1、企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究分析引言多樣化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇 , 多樣化經(jīng)營(yíng)已引起越來(lái)越多的企業(yè)的關(guān)注。企業(yè)要想立于不敗之地, 就必須不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu), 開(kāi)發(fā)多樣化經(jīng)營(yíng), 增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求變化的適應(yīng)能力。多樣化經(jīng)營(yíng)是與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)相對(duì)應(yīng)的。在二次大戰(zhàn)之前, 專業(yè)化生產(chǎn)被認(rèn)為是提高工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的最重要的途徑 , 大多數(shù)企業(yè)把提高專業(yè)化程度當(dāng)作改善生產(chǎn)組織的重要環(huán)節(jié)。但“二戰(zhàn)”以后 , 這種情形發(fā)生了很大變化, 專業(yè)化企業(yè)不斷減少, 多樣化經(jīng)營(yíng)企業(yè)急速增多, 多樣化企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的比例不斷上升,如美國(guó) 1969 年達(dá)到 9318%, 英國(guó)在 1979 年為 73

2、12%, 日本 1973 年達(dá)到8311%。在我國(guó),1985 年的工業(yè)普查資料顯示, 一般機(jī)械工業(yè)行業(yè)多樣化率為1218% , 運(yùn)輸機(jī)械行業(yè)為1919% , 電器機(jī)械行業(yè)為2018% ,精密機(jī)械行業(yè)為1819% , 總的說(shuō)來(lái)比較低, 但近幾年來(lái)呈不斷上升的趨勢(shì)。多樣化經(jīng)營(yíng)之所以成為世界各國(guó)企業(yè)發(fā)展的一種基本取向, 有其客觀的必然性。它既是一種企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境壓力的防御措施, 也是一種在市場(chǎng)機(jī)制作用下企業(yè)謀求生存發(fā)展和不斷開(kāi)拓進(jìn)取的手段。一、 多樣化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵及其動(dòng)因(一)多樣化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵多樣化經(jīng)營(yíng)1 , 又稱多角化經(jīng)營(yíng)或多元化經(jīng)營(yíng), 最早是由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家海格安索夫(Ansoff Hi- I)加

3、以明確界定的。他認(rèn)為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的結(jié)合即為多樣化經(jīng)營(yíng), 而單一的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)則不屬于多樣化經(jīng)營(yíng)的范疇。后來(lái) , 另一位美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家高爾特(M Gort)在其美國(guó)產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)和一體化一書(shū)中指出: “多樣化經(jīng)營(yíng)是個(gè)別企業(yè)供給市場(chǎng)異質(zhì)的產(chǎn)品和勞務(wù)的增多”。 這里的“異質(zhì)”是指產(chǎn)品和勞務(wù)的不同種類。由此可見(jiàn), 多樣化經(jīng)營(yíng)就是指企業(yè)不只是生產(chǎn)某一種產(chǎn)品或提供某一種服務(wù), 而是向市場(chǎng)提供本質(zhì)和用途不同的多種類型的產(chǎn)品和服務(wù)。(二)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因1、獲取范圍經(jīng)濟(jì)。在企業(yè)內(nèi)部，某些資源是可以共享的，或者是半公共品。所謂“可共享的”，是指一種資源在用來(lái)生產(chǎn)一種產(chǎn)品時(shí)，還有剩余的能力可

4、用于生產(chǎn)另一種產(chǎn)品； “半公共品”， 是指一種資源在用來(lái)生產(chǎn)一種產(chǎn)品時(shí)，并不減少它可用于生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的數(shù)量。 范圍經(jīng)濟(jì)即是當(dāng)生產(chǎn)不同種產(chǎn)品的資源是可共享的，或者是半公共品時(shí)， 企業(yè)進(jìn)行多元化，聯(lián)合生產(chǎn)不同產(chǎn)品的成本小于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品的成本之和。2、分散風(fēng)險(xiǎn)。日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及由科技進(jìn)步和需求多樣化引起的產(chǎn)品生命周期的縮短，使企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，而單一產(chǎn)品、 單一經(jīng)營(yíng)方式還要承受行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)，不確定性更大。由于一系列不同的生產(chǎn)活動(dòng)所帶來(lái)的聯(lián)合預(yù)期收益流的風(fēng)險(xiǎn)和變化性要低于單個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)所帶來(lái)的預(yù)期收益流的變化性，因此， 多元化經(jīng)營(yíng)，可實(shí)現(xiàn)多元投資組合的綜合效益，降低風(fēng)險(xiǎn)，即

