1、精選優質文檔-傾情為你奉上培訓教程總結第一章 人力資源規劃單選1廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃的統一單選2狹義的人力資源規劃實質上是企業各類人員需求的補充規劃。多選3從規劃的期限上看，可分類：長期規劃、中期規劃（1-5年）、短期規劃。多選4人力資源規劃的內容：戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規劃。單選5，戰略規劃是對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。 組織規劃是對企業整體框架的設計費用規劃：是對企業人工成本，人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算，審核，結算

2、，以及人力資源費用的控制人員規劃：是對企業人員（總量、構成、流動）的整體規劃.費用規劃：是對企業（人工成本）、（人力資源管理費用）的整體規劃，包括人力資源費用（預算核算、審核、結算），以及人力資源費用控制。單選7工作崗位分析是:對各類工作崗位的（性質任務）、（職責權限）、（崗位關系）、（勞動條件和環境），以及員工承擔本崗位任務（應具備的資格條件）所進行的系統研究，并制定出（工作說明書）等（崗位人事規范）的過程。多選8，工作崗位分析的內容1）完成調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的（名稱、性質、任務、權責、

3、程序、工作對象和工作資料），以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2）在界定崗位的工作內容和范圍之后，應根據自身的特點，明確對員工的素質要求，提出對本崗位員工所應具備的素質和條件。3）工作崗位分析最終制定出（工作說明書）、（崗位規范）等人事文件。單選8人力資源管理的基礎是工作分析。崗位分析的成果是制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。多選9工作崗位分析作用：為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎；為員工的考評、晉升提供依據；是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件；是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提；是工

4、作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟，為企業單位建立科學合理的薪酬制度奠定了基礎。多選10工作崗位分析信息的主要來源：書面資料（現職人員的資料記錄、招聘廣告）； 任職者的報告（訪談、查工作日志）；同事（本人及上、下級）的報告； 直接觀察；多選11崗位規范的主要內容：崗位勞動規則；定員定額標準；崗位培訓規范；崗位員工規范。單選12，崗位規范的概念：亦稱勞動規范，崗位規則或者崗位標準，它是對崗位中某一專項事務或對某類 員工勞動行為，素質要求所做的統一規定。 多選13崗位勞動規則 包括：時間規則、組織規則、崗位規則、協作規則、行為規則多選14定員定額標準

5、 包括：編制定員標準，各類崗位人員標準，時間定額標準，產量定額標準，雙重定額標準多選15，崗位規范的基本形式：1，管理崗位只是能力規范 2，管理崗位培訓規范 3，生產崗位技術業務能力規范4，生產崗位操作規范，亦稱生產崗位工作規范 5，其他種類的崗位規范，如考核規范多選16，管理崗位規范的內容：指導性培訓計劃、參考性培訓大綱和推薦教材多選17工作說明書的內容：基本資料（崗位名稱、等級、編碼、定員標準、直接上下級、分析日期）崗位職責（職責概述、職責范圍） 監督與崗位關系（與其它崗位橫縱聯系）工作內容和要求（說明主要工作事項） 工作權限 勞動條件和環境（時、空）工作時間（時間長度、輪班制設計） 資歷

6、（工作經驗、學歷條件）身體條件（體格、體力） 心理品質要求（智力、語言能力等）專業知識和技能要求 績效考評（品質、行為、績效等）。單選18工作說明書的概念：是組織對崗位的性質和特征（識別信息）、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所做的統一規定。多選19工作說明書的分類：包括崗位工作說明書、部門工作說明書和公司工作說明書。單選（排序）20，工作崗位分析的程序：準備階段、調查階段和總結分析階段 21準備階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查方案，規定調查范圍、對象和方法。多選22工作崗位設計的基本原則：明確任務目標的原則、合理分工協作的原則

7、、責權利相對應原則。23因事設崗 是設置崗位的基本原則多選24改進崗位設計的基本內容：崗位工作擴大化（橫向縱向增加任務）與豐富化（充實工作內容）；崗位工作的滿負荷（最基本的原則和要求）（避免低負荷、超負荷）；崗位的工時制度； 勞動環境的優化（人-機-環境）。多選25勞動環境優化的因素：1，物質因素：工作地的組織；照明與色彩；設備，儀表和操縱器的配置；2，自然因素：空氣；溫度；濕度；噪聲；廠區綠化多選26 工作擴大化： 包括橫向擴大工作和縱向擴大工作27工作擴大化使崗位工作范圍、責任增加，改變員工對工作感到單調、乏味的狀況，提高工作效率。是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使完成任務的內容，形式和

