1、精品文檔你我共享本文來源于中國改革2010 年第 1、2 期 出版日期 2010 年 01月 15日要做“沒有家族的家族企業”柳傳志 聯想集團董事長我最近觀察中外企業失敗和成功的案例， 提出了一個目標， 要做“沒有家族的家族企業” 。這個概念中有兩個 “家族”。后一個“家族”，就是指要做“有主人”的企業，企業家不僅在打工，還要把這個企業當成自己的事業來做，為企業的長遠目標負責。前一個“家族” ，則指的是家族企業的弊病， 比如用人時任人唯親的傾向， 把家族利益凌駕于企業利益之上。這對企業發展不利，需要被排除掉，所以目標是“沒有家族”。從西方發端的股份制企業， 如今遍布全球，成為大家模仿的對象。但

2、股份制企業并不一定比家族企業更有競爭力。 股份制企業經常遇到的一個問題是： 董事會里有一批獨立董事， 而缺少類似家族企業里那種真正的大股東代表。這些獨立董事的任務是努力看住企業不要違規，不要侵犯國家和股民的權益。在這方面，做得盡職盡責、無可挑剔。但另一方面， 卻沒有人能為企業的生死存亡承擔責任，也沒有人為企業設定長遠戰略，樹立發展的愿景。這樣的企業，會無可避免地喪失掉曾經的競爭力，遭到淘汰。很多企業為了找到合適的主導者， 在全世界范圍內招聘職業經理腹有詩書氣自華精品文檔你我共享人。但一般的職業經理人僅僅是很職業地做好工作， 哪里有利可圖就往哪里走，沒有義務為某個企業賣命。這與把企業當成自己的事

3、業，當成自己的命來做，是完全不同的。當年惠普的卡莉就是一個例子。這次金融危機也有很多案例顯示了職業經理人的不可靠。 他們要么不作為，只顧眼前利益，不謀求長遠發展；要么大手筆動作，以企業風險來博取個人的期權收益。電腦行業也是如此。 歷史最悠久的 IBM 已經沒有 PC 業務了，很多以前曾經輝煌的公司如今煙消云散。 究其原因，不少公司在發展戰略上犯了錯誤，有些錯誤是體制問題導致。以 IBM 為例， IBM 曾經是世界上最大的電腦廠商，占據了 80的市場份額。但 IBM 在 20 世紀做了一個特別的決定， 把操作系統分包給微軟， 把芯片業務分給英特爾，結果成就了兩個強大的企業， IBM 卻不得不淡出

4、電腦領域。這種缺失，給了中國這一代的企業家一個很大的機會成就事業的機會，因為中國的企業基本上還在創始人控制之中， 他們對企業的責任心是很多西方職業經理人難以匹敵的。 以聯想為例，楊元慶和我，都把聯想當成自己的命來做。這次如果我們不出手，聯想就是會逐漸往下滑。這充分說明了企業有“主人”與沒有“主人”的區別。但是，如何讓企業“有主人” ，并且是合格的好的主人，這是一個世界性的難題。 股份制企業、 國企甚至進入第二代的家族企業都要腹有詩書氣自華精品文檔你我共享解決這個問題。現在，西方在金融危機的沖擊之下，正在反思如何強化對職業經理人的監管；未來，這會是研究管理、研究公司法人治理結構的學者們的一個重要

5、課題。聯想也在思考和摸索解決方案。 在我看來，必須把物質激勵與精神激勵結合起來。首先，凡是企業高層，應該有一定的長期的物質激勵，包括股票、期權以及與企業利潤相聯系的直接激勵。然后，必不可少的一點，是輔之以優秀的企業文化， 這種文化要使企業管理層能樹立起對企業的責任感、使命感或者說事業心。像期權這類長期物質激勵，可以確保管理者與企業的利益有捆綁，而文化雖然看上去是一個虛的東西， 實際上卻是企業真正的靈魂。西方公司過去所犯的錯誤是光有物質激勵， 忽視了精神激勵對于企業管理者的意義，二者結合起來應該會有更好的效果。在聯想，我們通過各種辦法來塑造并鞏固這樣的企業文化， 把它從理念和口號變成實實在在的硬

