1、波特五力競爭模型（不知道會給出什么樣的題目類型，就找了一點基本資料供大家參考）五力分析模型是邁克爾波特（MichaelPorter）于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。No1.新進入者的威脅新進入者就是新近進入現有產業的公司（新投資者或多角化者）。它們一般都會擁有新的生產能力，有獲取市場份額的欲望以及大量資源。進入者的威脅取決于進入壁壘和已有競爭者的反應。進入壁壘是給公司進入產業造成困難的障礙。規模經濟；

2、例：汽車制造、乙烯生產。較小規模進入（成本劣勢）；大規模進入（高風險）。經營特色；例：可口可樂，促銷和廣告優勢。投資規模；例：飛機設計與制造。資源供應；例：如何與供應商建立鞏固關系。銷售渠道；例：大商場、超市的柜臺費用。推和拉的策略轉換成本；例：微軟字處理到其他字處理軟件。概念：因轉換供應商而發生的一次性費用，如人員培訓、購買輔助設備費等。其它成本因素；例：已進入者的經驗。（補充）政府準入政策、技術壁壘等等規模經濟：規模經濟是指隨著產品產量的增加單位產品的平均成本呈現下降的規律。規模不經濟：規模不經濟是指產品產量增加到一定時點后，單位產品的平均成本呈現上升的規律。No2.現有公司之間的競爭競爭

3、是一個產業內部的直接對抗。競爭強度與下列因素有關：競爭者數量多少與力量對比；產業集中程度CRio中國彩電。1）產業集中程度高（數量少）：如果力量均衡，激烈；且低利潤；如果力量懸殊，不激烈;且利潤較豐厚。2）產業集中程度低（數量多）：競爭激烈，利潤低。市場增長速度；增長緩慢導致價格戰，航空。固定成本的多寡；航空公司捎帶與低價機票。存儲成本；產品特色與轉換成本；生產能力；規模化以降低成本：造紙、汽車。退出壁壘高低；啤酒業。資產處置、退出費用、無形資產損失、心理因素等No3.替代產品的威脅（能夠滿足同樣需求的產品）替代品是與本行業產品具有相同或相似功能的產品。因為替代品產業為該產業產替代品的威脅在于

4、：替代品的存在限制了一個產品的潛在回報,品能夠索取的價格設定了上限。這種威脅的大小取決于：替代品的盈利能力：較大則威脅較大替代品企業的戰略模式：擴張則較大用戶的轉換成本：較低則較大No4.購買者的討價還價能力購買者通過壓低價格，要求提高質量或提供更多服務，與競爭者接觸等來影響產業。其討價壓力來自下列因素：用戶的集中程度。汽車廠商購買小配件行業產品標準化程度；加油站。用戶在本行業購買的產品占其成本的比重；國美廠家直訂。轉換成本；辦公設備。用戶的盈利能力；超市、微利商店進貨。用戶后向一體化的可能性；猛牛”自己辦養牛場本行業企業前向一體化的可能性；新聞紙廠商自己生產報紙本行業產品對用戶最終產品質量的

5、影響程度。照明用電線。用戶掌握本行業信息的情況。No5.供應商的討價還價能力供應商通過提高價格，降低出售產品和服務的質量來影響產業。其討價壓力來自下列因素:供應商行業及本行業的集中度；如OPEC。供應品的可替代程度；水電氣或你喜歡的唯一的東西。本行業對于供應商的重要性；割草機輪胎供應品對本行業的重要性；產品特色或轉換成本；供應商前向一體化的可能性；英特爾一個人計算機。本行業企業后向一體化的可能性。波特五力模型的意義五力模型告訴我們：供應商可能成為競爭對手（向前一體化），購買商可能成為競爭對手（向后一體化），此外，一個新進入的企業，以及一個生產富有競爭力的替代品的企業都可能成為企業的競爭對手。總

6、之，競爭的五種力量擴充了競爭分析的領域，以現在的眼光看來，競爭已經不光是競爭對手的戰斗，而更多地被看作是顧客獲取所需價值的各種可行途徑之間的競爭”。波特五力模型的對策對這五種力量企業是可以施加影響的。1 .通過定位，利用成本優勢或差異化優勢把公司同其他五種力量隔離開，從而超越競爭對手。2 .識別行業中哪個細分市場中的五種力量的影響更小。3 .努力改變這五種力量。如：阻止進入；增加轉換成本；漸變一體化基于五力模型的北戴河家庭旅館競爭戰略研究1波特五力模型簡介波特五力分析模型是邁克爾波特(MichaelPorter)于20世紀80年代初提出，用于競爭戰略的分析。五力分別是：供應商的討價還價能力、購