8、手段發生變更；28工作豐富化是通過崗位工作內容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質逐步提高、全面發展。29工作豐富化，還應注重考慮以下五個方面的要求：（1）任務的多樣化，盡量使員工進行不同工序設備的操作或者多種不同性質的工作，實現“一專多能（2）明確任務的意義 （3）賦予必要的自主權 （4）任務的整體性 （5）注重信息的溝通與反饋30從企業的整個生產過程來看，工作崗位的設計應當滿足：（1）企業勞動分工與協作的需要 （2）企業不斷提高生產效率，增加產出的需要；（3）勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要31企業工作崗位分析的中心

9、任務是 = 要為企業的人力資源管理提供依據，實現“位得其人，人盡其事，適才適所，人事相宜”單選32，企業定員的含義：亦稱勞動定員或人員編制，是指在一定的生產技術條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額，多選33，勞動定員和定額的區別和聯系：1， 從概念的內涵上看，企業定員是對勞動力使用的一種數量質量界限，它與勞動定額的內涵，對活勞動消耗量的規定是一致的。2， 從計量上看，兩者沒有質的差別，只是量的差別，即長度不同3， 從實施和管理的應用范圍來看，4， 從制定方法來看5， 兩者都是對人力消耗所規定的限額，只是計量單位不同，應用范圍不同而已，企業勞

10、動定員是勞動定額的重要發展形勢。 多選34，制定企業定員的方法： 1，按勞動效率定員 2，按設備定員 3，按崗位定員 4，按比例定員 5，按組織定員多選35，企業定員的原則： 1，必須以企業經營生產目標為依據 2，定員必須以精簡、高效、節約為目標 3，各類人員比例關系要協調 4，要做到人近其才，人事相宜 5，要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境 6，定員標準應適時修訂27.2 勞動定員標準的特性；科學性，技術性，先進性，可行性，法定性，統一性28。要做到人盡其才，人事相宜，一方面要認真分析，了解勞動者的基本狀況，包括年齡，工齡，體質，性別，文化和技術水平；另一方面要進行工作崗位分析，即對每項工

11、作的性質、內容、任務和環境條件等有一個清晰的認識29核定用人數量的基本方法：1、按勞動效率定員：定員人數=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率×出勤率）適用：以手工操作為主的工種、有勞動定額的人員。2、按設備定員：定員人數=（需要開動設備臺數×每臺設備開動班次）/（工人看管定率×出勤率）適用：機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管的工種。3、按崗位定員：多人一機操作崗位定員=共同操作的各崗位生產工作時間總和/（工作班時間- 個人需要與休息寬放時間）適用：連續性生產裝置（或設備）組織生產的企業，如冶金、化工、煉油、造紙、煙草、機械制造等使用大中型連動設備的人員。

12、4、按比例定員：按與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。適用：炊事員、保育員、保健員等服務崗位，以及企業中非直接生產人員如輔導員、工會婦聯共青團脫產人員等。5、按組織機構、職責范圍和業務分工定員：適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。6、其它新方法：運用數理統計方法對管理人員進行定員；運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數；運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數；零基定員法。30。運用零基法確定二、三線人員定員人數，即零基定員法。它是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定定員人數的方法。零基定員法打破了常規，改變了過去以某一類人員人數為基礎，按比例定企業二，三線人員的

13、傳統方法，是以崗位勞動量為依據，一切從零點開始，按工作負荷量和崗位負荷標準決定崗位設置，對工作量不飽和的崗位實行并崗或者由一個人兼職兼崗，使定員水平趨于合理，勞動效率大幅度提高。31企業定員標準分級：國家勞動定員標準、行業勞動定員標準、地方勞動定員標準、企業勞動定員標準。32。企業定員標準的分類：按定員標準的綜合程度分為：單項（詳細）定員標準是以某類崗位、設備、產品或工序為對象制定的標準、綜合（概略）定員標準是以某類人員乃至企業全部人員為對象制定的標準；按定員標準的具體形式分為：效率定員標準、設備定員標準、崗位定員標準、比例定員標準、職責分工定員標準。33編制定員標準的原則：定員標準水平要科學

14、、先進、合理；依據要科學；方法要先進；計算要統一；形式要簡化；內容要協調。33.1制度化管理的優點；個人與權利相分離； 制度化管理以理性分析為基礎，是理性精神合理化的體現；適合現代大型企業組織的需要。34制度規范的類型：1。企業基本制度（是企業的憲法）2。管理制度（管理制度是對企業管理各基本方面規定的活動框架）3。技術規范4。業務規范5。行為規范個人行為品德規范，勞動紀律，儀態儀表規范等 35企業人力資源管理體系的基本職能：錄用，保持，發展，考評，調整36。保持職能：有效激勵員工，始終能夠保持員工有效工作的積極性，主動性和創造性，使其潛質得以充分發揮；為員工提供安全，健康，舒適的工作環境和條件