5、不將所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里面2 。3、節(jié)約交易成本。一方面，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的各種信息和資源都從外部市場(chǎng)獲得，在市場(chǎng)不完善的情況下往往會(huì)造成交易成本過(guò)高。 多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，公司系統(tǒng)內(nèi)就可以構(gòu)成一個(gè)市場(chǎng)，從內(nèi)部進(jìn)行資源調(diào)配，從而降低各項(xiàng)交易費(fèi)用。另一方面，當(dāng)企業(yè)存在過(guò)度生產(chǎn)能力，而這種多余的生產(chǎn)能力以專用性資產(chǎn)的形式存在時(shí)， 潛在購(gòu)買者的數(shù)量很少，雙邊壟斷的情況和機(jī)會(huì)主義行為可能意味著高額的交易成本。在這種情況下， “為了避免運(yùn)用不同的市場(chǎng)交易不同的專用性資產(chǎn)服務(wù)所帶來(lái)的高額交易成本，企業(yè)可能采取多樣化”。4、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在一種產(chǎn)業(yè)之內(nèi)，企業(yè)發(fā)展是有極限的。極限來(lái)

6、自于市場(chǎng)和法律兩方面。市場(chǎng)方面，由于每一行業(yè)都有其景氣循環(huán)規(guī)律，且某一專業(yè)領(lǐng)域的投資達(dá)到最佳規(guī)模后，其投產(chǎn)的邊際效益就開(kāi)始遞減。因此，企業(yè)必須開(kāi)辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，選擇發(fā)展前景廣闊、收益水平高的行業(yè)進(jìn)行投資，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，才能進(jìn)一步增強(qiáng)實(shí)力、擴(kuò)大規(guī)模。從法律角度看，政府反壟斷立法也不允許單個(gè)企業(yè)在某一市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。因此， 一個(gè)希望持續(xù)成長(zhǎng)的大企業(yè)走向經(jīng)營(yíng)多樣化是必然的發(fā)展趨勢(shì)。5、增加收入。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，多樣化可實(shí)現(xiàn)企業(yè)收入的增加，這主要由于以下兩方面原因：(a) 多樣化可能是惟一可行的辦法來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行差異化，使得企業(yè)能夠?qū)嵤﹥r(jià)格歧視并增加總收入；(b) 多樣化企業(yè)能夠更有效地處理

7、需求的相互依賴性。當(dāng)需求條件給定時(shí)， 由許多專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)一組產(chǎn)品所得的總收入可能低于由多樣化企業(yè)生產(chǎn)而得的總收入。多樣化企業(yè)的定價(jià)策略可以考慮產(chǎn)品之間的相互依賴性。另外， 多樣化企業(yè)資源分配政策的靈活性更高意味著當(dāng)需求條件變化時(shí)，多樣性使得企業(yè)能夠更容易地做出迅速而有效的反應(yīng)。二、多樣化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型及其評(píng)價(jià)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中, 多樣化經(jīng)營(yíng)方式多種多樣, 因地因企業(yè)而異。但總的來(lái)說(shuō), 根據(jù)企業(yè)原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與新發(fā)展的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度, 主要可分三種類型3 ：縱向多樣化。它是以原有產(chǎn)品為基礎(chǔ)向垂直方向擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。其具體形式有：第一種是向前一體化。即一個(gè)原材料生產(chǎn)企業(yè)向

8、加工的方向發(fā)展或者是一個(gè)加工企業(yè)向深加工的方向發(fā)展。如一家生產(chǎn)鋁錠的企業(yè),延伸生產(chǎn)鋁型材、鋁制品。 該戰(zhàn)略有利于獲得附加值, 增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。第二種是向后一體化。即一個(gè)加工企業(yè)向原材料生產(chǎn)方向發(fā)展如自行車生產(chǎn)企業(yè)除了組裝整車外, 還生產(chǎn)各種零部件。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)生產(chǎn)有穩(wěn)定的材料來(lái)源, 保證生產(chǎn)的連續(xù)性。橫向多樣化。它是利用原來(lái)的技術(shù)和市場(chǎng), 向水平方向擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它分為兩種類型其一是技術(shù)同心多樣化。即以原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的生產(chǎn)技術(shù)為基礎(chǔ), 生產(chǎn)用途不同, 但工藝技術(shù)相近的產(chǎn)品。如玻璃廠除生產(chǎn)平板玻璃外, 還生產(chǎn)玻璃器皿、鏡片等產(chǎn)品。 這種戰(zhàn)略利用了研究開(kāi)發(fā)能力的相似性, 生產(chǎn)

9、技術(shù)的相似性, 原材料的共同性、設(shè)備的類似性等特點(diǎn)。其二是市場(chǎng)同心多樣化。即利用原有的市場(chǎng), 生產(chǎn)的產(chǎn)品性質(zhì)雖然不同, 但用戶相同。如某公司在生產(chǎn)收割機(jī)的同時(shí)、還生產(chǎn)農(nóng)藥和農(nóng)用塑料薄膜。這幾種產(chǎn)品性質(zhì)雖然不同 , 但其用戶相同農(nóng)民。這種戰(zhàn)略利用共同的銷售渠道、共同的用戶、 共同的企業(yè)形象, 因而有利于促進(jìn)產(chǎn)品銷售, 有利于利用原有產(chǎn)品的信譽(yù)推銷新產(chǎn)品。它適用于資金、技術(shù)力量較強(qiáng), 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)銷售水平較高的企業(yè)4。整體多樣化。它是將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大到與原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域沒(méi)有明顯關(guān)系的領(lǐng)域中去的戰(zhàn)略生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多屬跨行業(yè)、跨部門的產(chǎn)品。如廣州白云山制藥廠除生產(chǎn)藥品及醫(yī)療機(jī)械外, 還生產(chǎn)獸藥、護(hù)膚用品

