1、.企業事業部制管理模式的構建與應用方法本世紀20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的阿爾弗雷德·P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，于1924年完成了對原有組織的事業部制改造，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，從而奠定了事業部制管理的基礎，因此事業部制又稱“斯隆模型”。 但是，在我國大多數的企業中，多數事業部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業務形成的，這就需要企業花相當長的時間培育新業務，使之逐漸成熟以準備將來能“自立門戶”。很多企業在新業務尚不成熟的條件下，就將新業務組建成不同

2、的“事業部”，實際上，事業部仍然由總部實施集權式管理。但是隨著事業部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業部管理過程中普遍遇到的問題。 我們認為造成這類管理問題的原因有兩點：首先，中國企業在對事業部制管理的認識上存在著偏差；第二，企業對于構建事業部制管理體制缺乏系統性設計。本文作者通過歸納咨詢項目中的實踐經驗，總結出事業部制管理模式的構建方法。 理解事業部制管理：首先回答三個問題 理解事業部制管理的概念可以通過回答這樣三個問題來理解： 第一，事業部制管理是否是對事業部的管理？ 第二，采用事業部組織結構中，事業部的定位是什么？總部和事業部的關系怎樣？ 第三，事業

3、部制管理的最核心原則是什么？ 第一個問題，事業部制管理就是對采用事業部組織機構的管理。因此事業部管理是否合理，首先取決于事業部的組織結構是否正確。那么事業部的組織結構應該是什么特點？這涉及第二個問題。 第二個問題，組織結構實際上是責權分配的載體。那么在事業部組織結構中，一方面，事業部應該擁有完全的經營自主權，能獨立進行生產經營活動、獨立核算，是“獨立的職能集合體（設計、生產、銷售）1”因此事業部是作為利潤中心來體現自身在整個公司中的價值。而事業部又非絕對完全獨立的單位，事業部的經營活動是需要在總部控制、監督下進行。另一方面，總部的定位是監控、協調與服務的主體。事業部組織結構實際上“將政策和政策

4、的執行區別開來，并細化了二者在整個組織結構中的位置2”。總結內容見表1. 第三個問題，斯隆在通用汽車公司改革指導性文件組織研究中，對事業部制管理實踐進行了研究。其中，斯隆提出事業部制管理模式是“協調控制下的分權運營模式”的概念。具體來講，斯隆提出事業部制管理有兩條原則： （1）每一作業單位的主要經理人員的職責應該不受限制。作業單位分權化 （2）某些中央組織職能對公司活動的合理發展進行恰當協調。參謀服務部門集中化 因此，“集中決策，分散經營”為事業部制管理的最核心原則。 事業部制管理模式設計的前提：必須確保總部的三大權力 為了保證 “協調控制下的分權運營模式”的實現，首先明確總部必須擁有哪些基本

5、權力。為了保證總部在管理模式中對各個事業部有效控制，我們認為，總部基本權力應包括：重大決策權、合理監控權、高層人事權。 1、重大決策權：即總部對各個事業部在戰略方向、重大戰略性項目等重大經營管理問題上的決策權力。 2、合理監控權：即總部對各個事業部合理的監控權，主要體現在財務監控與業務監控（業務監控權，指對業務經營狀況的知情權、整體經營業績的考核權等）。 3、高層人事權：即總部對各個事業部高層管理人員（包括事業部的財務人員）的任免權、獎懲激勵權等。 該三種權力不僅是總部所擁有的核心權力，而且是總部所擁有的最底線的權力。在這樣的前提條件下，總部對事業部的管理就不會出現失控的問題。 事業部制管理模

6、式設計的三大核心組織結構、權限劃分、控制體系 通過實踐總結，我們認為設計事業部制管理模式需要建立三個核心內容組織結構、權限劃分以及控制體系。（事業部制管理模式如圖1所示） 所謂組織結構（設計），即設計總部、事業部組織結構，包括部門構成、確定部門職責以及相關崗位設計。 所謂權限劃分，即具體集權和分權的內容，是指對具體的管理內容，總部與事業部各自行使的權力。 所謂控制體系，是指總部對各事業部管理進行有效計劃、監督、控制與激勵的管理體系。 組織結構是設計管理模式的基礎工作，它不僅是權限實現的載體，而且是控制體系得以順暢執行的平臺；管理模式本質上界定清楚總部與事業部之間的權限劃分，因此權限劃分是整個管