15、，營造良好企業文化氛圍。37共同發展原則是企業人力資源管理制度規劃的基本原則37.1 人力資源管理制度規劃的原則：共同發展原則，適合企業特點，與集體合同協調一致，符合法律規定原則，學習與創新并重，保持動態性38審核人力資源費用的基本要求：確保人力資源費用預算的合理性、準確性、可比性。39區分人力資源管理費用預算和人工成本預算40。審核人工成本預算的方法：1、注重內外部環境變化，進行動態調整：關注政府有關部門發布的年度企業工資指導線，用三條線（基準線、預警線和控制下線）來衡量本企業生產經營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業和員工雙方各自的合法權益。定期進行勞動力工資水平的市場調查，了解同類企業各

16、類勞動力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線進行對比分析。關注消費者物價指數。2、注意比較分析費用使用趨勢（由比較上年度預算得出）。3、保證企業支付能力和員工利益。41。人力資源費用支出控制的原則：及時性、節約性、適應性、權責利相結合。第二章 人員招聘與配置42內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。43外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。44選擇招聘渠道

17、的主要步驟：1、分析單位的招聘要求首要步驟；2、分析潛在應聘人員的特點；3、確定適合的招聘來源；4、選擇適合的招聘方法。45參加招聘會的主要步驟是：準備展位；準備資料和設備；招聘人員的準備；與協作方溝通聯系；招聘會的宣傳工作；招聘會后的工作。46內部招募的主要方法：推薦法；布告法經常用于非管理人員的招聘，特別適合于普遍職員的招聘、檔案法從中可以了解到員工在教育、培訓、經驗、技能、績效等方面的信息47外部招募的主要方法：發布廣告；借助中介；校園招聘；網絡招聘；熟人推薦。1、發布廣告：信息發布快、廣泛的宣傳效果。兩個關鍵問題：廣告媒體如何選擇，廣告內容如何設計。信息傳播范圍廣，速度快，應聘人員數量

18、大，層次豐富，單位的選擇余地大，作用效果短。2、借助中介：隨著人才流動的日益普遍，各類人才交流中心、職業介紹所、勞動力就業服務中心等就業中介機構應運而生。這些機構承擔著雙重角色：既為單位擇，也為求職者擇業。人借助這些機構，單位與求職者均可獲得大量的信息，同時也可傳播各自的信息。這些機構通過定期或不定期地舉行交流會，使得供需雙方面對面進行商談，縮短了招聘與應聘的時間。人才交流中心（針對性強、費用低廉，但不適合計算機等熱門人才和高級人才招聘）；招聘洽談會（在洽談會中，單位和應聘者可以直接進行接洽和交流，節省了單位和應聘者的時間。雙向交流、選擇余地大，可了解當地人力資源素質和走向及同行人力資源政策和

19、人才需求情況，但難招聘高級人才）；獵頭公司（推薦的人才優質高效，成功率較高，但費用昂貴）。3、校園招聘：也稱為 上門招聘，即由企業單位的招聘人員通過到學校招聘、參加畢業生交流會等形式直接招募人員。雙向選擇，通常用來招聘財務、計算機等專業化初級水平人員。4、網絡招聘：優點成本較低、方便快捷，選擇的余地大，涉及的范圍廣；不受地點和時間限制；應聘者求職申請書、簡歷等資料的保存、分類、處理和檢索更加便捷化和規范化。5、熟人推薦：老鄉推薦，素質較高，適用范圍廣、信度高、成本低，但易形成裙帶關系，不利于管理。48。采用校園上門招聘方式時應注意的問題：（1）要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定（2）一

20、部分大學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象（3）學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價（4）對學生感興趣的問題做好準備49筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，通過測試應聘者的基礎知識和素質能力的差異，判斷該應聘者對應聘崗位的適應性，筆試往往作為應聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續參加面試或下輪的競爭 ：優點：考題多，可增加對知識、技能和能力的考察信度與效度；規模大、效率高；應聘者心理壓力小、易發揮正常水平；成績評定較客觀。缺點：不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養，以及管理能力，口頭表達能力和操作能力等，50簡歷的客觀內容主要是：個人信息，受教育經歷，工作