10、、滋補(bǔ)品、餐具等。整體化戰(zhàn)略可極大提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但是整休多樣化經(jīng)營(yíng), 由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜 , 市場(chǎng)不集中, 資金利用分散, 再加上不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品, 要投入大量資金和技術(shù)力量, 所以企業(yè)要實(shí)施該戰(zhàn)略必須擁有較強(qiáng)的財(cái)力和技術(shù)力量。另外， 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定后, 選擇實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)多樣化的策略具有重要意義。目前國(guó)內(nèi)外采用的策略主要有三種：產(chǎn)品延伸策略。這一策略主要是從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展其技術(shù)基礎(chǔ), 加深和拓寬產(chǎn)品線, 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化, 擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的范圍。企業(yè)延伸產(chǎn)品線, 一方面要不斷發(fā)展產(chǎn)品的花色、品種、 規(guī)格、 檔次、用途 , 搞好產(chǎn)品的生產(chǎn)從深度上充實(shí)產(chǎn)品線另一方面要不斷

11、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 , 增加新的產(chǎn)品線, 搞好產(chǎn)品的多樣生產(chǎn)。服務(wù)延伸策略。服務(wù)延仲就是充分挖掘企業(yè)人力、物力和財(cái)力,拓寬服務(wù)領(lǐng)域, 深化服務(wù)內(nèi)容, 增加企業(yè)效益和社會(huì)效益。企業(yè)的服務(wù)延伸包括兩方面內(nèi)容一是利用原有的機(jī)構(gòu)設(shè)施進(jìn)行延伸, 在搞好內(nèi)部服務(wù)的同時(shí)向社會(huì)開(kāi)放, 擴(kuò)大服務(wù)對(duì)象, 為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收入。技術(shù)力量較強(qiáng)的企業(yè)可以利用先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)秀的專業(yè)人才優(yōu)勢(shì), 開(kāi)展技術(shù)咨詢和技術(shù)服務(wù), 進(jìn)行智力服務(wù)延伸。二是把服務(wù)發(fā)展到與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容不同的行業(yè)中去。積極獨(dú)資或聯(lián)合興辦以服務(wù)為主要內(nèi)容的第三產(chǎn)業(yè)。組建企業(yè)集團(tuán)策略4 。在市場(chǎng)多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下, 企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)組織形式出現(xiàn), 與多樣化經(jīng)營(yíng)

12、有著直接聯(lián)系。發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)需要有企業(yè)集團(tuán)這樣的組織形式, 而企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展又必然要走多樣化經(jīng)營(yíng)的道路。組建企業(yè)集團(tuán), 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)多樣化大致可分為兩種類型。第一種是行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品多樣化和生產(chǎn)各環(huán)節(jié)聯(lián)合。第二種是跨行業(yè)投資經(jīng)營(yíng), 這樣既可獲得組合經(jīng)濟(jì)效益, 又可兼收規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 , 這種類型是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)。三企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析（一）多樣化經(jīng)營(yíng)之利從發(fā)展的角度考察, 實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不僅僅是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)和要求, 更為重要的是它對(duì)企業(yè)尋求更多的發(fā)展機(jī)會(huì)、增強(qiáng)企業(yè)的擴(kuò)張能力、推進(jìn)企業(yè)迅速成長(zhǎng)壯大等有積極的促進(jìn)作用。1. 實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠有效地利用資源。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)處于成熟期, 企業(yè)可

13、能存在較為富裕的資源, 包括資金、技術(shù)、人力等有形資源和商標(biāo)、品牌、商譽(yù)、企業(yè)形象、管理經(jīng)驗(yàn)等無(wú)形資產(chǎn)。有形資源是企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的物質(zhì)基礎(chǔ), 而無(wú)形資產(chǎn)則可以帶來(lái)范圍經(jīng)濟(jì)5。正因?yàn)槠髽I(yè)的無(wú)形資產(chǎn)具有擴(kuò)散效應(yīng)和連帶效應(yīng) , 多元化經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品可以充分共享這些效應(yīng)。另外 , 企業(yè)的管理者具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和管理水平, 這也是一種重要的無(wú)形資產(chǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個(gè)協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì),而管理經(jīng)驗(yàn)和管理技能一定范圍內(nèi)可以通用。因此 , 多元化經(jīng)營(yíng)可以使管理者的潛力和能力得到最大范圍內(nèi)的挖掘和利用, 使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更有效率, 獲取更高的利潤(rùn)。2. 實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠有效地分散企業(yè)的