7、理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內容的核心。 圖1 事業部制管理模式圖 1、 組織結構設計 首先，明確總部和事業部各自的定位。 事業部制管理模式對總部和事業部各自的定位體現出“集中決策、分散經營”的原則。具體定位參見下表2. 需要說明的是，戰略管理中心、財務控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權力”的具體體現，此處不贅述。經營協調中心是總部在各個事業部之間充當協調人和服務者的角色，這樣降低了事業部之間協調成本，實現公司資源的充分利用。 表2 事業部制管理模式下的總部/事業部定位 其次，根據定位設計相應的部門。 在明確總部與事業部的定位后，需要設計有關的部門實現職責定位。這里以案

8、例中的A集團為例，設計相關的部門。具體內容參見表3. 表3 部門設計舉例 第三，明確各個部門的工作職責。 即編寫各個部門詳細的部門職責說明書，以明確各個部門具體的工作內容。 第四，設計實現部門職責的崗位。即該部門內的定崗定編工作，通過崗位設計完成部門的工作職責。2、 權限劃分設計設計總部與事業部之間權限劃分基本上可以分為三個步驟：第一步，確定核心管理內容，即總部有權參與進行管理的內容；第二步，確定主要集權與分權的權力形式；第三，進行管理內容與權限的匹配，制定權力分配表。第一步，根據事業部制管理模式，我們認為核心的管理內容應從戰略規劃、財務管理（包括投融資管理）、人事管理以及經營協調四大方面進行

9、細化，具體如圖2：圖2 核心管理內容第二步，主要集權和分權的形式，具體職權以及解釋如下：圖6-3 總部及事業部職權定義其中，審批權、監控權和獎懲權屬于總部集權的體現，而提案權、執行權則體現事業部所擁有的權限內容。第三步，管理權限與具體權限進行匹配，并最后編制企業使用的管理權限表。其中，對于所列出的核心管理內容，需要由總部進行集權管理。而對于一般的管理內容，比如產品管理、定價、人力資源管理、行政事務等等則在分權的范圍之內，本文就不一一列述。總體來說，總部和事業部之間的集權與分權框架如圖4所示：圖4 總部與事業部間權力分配框架在該框架的指導之下，編制各項管理內容的權限表。下面以事業部的人事權力權限

10、分配為例。（見表4）表4 舉例：人事管理權限列表建立各個管理內容的權限分配列表后，就完成了事業部制管理權限的劃分體系的內容。3、 控制體系設計管理控制體系本質上是執行PDCA的循環系統，其中包括了從計劃、執行、監控、完善的過程。這種思想體現在事業部制管理控制體系中，我們可以從四個方面構建出管理控制的模型。如圖5所示，該模型涉及四大方面：戰略決策方面、業務管理方面、財務控制方面以及輔助支持。并從三個層面理解其中的管理思想：第一層面，即指戰略決策方面，是從決策層面解決事業部“（P）做什么”的問題。第二層面，即包括業務管理方面（D&C）和財務監控方面（C）的內容，主要是從執行層面解決事業部“

11、怎么做”的問題。第三層面，即包括總部對事業部經營狀況的業績評價以及高管人員的激勵內容，主要是從支持層面解決事業部“改進和提高（A）”的問題。圖5 事業部制管理控制模型首先，戰略決策管理的主要內容包括戰略調研和戰略審核，如圖6所示。戰略調研的目的在于保證公司以及各個事業部制定科學可行的戰略目標。在確定公司總體戰略規劃和總體投資規劃之后，事業部將在總體戰略方向的指導下進行分解，從而形成事業部的發展戰略以及投資計劃。最后由公司總部進行審核，保證事業部戰略方向與總部保持一致。圖6 戰略決策管理主要工作內容其次，對于業務管理和財務監控方面的管理的內容，包含了事前計劃、事中監控指導，以及事后分析總結的整個