21、經歷，個人成績四個方面51初選工作在費用和時間允許的情況下應堅持面廣的原則，應盡量堅持面廣的原則，應盡量讓更多人參加復試51.1 篩選簡歷的方法：（1）分析簡歷結構，（2）審察簡歷的客觀內容，（3）審查簡歷的邏輯性（4）判斷是否符合崗位技術和經驗要求（5）對簡歷的整體印象51.2 篩選申請表的方法：（1）判斷應聘者的態度（2）關注與職業相關的問題（3）注明可疑之處52面試考官的目標：。創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的實際水平。2。讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的現實狀況，應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等3。了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質 4。決定應聘者是否通過

22、本次面試等（而不是是否被錄用）53應聘者的目標：1。創造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平；2。有充分的時間向面試官說明自己具備的條件3。希望被理解，被尊重，并得到公平對待4。充分的了解自己關心的問題5。決定是否愿意來該單位工作等54面試前的準備階段：確定面試的目的，科學地設計面試問題，選擇合適的面試類型，確定面試的時間和地點，（不需要提出面試預算）55面試時應從應聘者可以預料到的問題開始發問56非結構化面試的優點：靈活自由，問題可因人而異，可得到較深入的信息。57面試問題設計技巧：招聘崗位的工作說明書以及應聘者的個人資料58面試提問的技巧：開放式提問讓應聘者自由地發表意見或看法，以

23、獲取信息，避免被動，一般再面試開始的時候運用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應聘者的心理壓力，使應聘者充分發揮自己的水平和潛力；封閉式提問讓應聘者對某一問題做出明確的答復；清單式提問；假設式提問如果你處于這種情況，你會怎樣處理；重復式提問；確認式提問；舉例式提問/行為描述提問（核心技巧）。59心理測試包括得類型：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法。（應用心理測試法要注意保護應聘者的隱私、要有嚴格的程序、其結果不能作為唯一的評定依據）60能力測試的內容可分為：1、普通能力傾向測試；2、特殊職業能力測試；3、心理運動機能測試。61情景模擬測試：適合用于招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員

24、、銷售人員，主要針對被測試者明顯的行為，實際的操作以及工作效率進行測試。其中的組織能力測試，側重于考察協調能力，如會議主持能力測試，部門利益協調能力測試，團隊組建能力測試等62情境模擬測試的方法很多，公文處理模擬法，無領導小組討論法，決策模擬競賽法，訪談法，角色扮演法，即席發言，案例分析法等63公文處理模擬法/公文筐測試（發給各類文件、介紹背景材料、收回處理結果）；是經過多年檢驗的，一種有效的管理人員的測評方法64人員錄用中最關鍵的內容是做好錄用決策65員工錄用決策策略的分類：多重淘汰式、補償式、結合式。65.1 在作出最后的錄用決策時，應當注意以下幾個問題：1。盡量使用全面衡量的方法2。減少

25、作出錄用決策的人員，堅持少而精的原則面試官少3。不能求全責備66招聘評估有利于招聘方法的改進 1、成本效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本招聘總成本分為兩部分：直接成本包括：招募費用，選拔費用，錄用員工的家庭安置費用和工作安置費用、其他費用（如招聘人員差旅費、應聘人員招待費等）間接費用包括：內部提升費用，工作流動費用招聘單位成本：招聘總成本與實際錄用人數之比成本效用評估（分析招聘成本所產生的效果）；1。總成本效用=錄用人數/招聘總成本 2。招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用3。選拔成本效用=被選中的人數/選拔期間的費用4。人

26、員錄用效用=正式錄用人數/錄用期間的費用招聘收益成本比 =所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本。 2、數量與質量評估：錄用比=錄用人數/應聘人數*100%；招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100%；應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100%。當招聘完成比大于等于100%時，則說明在數量上完成或超額完成了招聘任務；應聘比則說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發布的效果好。 3、信度與效度評估：是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗。信度主要是指測試結果的可靠性或一致性；信度可分為：穩定系數（同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性，不適用于受熟練程度影

27、響較大的測試）；等值系數（對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試方法，其結果之間的一致性）；內在一致性系數（把同一應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性）。此外還有評分者信度（多人使用同一工具對同一求職者打分）。效度即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。效度的種類：預測效度（說明測試用來預測將來行為的有效性，考慮選拔方法是否有效的一個常用的指標）；內容效度（測試方法能真正測出想測的內容的程度，多應用于知識測試與實際操作測試，不適用于對能力和潛力進行測試）；同側效度（對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作績效考核