14、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)5如前所述, 現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下, 產(chǎn)品壽命周期縮短, 市場(chǎng)需求不確定性增強(qiáng), 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大, 如經(jīng)濟(jì)衰退、經(jīng)濟(jì)危機(jī)的出現(xiàn)、 替代產(chǎn)品的增加、消費(fèi)習(xí)慣的變化及其它社會(huì)經(jīng)濟(jì)和政治因素都會(huì)給專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 , 無(wú)疑可以把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散于多個(gè)產(chǎn)品之中, 企業(yè)在某一方面或某一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上的損失可由其它方面來(lái)彌補(bǔ), 從而達(dá)到以盈補(bǔ)虧、 平衡收益的效果, 在降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性。 從事多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將資源分散到不同的產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營(yíng)中 , 避免了經(jīng)營(yíng)范圍單一造成企業(yè)過(guò)于依賴某一市場(chǎng)的弱點(diǎn), 從而使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

15、的挫折時(shí), 通過(guò)在其他產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功而彌補(bǔ)虧損, 從而提高了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力, 并減少了風(fēng)險(xiǎn)損失。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)通過(guò)涉足新領(lǐng)域、新產(chǎn)業(yè) , 可能帶來(lái)新的活力和新的增長(zhǎng)點(diǎn), 因此 , 多元化經(jīng)營(yíng)可以有效配置企業(yè)內(nèi)部資源, 減少交易成本, 提高資源配置效率, 在一定程度上分散風(fēng)險(xiǎn)。雖然多元化經(jīng)營(yíng)能為企業(yè)帶來(lái)一定的發(fā)展?jié)摿? 但是 , 這并不意味著多元化就一定會(huì)獲得巨大的成功。3. 實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略, 能夠充分挖掘企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的潛能任何一個(gè)企業(yè)都擁有一定的有形資源（ 如廠房、機(jī)器、設(shè)備、場(chǎng)地、資金、技術(shù)、勞動(dòng)力、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等） , 同時(shí)也有許多無(wú)形的資源（ 如品牌、信用、商譽(yù)、商標(biāo)、組織

16、管理經(jīng)驗(yàn)、職工群體素質(zhì)、企業(yè)文化、良好的社會(huì)關(guān)系等） , 這些都是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源, 是企業(yè)取得收益并不斷發(fā)展的基礎(chǔ)和條件。對(duì)這些資源的利用效率和效果直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的程度。一般說(shuō)來(lái) , 專業(yè)化經(jīng)營(yíng)只能部分地利用或發(fā)揮經(jīng)營(yíng)資源的作用, 相反 , 多樣化經(jīng)營(yíng)能夠從整體上優(yōu)化組合、合理配置資源 , 做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ), 取得整合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。此外 , 各種經(jīng)營(yíng)資源的取得都會(huì)付出一定的代價(jià)和成本, 對(duì)資源的利用不充分、不合理或不經(jīng)濟(jì), 會(huì)造成經(jīng)營(yíng)成本的相對(duì)上升, 從而降低經(jīng)營(yíng)收益。多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施可以避免資源的浪費(fèi)性使用和不經(jīng)濟(jì)利用, 充分地發(fā)掘經(jīng)營(yíng)資源的潛能6 。4. 實(shí)施多樣化發(fā)展戰(zhàn)略能夠拓展企

17、業(yè)的發(fā)展空間和領(lǐng)域與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)只能在某一產(chǎn)品、某一行業(yè)的狹小空間領(lǐng)域運(yùn)行相比 , 實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)自身的條件及外部環(huán)境的變化, 在多個(gè)產(chǎn)品、多個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)靈活地調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)安排 , 從而增強(qiáng)其適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力。其次 , 多樣化經(jīng)營(yíng)為企業(yè)在更大的范圍內(nèi)以多種產(chǎn)品及其組合參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng), 形成集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) , 促進(jìn)企業(yè)品牌知名度和市場(chǎng)占有率的提高。此外 , 多樣化經(jīng)營(yíng)還能增進(jìn)本企業(yè)與其它企業(yè)之間的聯(lián)合、協(xié)作與交流, 有利于企業(yè)之間在競(jìng)爭(zhēng)中合作, 逐步形成大規(guī)模的企業(yè)聯(lián)合體或企業(yè)合作同盟,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期、持續(xù)和穩(wěn)定發(fā)展。（二）多樣化經(jīng)營(yíng)之弊企業(yè)實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的不利

