1、Zara公司營銷策略研究學 院：繼續教育學院專 業：市場營銷學 號： 學 生 姓 名：田蕊指 導 教 師： 2014年3月畢業論文指導教師審閱意見題目：Zara公司營銷策略研究評語：指導教師： （簽字） 年 月 日畢業設計（論文）答辯成績評定市場營銷 專業畢業設計（論文）第 答辯委員會于 年 月 日審定了 班級 學生的畢業設計（論文）。 設計（論文）題目： Zara公司營銷策略研究 設計（論文）說明書共 頁，設計圖紙 張。畢業設計（論文）答辯委員會意見： 成 績： 市場營銷 專業畢業設計（論文）答辯委員會主任委員 （簽字）摘 要西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多

2、數人的心里，西班牙有美女、有海灘、有斗牛、還有足球，“時尚”二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起了一道“西班牙旋風”。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。昔日名不見經傳的ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。ZARA品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，ZARA品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”，也有

3、人評價其為“時裝行業的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把ZARA品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將ZARA品牌視為研究未來制造業的典范。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。ZARA品牌的頭頂上籠罩著太多的光環，但絕非徒有虛名，其背后漂亮的財務數字則是最佳的注解。在2005年度ZARA全球營業收入達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預測到2014年為止ZARA每股收益年均增長率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集團的年均增長率則只有7.7%。摘要還要寫一下本

4、論文主要研究了什么內容，比如第一部分研究了什么第二部分研究了什么，注意語言的連貫關鍵詞:營銷策略；市場營銷；目標市場目錄第一，目錄二字三號黑。第二，目錄要自動生成。第三，摘要也要在目錄里，用羅馬字母的頁碼引言3 一 背景介紹4二 戰略管理四要素4(一) 業務組合.4(二) 資源配置.5(三) 競爭優勢.6三 一般環境分析6(一) 政治環境.6(二) 經濟環境.6(三) 技術環境.7(四) 社會文化環境7四 產業環境分析8(一) 現有競爭強度分析8(二) 潛在進入者分析9(三) 供應商分析9(四) 買方分析9(五) 替代品分析10五 公司遠景與使命10(一) 公司使命與目標10(二) 公司遠景1

5、0六 外部因素分析:機會與威脅10行業外部因素評價矩陣.10ZARA公司外部因素評價矩陣11ZARA公司的機會與威脅評述11機會評述.12威脅評述.13七 內部因素分析:優勢與劣勢.13ZARA公司內部因素評價矩陣13ZARA公司的優勢與劣勢評述14優勢評述14劣勢評述. 15八 綜合分析.16ZARA公司的SWOT綜合分析圖16ZARA公司的SWOT綜合分析列表17九 公司的人力資源戰略.18供應鏈各環節中的IT應用價值18IT應用與業務流程緊密結合19十 結語.21參考資料來源.21引 言猶如思科總裁約翰·錢伯斯所說，“在新經濟當中，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。”如今已經進入

6、一個瞬息萬變的時代，顧客的需求在不斷發生變化，追求個性化，偏好生命周期短的時尚產品，要應對這種改變，唯一的策略的就是極速反應。ZARA是Inditex集團旗下的一個子公司，Inditex集團是西班牙排名第一，并與近年超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團。1975年，Inditex集團的創辦人奧特加為了清理掉由于客戶臨時取消訂單而積壓的女性睡衣庫存，在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫ZARA的小服裝店，而如今，昔日名不見經傳的ZARA已經成長為全球時尚服裝的領先品牌，身影遍布全球60多個國家和地區，門店數已達1000余家。ZARA的發展，得益于它快速、少量、多

7、款的全新營銷模式，這種策略與傳統服裝零售商大不相同，傳統零售商一般會把精力集中于對流行趨勢提前做出判斷，從一個服裝概念出現，到最后掛到零售店里，這個過程大概花費半年的工夫，而ZARA集中于對已存在的時尚潮流的快速反應上。這里面有一部分字怎么是紅的要知道時裝最緊要的就是緊跟時尚，賣時尚就像賣蔬菜，賣面包，只有剛上市的時候才能吸引消費者的眼球。ZARA的首席執行官凱斯特拉諾就曾經說過，“在時裝界，庫存就像是食品，很快就會變質。我們所做的一切就是減少反應時間”。一 背景介紹ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班