28、得分進行比較，若兩者的相關系數很大則說明此測試效度高）。67人員配置的原理： 1、要素有用原理； 任何要素都是有用的；配置的根本目的是為了所有人員找到和創造其發揮作用的條件；對于那些沒有用好的人，其問題是：沒有深入全面地識別員工，發現他們的可用之處；問題之二是沒有為員工發展創造有利的條件。“沒有無用之人，只有沒有用好之人” 2、能位對應原理（個體能力性質及特點的差異、能力水平的差異人盡其才）case”大材小用” ； 3、互補增值原理（揚長避短、取長補短）； 4、動態適應原理（適應是相對的動態發展的）； 5、彈性冗余原理（要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合勞動者的生理心理要

29、求，不能超越身心的極限）。68人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率69正確地識別員工是合理配置人員的前提70操作層工作就是通過實際操作來完成執行層制定的工作標準，工作定額，并接受各種監督檢查。他是一個單位或者組織中能級最低的層次71。工作地組織的要求： 1。應有利于工人進行生產勞動，減少或消除多余，笨重的操作，減少體力消耗 2應有利于發揮工作地裝備，以及輔助器具的效能，盡量節約空間，減少占地面積 3要有利于工人的身心健康，使工人有良好的勞動條件與工作環境 4要為企業的所有人員創造良好的勞動環境，使企業員工在健康的條件下工作。72員工配置的方法：以人為標準進行配

30、置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。73勞動環境優化內容。（一）照明與色彩；（二）噪聲；（三）溫度和濕度；（四）綠化。74用人單位聘用外國人從事的崗位應是有特殊需要，國內暫缺適當人選，且不違反國家有關規定75用人單位聘用外國人的聘用期限不得超過5年第三章 培訓與開發1培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題2培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節。人員培訓活動的起點是培訓需求的確定。3.培訓需求的層次分析:戰略層次，組織層次，員工個體層次 3培訓需求的對象分析；新員工培訓需求分析， 在職員工培

31、訓需求分析3.1 培訓需求的階段分析：目前培訓需求分析，未來培訓需求分析4做好培訓前期的工作：建立員工背景檔案，同各部門人員保持密切聯系，向主管領導反映情況，準備培訓需求調查5分析培訓需求需要關注以下問題在實施培訓需求信息調查工作時應做到：了解受訓員工的現狀，尋找受訓員工存在的問題，確定受訓員工的期望和真實想法，仔細分析調查資料6。收集培訓需求信息的方法：（1）面談法；在一定程度上可能會影響員工的工作，而且會占用培訓者大量的時間，而且面談對培訓者的面談技巧要求高，一般員工不會輕易吐露自己在工作中遇到的問題和自己的不足，員工在沒有了解面談者真實意圖的時候，不會將其個人發展計劃告知培訓者。面談法有

32、個人面談法和集體會談法（2）重點團隊分析法是指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調搽培訓需求信息（3）工作任務分析法是以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求所必需掌握的知識，技能和態度的依據。這是一種非常正規的培訓需求調查方法，時間多，費用多，它通過崗位資料分析和員工現狀對比得到員工的素質差距，結論可信度高；（4）觀察法是指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，是一種最基本，最原始的需求調查工具之一，他比較適合生產作業和服務性工作人員，而對于技術人員和銷售人員則不太適用；（5）調查問卷。設計時，應該注意的問題：（1）問題清楚明了，不會產生歧義

33、；（2 ）語言簡潔（3）問卷盡量采用匿名方式；（4）多采用客觀問題，易于填寫；（5）主觀問題要有足夠空間填寫意見7循環培訓評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋7.1 培訓需求分析模型：（1）循環評估模型（2）全面性任務分析模型（3）績效差距分析模型（4）前瞻性培訓需求分析模型8制定培訓策略就是根據培訓面臨的問題環境，來選擇、制定相應的措施；9培訓部門組織安排企業內部培訓過程，確定培訓師和教材10。團隊學習是學員之間互相學習的重要方式10.1 培訓前對培訓師的基本要求如下：（1）做好準備工作（2）決定如何在學員之間分組，（3）對“培者指南”中提到的材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍11