6、約束。 比如說求實，在聯想絕對不允許答應了而做不到的事情出現。 如果領導層討論了戰略， 發現真的做不了，就一定會開會研究原因，再想辦法做到，絕不輕易放過去。這一點也體現在小事上，比如在聯想，如果事先沒有請假而遲到了，不管職務多高，都必須罰站。我自己就罰站過三次。腹有詩書氣自華精品文檔你我共享這些企業文化的形成， 必須經過長期的積累與鞏固。新進來的員工，要接受入門培訓，我們叫“入模子”。然后，通過在日常工作的每一件事，可能是每一件小事，通過各級領導的以身作則，常年不懈地堅持，才能形成強大的凝聚力。當企業文化形成并深入人心之后，就不再是虛無縹緲的概念了， 而是一種行為方式，一種統一的價值觀。這時，

7、企業文化的靈魂作用才能充分發揮。不過，國際化之后， 聯想文化遭遇了最大的挑戰。 IBM 是一個歷史悠久的企業，行為方式過于紳士和平緩，缺乏競爭意識，在某些方面與聯想的風格格格不入。以“說到做到”為例，最高管理層過去幾年跟董事會說的話老做不到， 底下的部門也是如此。 后來我跟我們的德國員工聊天， 發現員工把接受上級布置的任務視為一種尊重， 上級則對下面實現不了既定目標非常寬容。這次楊元慶信守上任時的承諾，將聯想的市場份額從7.4提升到了 8.9，在企業內部引起震動。我在重新擔任聯想董事長之后，工作之一就是重建聯想求實進取、以人為本的文化。改造的辦法，是從最高管理層開始，使之深刻了解聯想的文化之后

8、，由他們來層層擴展。當然，我們也理解中西方文化的不同， 包括歐洲與美國文化的差異，盡可能謀求共通的價值觀。 聯想集團人力資源總監凱恩和我一起研究了老聯想的文化之后認為，現階段可以在企業推廣兩條： “說到腹有詩書氣自華精品文檔你我共享做到”和“盡心盡力” 。他研究了很多方法，包括與之相關的獎懲制度。所以，未來聯想的文化是一種中西方融合的企業文化。在確立了企業的核心價值觀之后， 我們再逐步地推進企業內部的改革，如果經理人老是說到做不到，或者不思進取，就要考慮換血。從上頭開始，一層層往下換，直到實現文化氛圍的轉變。為企業選拔管理人員時， 要選擇經過這種文化錘煉出來的、 從底下一步步干起來、 愿意承擔

9、責任的人。 但任何企業都要避免任人唯親的傾向，也就是說，要不斷引入新人。而對于外面引進來的新人，必須保證他的追求與企業的愿景一致， 他想得到的東西必須在企業實現愿景的過程中得到，不能矛盾。對聯想來說，從當年只做電腦到現在進入投資領域， 不從外面引進人才是很難做大做好的。 但是，我們要吸引符合我們核心價值觀的人進來，等他們融入聯想的企業文化之后，再引入新人，否則，能力再強也不用。具體做法是，不能一下子進來太多。撒一層土，夯實，再撒一層。聯想未來的接班人肯定要從企業內部去挖掘與聯想文化融為一體的人。當然，企業有“主人”不意味著企業的每一個員工都是“主人” 。聯想對員工的要求分為三個層次。首先是對全

10、體員工要求的責任心，這是最基本的。其次對于中層來說，需要再加上上進心，要有往上走腹有詩書氣自華精品文檔你我共享的愿望和沖勁。企業的高層則要求有事業心，要把企業當成命來做。不能對所有員工都要求有事業心， 如果要求一個員工把企業當成命來做，企業要為他承擔相應的責任。因此，這個要求只針對公司的最高層。對于他們，企業須在物質上給予一定的補償和激勵，包括設計降落傘，幫助那些玩命做而后來逐漸不能滿足企業發展要求的高層員工能安全落地。但這不是最具決定性的。 對最高層的企業領導來說，在物質激勵之外， 更為看重的是一種被大家所信任的榮譽。 很多企業在選拔人時，都選擇從下面一路打拼上來的人， 他們往往把榮譽看得很

11、重，加之一定的物質激勵，這樣才會真正有“主人”意識，才能形成人人奮勇的局面。中國企業大多歷史不長，規模也還偏小，從幾百人到幾萬人、幾十萬人的企業，要過的坎很多，管理上遇到的挑戰非常大。但截至目前，中國還基本上是第一代的企業，也就是說，創始人、創始團隊還在。未來，與聯想一樣，很多中國企業也面臨交接班的問題，面臨在更大的規模和平臺上如何為企業明確主人的問題。解決這些問題， 塑造和傳承富有生命力的企業文化將是至關重要的一環。出師表兩漢：諸葛亮腹有詩書氣自華精品文檔你我共享先帝創業未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲

12、報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。親賢臣， 遠小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；