12、過程。其中，財務管理是管理控制環節中最關鍵的一環，因此需要通過設計財務管理系統來細化其中的內容。簡單來講，財務管理主要包括以下幾個內容：財務預算、資金管理、審計、以及財務分析。具體內容見列表5：表5 業務管理與財務監控的管理內容第三，有效的考核和激勵設計是管理體系良性運轉的動力。輔助支持層面主要從考核與激勵兩個角度進行。其一，考核部分包括總部對事業部的業績考核，以及對事業部高層的考核。也有些企業將事業部總經理的考核成績等于事業部的業績結果，也是可以的。對于事業部業績評價是考核計劃指標的完成情況，再乘以各個指標的權重計算而來。目前較為通用業績評價方法有平衡計分卡（BSC）、關鍵績效考核指標（KP

13、I）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方法。其二，關于事業部高層的激勵體系設計。一般來講，基于事業部業績評價為基礎的激勵機制是目前各大企業與理論研究所關注的重點。各個企業可以根據自身的特點，在年薪、獎金、股票、期權等多種激勵方法中進行組合使用。總結事業部制管理模式是事業部組織結構下的管理方式。事業部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經營”。因此，事業部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權力（重大決策權、合理監控權、高層人事權），然后在最大程度增加事業部經營的獨立性和自主性。在明確以上概念和原則的基礎之上，我們提出設計事業部制管理體制的三個核心內容：組織結構、權限劃分、控制體系的設計。

14、組織結構是管理體制的基礎，權限劃分保障事業部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內容構成事業部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現。總之，事業部制管理體制是需要精心設計的，否則難以成功，甚至可能成為企業成長的障礙。事業部制管理模式應用介紹（1）企業背景隨著企業的不斷發展壯大，A公司先后進入了三塊業務領域。但從市場特點、業務流程、設施設備等方面來講，每個業務之間很難進行資源共享。因此，A公司領導決定對各個業務板塊采用事業部制管理方式。A公司領導層認為事業部業務發展仍不成熟，這就需要總部多方面扶持，因此總部對各個事業部采用了集權的管理方式。這種管理方式雖

15、然在初期提高了管理效率，但是隨著各個事業部的不斷成熟，總部與事業部間的矛盾日益凸現出來，主要表現在：a事事請示匯報，決策效率低下。在事業部經營管理中，無論大事小情都需要事業部總經理層層向上匯報，最后由總裁審批。事業部總經理經常由于總裁“簽字”不及時，眼睜睜看著失去到手的機會，而對于員工的不解和抱怨，自己也覺得苦惱萬分。b. 事業部內個人主動性得不到發揮，人浮于事現象嚴重，員工保持“觀望”心態。事業部內員工普遍認為“干與不干一個樣，干多干少也一樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪“挖”過來的事業部高層領導觀望公司下步態度，并“積極”物色合適的下家，準備伺機跳槽。c. 資金鏈

16、條脆弱，事業部基本經營出現告急。總部認為財務預算永遠無法滿足市場變化的需要，于是經常無計劃的在各個事業部之間拆借資金，經常造成事業部資金短缺，甚至資金鏈斷裂，并拖欠合作伙伴的項目款項，這都直接影響了事業部的業務量和市場信譽度。（2）問題診斷歸納起來，我們認為上述案例中公司出現的“事業部”的管理癥結所在有以下幾點：a 總裁事必躬親，大權在握；事業部作為獨立的責任中心，但缺乏基本的經營自主權，權力與責任不對等。b 總部缺乏對事業部以及主要負責人的績效考核體系，以及相應的激勵體系缺失。c 總部缺乏制定有效的資金預算與計劃，各個事業部缺乏基本的資金調度權限。以上問題的根源只有一個：企業缺乏一套成體系的事業部制管理體系，以平衡各方面的責權利關系、保證經營過程的循環良性運行。（3）方案設計與實施根據A集團現階段的特點以及未來發展的戰略要求，我們認為公司需要采用事業部制管理模式。經過咨詢公司與客戶雙方討論，我們完成了對A集團下屬的三個事業部的管理模式設計工作。