34、培訓師的培訓與開發：授課技巧、教學工具的使用、教學內容的培訓、對教師的教學效果進行評估、教師培訓與教學效果評估的意義12培訓課程的實施是達到預期課程目標的基本途徑13培訓課程的實施與管理 1、前期準備工作：確認并通知參加培訓的學員；培訓后勤準備；確認培訓時間（能配合員工的工作狀況；合適的培訓時間長度，白8夜3；符合培訓內容；教學方法的運用；時間控制）；相關資料的準備；確認理想的培訓師（培訓師的培訓與開發：授課技巧、教學工具的使用、教學內容、教學效果評估）。 2、培訓實施階段：課前工作（茶水、音樂、簽到、介紹、紀錄）；培訓開始的介紹工作；培訓器材的維護、保管。 3、知識或技能的傳授：觀察講師的表

35、現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；協助上課、休息時間的控制；上課記錄、攝影、錄像。 4、對學習進行回顧和評估。 5、培訓后的工作：致謝；問卷調查；發結業證；清理、檢查設備；培訓效果評估。13.1 培訓開始實施以后要做的第一件事情是介紹。具體內容包括：培訓主題，培訓者的自我介紹；后勤安排和管理規則介紹；培訓課程的簡要介紹；培訓目標和日程安排的介紹；“破冰”活動；學員自我介紹14。培訓效果信息的種類：1、培訓及時性信息。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。培訓也不能太提前，這樣可能在工作需要時再進行補充或強化培訓，否則會因受訓

36、人忘記培訓內容而失去或削弱培訓的作用。2、培訓目的設定合理與否的信息。培訓目的的設定是否能真正滿足培訓需求。3、培訓內容設置方面的信息。培訓內容設置合理，就有可能達到培訓目的。4、教材選用與編輯方面的信息。教材選用與編輯方面的信息是指選用和編寫的教材是否符合培訓的需求，能否達到培訓目的。5、教師選定方面的信息。教師是否有能力做好培訓，是否了解受訓人員，是否有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全部或者部分地接受培訓內容。6、培訓時間選定方面的信息。培訓時間選定的信息包括兩方面：一是培訓時機選擇是否得當；二是具體培訓時間的確定，這直接影響了受訓人員及教師的情緒，決定

37、著培訓效果的好壞。7、培訓場地選定方面的信息。培訓場地要根據培訓具體內容而定，不同的培訓內容要選擇不同的培訓場所。8、受訓群體選擇方面的信息。受訓群體是根據受訓人員在素質、知識水平、經驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效果和受訓人員的接受能力來考慮。9、培訓形式選擇方面的信息。選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員接受培訓的內容，是否有更好的方法。10、培訓組織與管理方面的信息。指培訓的后勤保證、培訓的現場組織等方面的事宜。15培訓效果評估的指標：認知成果（用于衡量受訓者從培訓中學到了什么，用筆試來評估）技能成果：用來評估技術或運動技能，以及行為方式的水平，它包括技能學習和技

38、能轉換（用觀察法來判斷）情感成果，包括態度和動機在內的成果。評估情感成果的重要途徑是了解受訓者對培訓項目的反應。績效成果，用來決策公司為培訓計劃所支付的為用。包括由于雇員流動率或事故發生率的下降導致的成本降低，產量的提高及產品質量或顧客服務水平的改善投資回報率16。監控培訓的中間效果是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發現受訓者取得的進步和規劃預期的差距并采取補救措施17培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋：1、受訓者與培訓內容的相關性；2、受訓者對培訓項目的認知程度；3、培訓內容；4、培訓的進度和中間效果；5、培訓環境；6、培訓機構和培訓人員，包括培訓的管理人員和培訓的老師。18培訓效果

39、評估是培訓評估的重點，包括以下幾個內容；1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。19。提高企業的經營業績是企業投資培訓的真正目的20直接傳授培訓法適用于知識類培訓。包括（1）講授法是最基本的培訓方法，是指教師按照準備好的講稿系統地向受訓者傳授知識的方法、（2）專題講座法適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題（3）研討法（以教師或受訓者為中心的研討，以任務或過程為取向的研討；任務取向的研討著眼于達到某種

40、目標，這個目標是事先確定的；過程取向的研討著眼于討論過程中成員之間的相互影響）。21實踐型培訓法，主要適用于以掌握技能為目的的培訓。通常采用 （1）工作指導法、（2）工作輪換法適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員、 （3）特別任務法是指企業通過為某些員工分派特別任務對其進行培訓的方法，常用于管理培訓，形式：1。委員會或初級董事會，這是為有發展前途的中層管理人員提供的；2。行動學習 （4）個別指導法22.1 案例研究法，分為案例分析法又稱為個案分析法和事件處理法22.2 參與型培訓法：自學，案例研究法，頭腦風暴法，模擬訓練法，敏感性訓練法，管理者訓練法22事件處理法：讓學員自行收集