18、之處主要有以下幾方面:1、管理沖突。由于企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng), 因而企業(yè)的管理與協(xié)調(diào)工作就增加了難度。比如企業(yè)在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略, 這就要求企業(yè)在研究發(fā)展、市場(chǎng)營(yíng)銷、原材料采購(gòu)等方面降低成本, 甚至反映在企業(yè)文化上也要提倡節(jié)約風(fēng)氣; 而企業(yè)在另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略, 這就要求企業(yè)在其整個(gè)價(jià)值鏈內(nèi)尋求差異化的來(lái)源,而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價(jià), 因此企業(yè)在這兩個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時(shí)經(jīng)營(yíng)就會(huì)造成管理理念上的沖突, 使管理效率降低。多樣化經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理的復(fù)雜化還表現(xiàn)在對(duì)不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、集權(quán)與分權(quán)的界定、不同業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作等等。2、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘。多樣化戰(zhàn)略與

19、縱向一體化戰(zhàn)略同樣需克服產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘, 這就必須付出成本, 如額外的廣告促銷費(fèi)用等。同時(shí) , 在一個(gè)完全陌生的新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境經(jīng)營(yíng), 往往要冒較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)在剛進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)時(shí) , 不具備此產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn), 缺乏必要的人才、技術(shù)等資源 , 就很難在此產(chǎn)業(yè)中立足并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、分散企業(yè)資源7 。企業(yè)的資源是有限的, 這些資源包括資金、人才、設(shè)備、土地等有形資源以及商譽(yù)、品牌、專有技術(shù)、管理能力、銷售渠道等無(wú)形資源。 實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)必然要分散企業(yè)資源, 從而對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響。如果企業(yè)在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域并未真正獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就急不可耐地進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域, 就很容易使企業(yè)在新舊產(chǎn)業(yè)內(nèi)同時(shí)

20、陷入困境 , 造成經(jīng)營(yíng)上的失敗。多元化意味著企業(yè)要進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域, 往往面臨著較高的進(jìn)入壁壘, 包括顯著的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、資本需要量及主要資源的擁有等。任何一個(gè)企業(yè)甚至是巨型企業(yè)其擁有的資源總是有限的。 如果企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域過(guò)大, 即行業(yè)跨度過(guò)大、產(chǎn)品過(guò)多 , 必然使企業(yè)資源分散, 容易出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、 物等資源的不足 , 可能達(dá)不到每一行業(yè)所要求的最小有效規(guī)模, 以致每一產(chǎn)業(yè)都產(chǎn)生了規(guī)模不經(jīng)濟(jì), 有時(shí)甚至無(wú)法維持在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模和維持最低競(jìng)爭(zhēng)的要求, 結(jié)果在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì), 影響了企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng), 最終造成企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益下降。另外,企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)往往使企業(yè)難

21、以形成特色經(jīng)營(yíng), 不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。 從這個(gè)意義上說(shuō), 多元化戰(zhàn)略不僅沒(méi)有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn), 反而加大了企業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)8 。4. 主業(yè)優(yōu)勢(shì)受到威脅。大多數(shù)企業(yè)是在原有業(yè)務(wù)取得。一定成功的基礎(chǔ)之上才會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略, 但這個(gè)度實(shí)在是難以把握。選擇相關(guān)多元化, 產(chǎn)業(yè)間具有較高的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性, 但需要較大的投入; 如果選擇非相關(guān)多元化 , 那么所選產(chǎn)業(yè)之間缺乏產(chǎn)業(yè)間的密切聯(lián)系, 然可防范風(fēng)險(xiǎn), 但企業(yè)進(jìn)入陌生的領(lǐng)域,與市場(chǎng)中原有的競(jìng)爭(zhēng)者相比競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)薄弱 , 勢(shì)必要占有大量資源來(lái)維持新業(yè)務(wù)的生存和發(fā)展, 結(jié)果造成發(fā)展主業(yè)的資源面臨危機(jī),最終可能會(huì)制約主業(yè)的發(fā)展, 同時(shí)副業(yè)也沒(méi)有得到長(zhǎng)足的發(fā)展, 甚至

22、會(huì)拖垮整個(gè)企業(yè)9 。5. 運(yùn)作費(fèi)用過(guò)大。企業(yè)由單一經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營(yíng), 涉及眾多陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,必將使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用上升。首先 , 多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)換成本較高, 即企業(yè)從一個(gè)熟悉的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域到另一陌生的領(lǐng)域發(fā)展, 企業(yè)管理層對(duì)新成立業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)最終產(chǎn)出效益,需要一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程, 在這個(gè)過(guò)程中,由不熟悉導(dǎo)致的低效率以及機(jī)會(huì)損失將構(gòu)成較高的學(xué)習(xí)費(fèi)用。其次,推廣費(fèi)用增加。多元化發(fā)展使顧客認(rèn)識(shí)企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大雖然此時(shí)可借用原有領(lǐng)域的品牌,但要在新領(lǐng)域中改變消費(fèi)者原來(lái)的認(rèn)知態(tài)度, 又必須加大投入, 這使已分散的資源更加難以應(yīng)付。四、企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)策101 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托。