8、牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90，其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占I

9、nditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70左右。二 戰略管理四要素：1業務組合zara品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將zara品牌視為研究未來制造業的典范。ZARA作為一家引領

10、未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。2資源配置：Zara著眼于整體通過能力，集中配置資源，消除“短板”、強化“薄弱環節”。比如，投資建設18個工廠，控制50以上的產能，把生產過程的關鍵環節控制在自己的手中，確保生產加工過程能夠按質、按量和按期通過。并且，每個工廠都預留出一些產能，以應付緊急訂單。再比如，投資建設大規模“配送中心”，其中有兩個配送中心的規模超過60多萬平米。使各個環節的速度或通過能力匹配起來，使整個系統協調起來。與這種大規模投資于“物流過程”相對應的是，強化“作業過程”的薄弱環節。比如，配置800名員工來處理訂單，旺季還要增加400人。要求所有訂單都必須在8小時內履行完畢

11、。再比如，配送中心配置足夠的人手，每周有4天、24小時運行；所有貨物連夜裝車，并立即運往機場，哪怕貨車沒有裝滿也在所不惜。另外，所有衣物的價格，都由總部做出規定，并貼好價簽。衣物一到門店，即可上架展示和銷售。同時，采用最快捷的方式和最靈巧的搬運設備，包括把衣物放在衣架上存儲和運輸，減少儲運過程的作業時間。3競爭優勢：2006年2月24日ZARA登陸上海，2007年4月12日H&M登陸上海，2007年4月23日C& A登陸上海。以上是享有“世界四大捕手”之稱的世界知名品牌，其競爭優勢可見一般。1品牌特色ZARA旗下擁有超過兩百余位的專業設計師群，一年推出的商品超過12000款，可

12、說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。2巨大生產基地ZARA花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周

13、邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵3服飾標桿 zara品牌之道可以說是

14、時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將zara品牌視為研究未來制造業的典范。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。三 一般環境分析：政治環境中國大陸的服裝公司根據市場占有份額來看,排名靠前的基本上是

15、外國公司,其余大部分為民營公司.中國國內環境穩定,政局安定,有利于各大服裝公司的發展.同時國家在政策上對各公司給予扶持與幫助.經濟環境：中國在世界經濟多元化發展的今天,其戰略地位可見一斑.雖然現在電子信息技術迅猛發展,減少了人員的流動,但是在中國這個航空市場中,還是很具有優勢.由于最近由次貸危機引起的全球經濟衰退,在這個大環境下,各服裝公司也出現了嚴重損失.各公司也在進行著整合業務,縮小成本支出.在這一階段,經濟局勢不夠明朗,各服裝公司在做著預防風險的工作。技術環境：國外服裝業在技術開發上,相對中國來說處于領先地位,特別是zara這種大型服裝公司.在與國際上其他航空公司的競爭上，處于優勢，主要

16、包括以下兩點：1 ZARA旗下擁有超過兩百余位的專業設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象自身技術的落后2除此之外，設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應，

17、來靈活變通調整商品的設計方向，因應人客的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網際傳輸將數據送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數量，如此一來，商品即可發揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現率。社會文化環境：ZARA作為快速時尚（Fast Fashion）模式的領導品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，ZARA顯然成為贏利性品牌的典范。ZARA品牌在時尚服飾業界正以驚人的速度崛起，2005年閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，并將ARMANI等時尚服飾界

18、大牌甩在身后。“以史為鑒，可以知興替”，不同經濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。ZARA贏利性品牌模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。四 產業環境分析：現有競爭強度分析：在航空運輸全球化的背景下，航空業規模經濟和范圍經濟的特征越來越明顯，不少國家的航空業出現集團化趨勢。在歐洲，2003年法國航空公司和荷蘭皇家航空公司合并成立了法/荷航空集團，2005年德國漢莎航空集團并購了新瑞士航空公司。在北美，美國聯合航空公司與三角航空公司已就合并開始洽談，合眾國航空公司向達美航空公司發起了收購攻勢，美國6家航空公司有可