41、親身經歷的案例，將這些案例作為個案，利用案例研究法進行分析討論，并用討論結果來警戒日常工作中可能出現的問題23頭腦風暴法，熱身階段的目的是創造一種自由，寬松，祥和的氛圍。只規定一個主題，即明確要解決的問題，保證討論內容不泛濫。把參加這組織在一起無拘無束地提出解決問題的建議或方案，組織者和參加者都不能評議他人的建議和方案24模擬訓練法：以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源、約束條件和工作過程模型化，學員在假定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。缺點：模擬情景準備時間長，而且質量要求高；對組織者要求高，要求其熟悉培訓中的各項技能424.1 敏感性訓練法又稱為T小組法，簡稱ST法2

42、4.2 管理者訓練簡稱MTP法，是產業界最為普及的管理人員培訓方法。適用于培訓中低層管理人員。一般采用專家授課，學員間研討的培訓方式，以脫產的方式進行。指導教師是管理者訓練的關鍵，一般采用外聘專家或由高級管理人員擔任。態度型培訓法：針對行為調整和心理訓練，具體包括角色扮演法和拓展訓練26角色扮演法的精髓在于“以動作和行為作為練習的內容來開發設想 ”27場地拓展的特點：1。有限的空間，無限的可能2。有形的游戲，鍛煉的是無形的思維；3。簡便，容易實施。 包括高空斷橋，空中單杠，緬甸橋等高空項目，和扎筏泅渡，合力過河等水上項目28場地拓展可以使團隊得到收益和改善：變革與學習；溝通與默契；心態和士氣；

43、共同愿景29. 虛擬培訓的優點在于它的仿真性、超時空性、自主性、安全性30與態度和價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法，如面談法，集體討論法，集體決策法，角色扮演法、悟性訓練和管理方格理論培訓等31企業培訓制度的基本內容：制定企業員工培訓制度的依據；實施企業員工培訓的目的或宗旨；企業員工培訓制度實施辦法；企業培訓制度的核準與施行；企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。32培訓服務制度：是培訓管理的首要制度。32.1 培訓制度： 戰略性，長期性要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩定性和連貫性，適用性33培訓服務協議條款。一般要明確以下內容：（1明確申請人，（2培訓項

44、目和目的，（3時間、地點、費用和形式等，（4培訓后要達到的技術或能力水平，（5培訓后要在企業服務的時間和崗位，（6培訓后如果出現違約的補償，（7部門經理人員的意見，（8參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。34培訓激勵制度的內容：完善的崗位任職資格要求崗位任職資格制度；公平、公正、客觀的業績考核標準業績考核制度；公平競爭的晉升規定崗位晉升制度；以能力和業績為導向的分配原則。收入分配制度35。對員工的激勵包括三方面：（1）對員工的激勵（2）對部門及其主管的激勵（3）對企業本身的激勵36。培訓風險管理制度：根據“利益獲得原則”即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償 37。培訓

45、制度的推行和完善：要貫穿于培訓體系的各個環節之中，要加大監督檢查的力度，監督檢查人員不能僅限于企業高層領導，還應該吸收員工的代表參加。任何制度的制定都不可能一步到位，要通過實際的運行才能得到檢驗。第四章績效管理1績效管理系統設計的內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。2績效管理程序設計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業績效管理制度得到有效貫徹和實施2.1 績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范2.2 績效管理制度設計應當充分體現企業的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發展戰略和策略的要求3外國專家認為績效管理主要由“指導，激勵，控制，獎勵”四個部分組成4績效管

46、理總流程的設計的準備階段 （1）明確績效管理對象，以及各個管理層級的關系。“誰來考評，考評誰” （2）根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。“采用什么樣的方法” （3）根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。“考評什么，如何進行衡量和評價” （4）對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情。”5確定考評方法時要考慮 a.管理成本；考評方法的研制開發的成本；執行前的預付成本；績效管理的培訓成本，各種書面說明指導書的編寫和印刷成本等；實施應用成本，如考評者定時觀察的費用、進行評定回饋考評結果、改進績效的成本 b.

