目86%86%14%14%收入上的影響收入上的影響62%62%39%39%利潤上的影響利潤上的影響38%38%61%61%創新項目創新項目改善項目改善項目戰略創新對利潤和增長的

21、影響戰略創新對利潤和增長的影響戰略創新同時追求差異化和低成本成本買方價值價值創新當一個企業的行動對自身的成本結構和買方的價值主張都產生積極影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現。企業通過剔除和減少產業競爭所比拼的元素節省了成本；又通過增加和闖造產業未曾提供的元素，提升了買方的價值。隨著時間的延續，優越的價值帶來高銷售額，成就規模經濟，從而使成本進一步降低。價值創新：價值創新：戰略創新減少減少哪些元素的含量應該被減少減少到產業標準以下?增加增加哪些元素的含量應該被增加增加到產業標準以上?剔除剔除哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除剔除?創造創造哪些產業從未有過的元素需要創創造？造？四步動作框

22、架四步動作框架戰略創新戰略創新啤酒啤酒葡萄酒葡萄酒飲料飲料白酒白酒案例學習：案例學習： 斯沃琪手表如何成功的？斯沃琪手表如何成功的？討論：討論：戰略如何推行成功戰略如何推行成功 企業戰略的規劃競爭分析過程競爭分析過程 確保您不會遭到確保您不會遭到 企業戰略的規劃競爭對手是誰？競爭對手是誰？戰略群體戰略群體他們如何競爭？他們如何競爭？他們在如何行動？他們在如何行動？他們今后如何行動？他們今后如何行動？他們為什么要采取這樣行動？他們為什么要采取這樣行動？啟示啟示未來的競爭行動未來的競爭行動競爭薄弱領域競爭薄弱領域競爭性反應競爭性反應競爭性基準競爭性基準競爭分析步驟：競爭分析步驟：企業戰略的規劃探探

23、 討討 1 1、可樂的競爭？、可樂的競爭？ 2 2、電影院的生存之道、電影院的生存之道企業戰略的規劃分析工具的運用分析工具的運用行業競爭定位的確立行業競爭定位的確立如汽車市場定位如汽車市場定位保守的外保守的外觀觀對年老者對年老者有吸引力有吸引力非常實用非常實用省油省油買得起買得起有朝氣有朝氣性能對年青人性能對年青人有吸引力有吸引力駕駛樂趣駕駛樂趣運動型外觀運動型外觀高級感高級感擁用它我很驕傲擁用它我很驕傲外表獨特外表獨特林肯林肯卡迪拉克卡迪拉克奔馳奔馳克萊斯勒克萊斯勒別克別克奧茲莫比奧茲莫比保健捷保健捷寶馬寶馬龐蒂亞克龐蒂亞克雪佛萊雪佛萊日產日產豐田豐田大眾大眾福特福特道奇道奇Plymouth

24、Plymouth企業戰略的規劃-分析工具的運用分析工具的運用競爭對手的對比競爭對手的對比 名牌汽車對比圖名牌汽車對比圖企業戰略的規劃名牌汽車對比圖名牌汽車對比圖-分析工具的運用分析工具的運用企業戰略的規劃奧迪奧迪0 02020404060608080100100個性個性優雅優雅豪華型豪華型/ /檔次檔次普通普通/ /保守保守安全性安全性質量質量技術技術運動性運動性紳寶紳寶0 02020404060608080100100個性個性優雅優雅豪華型豪華型/ /檔次檔次普通普通/ /保守保守安全性安全性質量質量技術技術運動性運動性名牌汽車對比圖名牌汽車對比圖-分析工具的運用分析工具的運用價值鏈分析價值

25、鏈分析對手的狀況對手的狀況1 1、客戶經濟價值分析（、客戶經濟價值分析（EVCEVC分析）分析）2 2、成本分析、成本分析競爭對手如何行動競爭對手如何行動3 3、組合分析、組合分析了解競爭對手薄弱之處了解競爭對手薄弱之處企業戰略的規劃分析戰略的推動力分析戰略的推動力 1 1、目標、目標 2 2、假設、假設 3 3、戰略、戰略 4 4、結構、結構 5 5、人員、人員 6 6、資源和能力、資源和能力 7 7、制度、制度 8 8、風格、風格企業戰略的規劃戰略抉擇：戰略抉擇：廣泛市場廣泛市場細分市場細分市場成成 本本獨特性獨特性成本領先成本領先（如豐田汽車）（如豐田汽車）目標集聚下目標集聚下的成本領先

26、的成本領先（如凌志汽車）（如凌志汽車）高度細分高度細分（如克萊斯勒）（如克萊斯勒）目標集聚下目標集聚下的差異化的差異化（如勞斯萊斯）（如勞斯萊斯）企業戰略的規劃東方希望集團的整體產業鏈布東方希望集團的整體產業鏈布局局案例分析案例分析飼料產業鏈飼料產業鏈玉米玉米賴氨酸賴氨酸飼料飼料畜牧畜牧火電產業鏈火電產業鏈 煤煤電電蒸汽（副產品）蒸汽（副產品）1 1噸噸2020噸噸1 1噸噸24002400度度包頭包頭272272萬千瓦萬千瓦火電項目火電項目制鋁產業鏈制鋁產業鏈氧化鋁氧化鋁河南三門峽項目（河南三門峽項目（4545億）億）電解鋁電解鋁包頭鋁業項目（包頭鋁業項目（100100億）億）山東信發鋁業項目（山東信發鋁業項目（10.410.4億）億）深加工深加工企業戰略的規劃競爭戰略體現客戶價值訴求競爭戰略體現客戶價值訴求 運營效果最優運營效果最優 產品技術領先產品技術領先 客戶關系密切客戶關系密切三三種類型：種類型：企業