7、買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內現有競爭者的競爭能力。五力匯集起來決定著該產業的最終利潤潛力，產業結構強烈地影響著競爭規則的確立以及潛在的可供企業選擇的戰略。2北戴河家庭旅館競爭力分析3.1 供應商討價還價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。由于家庭旅館大多數都是以家庭為單位購買硬件設施，規模較小，很難出現團購，無法實現采購的規模經濟，在對供應商的購買談判中處于不利地位。3.2 購買者討價還價能力北戴河家庭旅館的顧客主要為旅行社、自助游游客以及周邊高校學生，客戶入住時間多集中在旅游旺季。北戴河

8、家庭旅館具有規模較小，產品差異性不明顯，旅游者的轉換成本低等特點，因此，以旅行社等客戶在選擇庭旅館住宿時具有較強的討價還價優勢。3.3 潛在進入者的威脅家庭旅館新進入者威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。一方面，由于規模較小，資本需求相對小，服務相對簡單，政府也未對家庭旅館的進入進行限制，北戴河家庭旅館并不存在較大的沉沒成本，進入和退出壁壘都比較低；另一方面，北戴河家庭旅館都是個體分散經營，沒有能左右市場的大企業或企業聯盟，現有家庭旅館對新進入者沒有能力進行抵制和阻撓，這樣為潛在進入者該行業提供了寬松的外部環境。3.4 替代品的威脅北

9、戴河家庭旅館的替代品威脅主要來自經濟型酒店和自助公寓。北戴河目前有酒店、休療養院等招待所等各種接待單位2000余家，另外還有大量適合商旅短期居住的自助公寓，旅游者的選擇空間很大。3.5 行業內現有競爭者的競爭家庭旅館一般規模小、投入少、投資風險度低，由家庭經營，且多屬自發性經營，缺乏專門的規劃與引導。據北戴河工商行政局提供的數據截止到2010年9月初北戴河共有家庭旅館1216家，占實存4280戶個體工商戶的28.41%,從數量上看競爭態勢非常充分。3北戴河家庭旅館的競爭戰略從五力模型的分析中可以看出，北戴河家庭旅館行業競爭充分，利潤相對較少。如何構筑自身競爭優勢，提高市場進入壁壘，成為家庭旅館

10、競爭戰略選擇時考慮的首要因素。規范化、差異化和戰略聯盟是北戴河家庭旅館提高競爭力的必由之路。3.6 統一規范化首先，在家庭旅館競爭發展的工作中，必須重視統一設施規范化，主要包括床鋪、衛生間和娛樂設施。床鋪應整潔、衛生、舒適，衛生間應符合現代城市生活習慣，如抽水馬桶、24小時熱水洗澡等設備齊全，并要保持干凈衛生，娛樂設施除了電視、DVD等主要設備外還應為游客準備棋牌等項目，豐富客人生活。其次，家庭旅館要有建立統一的規范的標識，建立統一標識，塑造品牌。品牌是區別于競爭對手的重要手段，也是家庭旅館形成競爭優勢、阻止潛在進入者的有效策略。再次，家庭旅館實現統一規范管理。北戴河家庭旅館由于缺乏正確的規劃

11、指導，存在互相模仿、跟風和抄襲的現象，在提供服務時也并未體現自身特色。另一方面，北戴河家庭旅館仍處于散亂無序狀態，缺乏統一管理，無證經營、逃避監管和稅收的現象突出。因此，政府需要制訂統一管理標準，加強對家庭旅館規范化管理；企業應不斷提高管理水平，重視服務質量，逐步實現標準化規范化經營。3.7 特色差異化特色差異化戰略是家庭旅館競爭的必然選擇。通過規模經濟來建立競爭優勢，提高進入門檻，構筑起有效的市場壁壘。首先是定位差異化，即根據市場和自身狀況開展獨特的經營活動。例如，客房類型除雙人標準間、三人間外，還可設置溫馨情侶間、家庭套間、家庭公寓等多種類型，經營者應該增加產品的類型與差異，以滿足不同游客的需求。其次是服務差異化，即提供個性化的服務。家庭旅館區別于賓館的標準規格的服務，應強調提供的產品物美價廉，服務家居化，親情服務。經營者應就其產品特點，著力營造家庭旅館的溫馨、家居、親情的氛圍，為客人提供的免費加工海鮮等，使游客感受到別樣的親情服務。3.8 戰略聯盟戰略聯盟是兩上或兩個以上的企業為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。家庭旅館戰略聯