47、工作實用性； c.工作適用性。6同級考評，常受人際關系狀況的影響，10%，下級考評10%自我考評 10%7考評階段是績效管理的重心。并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作：（1）考評的準確性（2）考評的公正性（3）考評結果的反饋方式（4）考評使用表格的再檢驗（5）考評方法的再審核8公司員工申訴系統的主要功能：（1）允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發表意見和看法（2）給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據的獲取；（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響9績效總結面談：即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息

48、反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創造條件的面談。9.1 績效管理的面談種類：按照具體內容區分 （1）績效計劃面談（2）績效指導面談（3）績效考評面談（4）績效總結面談10績效面談分為以下四種類型：（1）單向勸導式面試。亦稱單向指導型面談，尤其適用于那些參與意識不強的下屬（2）雙向傾聽式面談。要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機（3）解決問題式面談。應創造一種活躍的，開誠布公的，能夠進行有效交流的環境和氛圍，主管應傾聽員工的陳述，對員工的感受作出正確的回應，并針對上次面談以來，員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，諑一進行剖析，以達成共識，從而促進員工成長和發展；

49、4、綜合式績效面談。11采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求： 有效的信息反饋應具有 針對性，真實性應該“去偽存真”，是經過核實和證明的，及時性，主動性，適應性12分析工作績效的差距與原因：目標比較法是將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法，水平比較法，橫向比較法12.1 制定改進工作績效的策略（1）預防性策略和制止性策略（2）組織變革策略和人事調整策略（3）正向激勵策略和負向激勵策略13為了保障激勵策略的有效性 四大原則：及時性、同一性、預告性、開發性。14績效管理中的矛盾沖突：員工自我矛盾，主管自我矛盾，組織矛盾15企業績效管理系統的檢查與評

50、估方法，為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，采用以下方法：（1）座談法。（2）問卷調查法。（3）查看工作記錄法。（4）總體評價法其中總體評價法從以下內容分析：功能，結構，方法，信息，結果16從績效管理的考評內容上看，績效考評可分為：（1）品質主導型（2）行為主導型（3）效果主導型。17品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質的人（如心理品質、能力素質）。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。不適合對員工的工作質量進行考

51、評18行為主導型的績效考評，采用行為性效標，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。19效果主導型的績效考評，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。目標管理法就是屬于效果主導型的考評方法，此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。20強制分布法：亦稱強迫分配法，硬性分布法。假設員工的工作行為和工

52、作績效整體呈正態分布，那么按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好，中，差的分布存在一定的比例關系。就是按照一定比例將員工強制歸類。一般分五類（10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%）。優點：避免考評過嚴或過松，克服平均主義。缺點：員工能力分布呈偏態時不適用，不能具體比較員工差別，不能為診斷工作問題提供準確可靠的信息。21關鍵事件法/重要事件法：關鍵事件法的設計者將有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”，它們通常描述員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。關鍵事件法對事不對人，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還考慮行為的情境。優點：為考評者提供客觀

53、事實依據，考評內容是長期表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可全面了解下屬如何消除不良績效、如何改進和提高績效。缺點：觀察和記錄費時費力，能作定性分析，不能做定量分析，不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較22行為觀察法：也稱行為觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來。它要求評定者根據某一工作行為發生頻率或次數的多少來對被評定者打分，總分可以作為不同員工之間進行比較的依據。發生頻率過高或過低的工作行為不能選取為評定項目。優點：考評可量化、可比性、可區分工作行為重要性

54、克服了關鍵時間法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點。缺點：編制一份行為觀察量表較為費時費力，易只重行為過程不重結果。23加權選擇量表法：其具體形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為及表現，列入量表中作為評定依據。（步驟：崗位分析采集行為表現資料語言描述，行為項目分級選擇，求項目等級分值）優點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍小。24目標管理法：由員工和主管共同協商指定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及部門目標而確定，并與他們盡可能一致；該方法用可觀察，可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而

55、使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能。目標的數量不宜過多；目標應做到可量化，可測量，且長期與短期并存；目標由管理層和員工共同參與制定；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架（步驟：設定戰略目標，組織規劃目標，實施控制）優點：直接反映員工的工作內容，結果易觀測，評價準確，適合對員工提建議、進行反饋和指導，提高員工積極性增強責任心和事業心。缺點：難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。25績效標準法：采用更直接的具體合理明確的工作績效衡量指標，適用非管理崗位的員工。采用的指標要具體、合理、明確，要有時間，空間，數量，質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。優點：全面評估，明確的導向和激勵作用。缺點：人財物消耗大，管理成本高。26直接指標法：采用可監測可核算的指標構成若干考評要素，作為評估依據。優點：簡單易行，省人力物力和管理成本。但需加強企業基礎管理、健全原始記錄統計。第五章 薪酬管理1薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬。薪金通常是以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬，如月薪，年薪，我們國內常使用“薪水”一詞1.1 薪酬有不同表現形式，精神的與物質的，有形的與無形的，貨幣的與非貨幣的，內在的與外在的2報酬：員工完成任務后，所獲