23、美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和英國(guó)學(xué)者哈默爾曾經(jīng)有一個(gè)形象的比喻:多元化經(jīng)營(yíng)的公司就像一棵大樹(shù), 樹(shù)干和數(shù)枝是核心產(chǎn)品, 較小的樹(shù)枝是業(yè)務(wù)單位, 樹(shù)葉、 花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品, 而維系生命穩(wěn)固樹(shù)身的根系就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。盡管企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來(lái)的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場(chǎng)之爭(zhēng), 但其實(shí)質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力, 才能具有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 當(dāng)然 , 企業(yè)一時(shí)的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力, 企業(yè)的核心能力要靠企業(yè)的長(zhǎng)期培植。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)必然涉及到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化, 培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的

24、一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源和企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期支撐力。它可能表現(xiàn)為先進(jìn)的技術(shù)或一種服務(wù)理念,其實(shí)質(zhì)是一組先進(jìn)技術(shù)和能力的集合體。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、 本領(lǐng)域的技術(shù)和技能, 而且還是企業(yè)開(kāi)辟新領(lǐng)域、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要手段。穩(wěn)定而具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù), 是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù), 盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益, 把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo), 在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。從這個(gè)角度說(shuō) , 企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品, 圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營(yíng)。由此可見(jiàn), 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心競(jìng)

25、爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出是否采取多元化經(jīng)營(yíng)的策略。2 選擇相關(guān)多元化是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的重要方向。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的多元化產(chǎn)業(yè)選擇有兩大類型: 相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指所選產(chǎn)業(yè)間具有較高的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性,這是產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ), 其缺點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)較大。非相關(guān)多元化則是指所選產(chǎn)業(yè)之間缺乏產(chǎn)業(yè)間的密切聯(lián)系, 雖然可防范風(fēng)險(xiǎn) , 但將失去協(xié)調(diào)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)利益。比較防范風(fēng)險(xiǎn)和可獲收益應(yīng)盡可能選擇相關(guān)聯(lián)的多元產(chǎn)業(yè)。企業(yè)要選擇能發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)有主業(yè)相關(guān)聯(lián)的新業(yè)務(wù), 資源的相關(guān)性和要素之間的相互共享性就會(huì)取得戰(zhàn)略協(xié)同和范圍經(jīng)濟(jì)效益, 最終發(fā)展為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)踐證明,新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)

26、性的高低決定了多元化成功率的大小,相關(guān)聯(lián)性越高, 越容易實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。當(dāng)然企業(yè)也可以采用非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng), 但對(duì)資源和管理方面要求更高, 風(fēng)險(xiǎn)也更大。3 主營(yíng)業(yè)務(wù)具有相當(dāng)規(guī)模是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)必須擁有充足的資源和實(shí)力, 并在一_個(gè)領(lǐng)域中擁有足夠支撐企業(yè)在將新領(lǐng)域發(fā)展成為新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)所需要的資源。多元化意味著企業(yè)要進(jìn)入新領(lǐng)域, 由于對(duì)新領(lǐng)域的信息不完全和缺乏技術(shù)及人才方面的專長(zhǎng), 進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)較大, 成本較高 , 新業(yè)務(wù)短時(shí)間內(nèi)又無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)足夠的利潤(rùn)回報(bào)。因此 , 如果主營(yíng)業(yè)務(wù)沒(méi)有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和可觀的利潤(rùn), 多元化戰(zhàn)略就需要格外的謹(jǐn)慎,否則企業(yè)不僅在新領(lǐng)域會(huì)面

27、臨危機(jī), 而且會(huì)使現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)受到牽連。4 把握時(shí)機(jī)是多元化經(jīng)營(yíng)的重要因素11。企業(yè)從單一領(lǐng)域進(jìn)入多元領(lǐng)域有一個(gè)時(shí)機(jī)把握的問(wèn)題, 只有當(dāng)企業(yè)的專業(yè)領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固, 已具備良好核心專長(zhǎng), 并有剩余資源尋求更大投資收益時(shí)才適合考慮。美國(guó)學(xué)者伊查克艾迪思博土在20世紀(jì) 80 年代提出了企業(yè)生命周期模型。該理論主要從企業(yè)生命周期的各個(gè)階段分析了企業(yè)成長(zhǎng)與老化的本質(zhì)及特征, 他認(rèn)為 , 企業(yè)的生命周期包括三個(gè)階段十個(gè)時(shí)期。第一階段: 成長(zhǎng)階段 , 包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期。這個(gè)時(shí)期也可稱為產(chǎn)品或市場(chǎng)的導(dǎo)向階段。 企業(yè)的成功完全依賴于企業(yè)家的能力, 也就是說(shuō)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家賦予了企業(yè)的生命。第二階

28、段: 成熟階段 , 包括盛年期、穩(wěn)定期。這是一個(gè)快速成長(zhǎng)的時(shí)期。這既是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的陷阱! , 也是企業(yè)成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn), 這一時(shí)期 , 專業(yè)化的管理非常重要。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第三階段時(shí) , 這時(shí)的企業(yè)家必須是擁有企業(yè)家精神的管理者, 是能夠在一個(gè)已建立的企業(yè)中開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的人, 也就是說(shuō) , 企業(yè)家需要既具有創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的發(fā)現(xiàn)、開(kāi)拓創(chuàng)新的能力, 又具有一般專業(yè)管理人員管理能力。 根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)模式和生命周期可知, 處于成熟期到衰退期階段的企業(yè)應(yīng)該積極考慮多元化, 尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn), 實(shí)施行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 由于資本經(jīng)營(yíng)和低成本擴(kuò)張的誘惑和推動(dòng), 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略被許多企業(yè)奉為企業(yè)做大做強(qiáng)的重要手段, 紛紛效仿

29、。其中不乏有成功的案例, 但絕大多數(shù)實(shí)施多元化的企業(yè)不僅沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)足的發(fā)展 , 反而使企業(yè)走向衰敗。國(guó)內(nèi)的企業(yè)將實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張作為多元化的目的, 導(dǎo)致很多企業(yè)在多元化的過(guò)程中卻不考慮自身的優(yōu)勢(shì)何在,而是盲目追隨。從全球市場(chǎng)看, 真正依靠多元化成功的企業(yè)也并不多大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有找到多元化成功的核心。因此 , 已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施多元化的企業(yè)和將要實(shí)施多元化的企業(yè)應(yīng)該慎之又慎。五、多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑（ 一 ） 兩條基本路徑內(nèi)部擴(kuò)展與外部并購(gòu)企業(yè)實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略, 意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)突破了一個(gè)行業(yè)的范圍, 向多個(gè)行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展, 它是企業(yè)向外擴(kuò)張的一種策略。從這個(gè)意義上講, 企業(yè)實(shí)現(xiàn)多樣化

30、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就有兩條可供選擇的基本路徑: 一是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部投資新建方式擴(kuò)大生產(chǎn)能力, 逐步向其它行業(yè)擴(kuò)展, 稱之為內(nèi)部擴(kuò)展; 二是從企業(yè)外部購(gòu)并其它行業(yè)的企業(yè)或公司, 直接跨入多樣化經(jīng)營(yíng)行列, 稱之為外部擴(kuò)展或外部并購(gòu)。1 內(nèi)部擴(kuò)展。指企業(yè)以自身的條件為出發(fā)點(diǎn)和依據(jù), 在企業(yè)內(nèi)部原有基礎(chǔ)上擴(kuò)大投資, 增加設(shè)備和技術(shù)力量, 創(chuàng)新產(chǎn)品, 逐步拓展事業(yè)領(lǐng)域 , 向多行業(yè)、多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程。內(nèi)部擴(kuò)展的基本特征是 :(1) 企業(yè)完全依靠自身的力量來(lái)達(dá)到多樣化經(jīng)營(yíng)目的, 在擴(kuò)展過(guò)程中所開(kāi)發(fā)利用的資源是企業(yè)長(zhǎng)期的積累; (2) 企業(yè)的實(shí)力是決定其擴(kuò)展能力( 包括規(guī)模、速度、效果等) 的關(guān)鍵 , 兩者之間或正

31、相關(guān)關(guān)系 ; (3) 內(nèi)部擴(kuò)展的主要表現(xiàn)是企業(yè)設(shè)備的更新和增加、人員的充實(shí)和提高、技術(shù)的引進(jìn)和創(chuàng)新、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)等, 換句話講就是企業(yè)規(guī)模的直接擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的增加。2 外部并購(gòu)。 “并購(gòu)”是指企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易取得其他企業(yè)的控制權(quán) , 實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo), 擴(kuò)張經(jīng)濟(jì)實(shí)力的一種經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)并購(gòu)的基本特征是: (1) 并購(gòu)是通過(guò)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)進(jìn)行的, 產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)及其相關(guān)法律法規(guī)的建立和完善是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的基本前提和保障; (2) 并購(gòu)是企業(yè)與企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)交易, 只有產(chǎn)權(quán)界定清晰、明確的企業(yè)才能夠進(jìn)入并購(gòu)市場(chǎng); (3) 企業(yè)并購(gòu)大多是在市場(chǎng)中介組織( 如資產(chǎn)評(píng)估部門、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、投資銀行等) 的協(xié)助

32、和支持下完成的。12（ 二 ） 兩條路徑的比較分析1從實(shí)施的難易度看: 內(nèi)部擴(kuò)展主要依賴于企業(yè)內(nèi)部條件, 因而組織實(shí)施的難度較小, 易于實(shí)現(xiàn); 而外部并購(gòu)涉及到諸多因素和環(huán)節(jié) , 需考慮和解決的問(wèn)題較多, 實(shí)施難度相對(duì)較大。2 從進(jìn)入新行業(yè)的壁壘方面看: 內(nèi)部擴(kuò)展意味著生產(chǎn)能力的新增加和進(jìn)入新的領(lǐng)域, 因而面臨著行業(yè)進(jìn)入的全部壁壘, 還容易導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇, 甚至遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)復(fù); 而外部并購(gòu)并沒(méi)有給行業(yè)增添新的生產(chǎn)能力, 既降低了行業(yè)進(jìn)入壁壘, 在短期內(nèi)也不會(huì)改變行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu), 從而大大縮小了引起價(jià)格戰(zhàn)或報(bào)復(fù)的可能性。3 從風(fēng)險(xiǎn)和成本角度看: 內(nèi)部擴(kuò)展需花費(fèi)大量的時(shí)間和財(cái)力獲取原材

33、料、尋找銷售渠道和市場(chǎng), 致使多樣化經(jīng)營(yíng)的不確定性增大,而且由于企業(yè)不具備經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì), 進(jìn)入新行業(yè)、新領(lǐng)域的成本和風(fēng)險(xiǎn)往往高于原有企業(yè)（ 除非企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)在技術(shù)和效率方面有重大突破 ） , 所以 , 這條路徑的風(fēng)險(xiǎn)和成本相對(duì)較高; 相反 , 采取并購(gòu)方式 , 企業(yè)可以利用原有企業(yè)的各種有利條件、資源和經(jīng)驗(yàn), 大幅度減少發(fā)展過(guò)程中的不確定性, 從而降低風(fēng)險(xiǎn)和成本。4從組織管理方面看: 內(nèi)部擴(kuò)展僅僅涉及到內(nèi)部機(jī)構(gòu)、人員的調(diào)整和資源的重新配置, 易于組織和協(xié)調(diào), 為此而發(fā)生的交易費(fèi)用也比較低; 而外部并購(gòu)涉及面廣, 需要處理多方面的關(guān)系, 組織管理結(jié)構(gòu)一般也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變, 因此對(duì)管理的要求較高

34、, 需付出的交易成本也比較大。5 從運(yùn)行效率方面看: 走內(nèi)部擴(kuò)展之路, 由于受企業(yè)自身實(shí)力的約束 , 企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)雖然易于組織和管理, 但發(fā)展速度比較緩慢 , 形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)所需時(shí)間較長(zhǎng), 在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下, 很容易喪失一些良好的發(fā)展機(jī)遇, 不利于企業(yè)的快速成長(zhǎng)壯大。與此相反,外部并購(gòu)能夠使企業(yè)迅速進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)或目標(biāo)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域, 迅速推進(jìn)企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展步伐, 有利于企業(yè)抓住機(jī)遇提高市場(chǎng)占有率,盡快形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。( 三 ) 企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑的選擇13內(nèi)部擴(kuò)展和外部并購(gòu)作為企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的兩條基本路徑, 各有其有利和不利之處, 適合于不同企業(yè)采用, 而任何一個(gè)企業(yè)在其

35、發(fā)展過(guò)程中的不同階段, 往往選擇其中一條或兩條途徑同時(shí)應(yīng)用。1 企業(yè)選擇什么途徑實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略, 需要考慮以下因素(1) 企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力; (2) 企業(yè)所處行業(yè)特征; (3) 企業(yè)原有主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和行業(yè)集中度; (4) 社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件狀況, 特別是國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和金融政策的變化; (5) 科技發(fā)展及市場(chǎng)變化趨勢(shì); (6)企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型選擇及其目標(biāo)定位; (7) 企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)及管理水平的適應(yīng)性。對(duì)這些因素的充分把握是企業(yè)進(jìn)行路徑選擇并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的前提。2 從總體上分析, 內(nèi)部擴(kuò)展路徑主要適合于那些處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育程度低的企業(yè)采用, 也適合于大部分的

36、中小企業(yè)采用。在金融市場(chǎng)、產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)、證券市場(chǎng)等不健全、不完善, 內(nèi)部擴(kuò)展是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要途徑。3外部并購(gòu)是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)的一條快捷途徑。但由于企業(yè)并購(gòu)的要求比較高, 不是所有企業(yè)都能進(jìn)行的行為。 一般的 , 只有大中型企業(yè)才有實(shí)力, 或者說(shuō)大中型企業(yè)更有條件通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng), 而廣大的中小企業(yè), 特別是小企業(yè)往往處于被并購(gòu)的狀態(tài)。當(dāng)然 , 也有小企業(yè)并購(gòu)大企業(yè)的情況發(fā)生, 但畢竟是少數(shù), 而且還需要在特定的條件下才能實(shí)現(xiàn)。所以 , 在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下, 外部并購(gòu)是大中型企業(yè)實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要途徑 , 也是必然的選擇。4 從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展趨勢(shì)考察, 內(nèi)部擴(kuò)展和外部并購(gòu)將長(zhǎng)期并存下去這不僅是因?yàn)榇?、中小型企業(yè)本身會(huì)長(zhǎng)期共同存在, 更為重要的原因在于 : 從社會(huì)的角度