19、能整合為3家。在亞太，2006年國泰航空公司整合港龍航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。同時，國際航空運輸市場競爭中，國際航空聯盟的作用正在增強。機遇與挑戰并存，中國的航空公司要融入國際化市場，應對國際競爭，必須細分市場，有序競爭，做強做大。當下，國內乃至國際航空市場發展迅猛，激烈的行業競爭已經沒有給中國的航空公司留下更多的空間，因此選擇一條最適合中國航空業的發展道路已經迫在眉睫。在國內市場上，國航，東航，ZARA作為這個市場上的三大巨頭，如何將自己做強做大，真是一個難題。潛在進入者的分析：ZARA花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低

20、成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采

21、用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。供應商分析：ZARA花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，

22、需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。買方分析：ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。現在中國只有香港與上海兩家專賣店，許多中國女性都翹首期盼北京專賣店開業，以便盡早享受ZAR

23、A帶來的時尚與福利。替代品分析：ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”， ZARA實現了經濟規模的突破。五 公司的遠景與使命：在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZARA的

24、暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。（二）公司目標與公司遠景：ZARA旗下擁有超過兩百余位的專業設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象六 外部因

25、素分析：機會與威脅行業外部因素評價矩陣（EFE）外部分析表格關鍵外部要素權數優衣庫H&MESPIRTLIVISZARA等級加權分數等級加權分數等級加權分數等級加權分數等級加權分數宏觀經濟發展0.103.50.353.50.353.50.353.50.353.50.35面料供應0.153.50.5253.80.5740.64.20.633.80.57休閑服裝零售業的發展0.0930.2730.2730.2730.2730.27其他服裝零售的發展0.062.50.1530.183.50.212.70.1622.30.138消費者購買力水平0.184.50.814.30.77440.723.

26、80.6844.20.756服裝業相關政策0.0720.1420.1420.1420.1420.14上游產業的發展0.092.50.2252.50.2252.70.2433.50.3152.50.225產業內競爭強度0.1140.4440.443.50.3853.50.38540.44服裝業發展規模0.0740.2840.284.20.2943.50.24540.28服裝質量0.063.50.213.60.2164.20.25240.243.50.21金融危機0.0220.0420.0420.0420.0420.04總和1.0033.4853.5043.4613.419EFE外部環境因素分析(

27、ZARA)關鍵外部因素權重等級加權分數機會宏觀經濟發展0.13.50.35休閑服裝零售業的發展0.0930.27消費者購買力水平0.184.20.756服裝業相關政策0.0720.14產業內競爭強度0.1140.44服裝業發展規模0.0740.28金融危機0.0220.040.642.276威脅面料供應0.153.80.57其他服裝零售業的發展0.062.30.138上游產業的發展0.092.50.225服裝質量0.063.50.210.361.143總計1.003.42注: (1)本表中對于機會與威脅的介定不是根據其等級數是否超過或低于3。對企業有利的就是機會,反之為威脅. (2)本表中，機

28、會分數加權總值為2.276威脅分數加權總值為1.143。總分數加權總值為3.42。在關鍵外部競爭因素方面，ZARA公司機會與威脅并存.ZARA服裝公司的機會與威脅評述：ZARA服裝業的發展機會： “十五”期間中國經濟形勢展望根據資料統計，中國在近幾年中經濟發展迅速，歷年來基本呈上升趨勢。中國在“十五”規劃初期GDP增幅可望達到7%，中期可望達到9%，人均GDP從2000年的4300美元增長至2005年7500美元，居民生活水平顯著提高。根據中國政府的規劃，上海充分利用現有經濟基礎，以及對外貿易合作等經濟活動的增加，發展成為亞太地區貿易、金融和交通中心。根據統計，下表從1999年起表示了近幾年內

29、中國經濟增長情況（GDP）。中國歷年國內生產總值統計表(1999-2003)2003年12月31日采集年份 國內生產總值 第一產業 第二產業 第三產業 人均國內生產總值(元/人)199982067.514472.040557.827037.76551200089468.114628.244935.329904.67086200197314.815411.848750.033153.076512002105172.316117.352980.236074.882142003116898.417092.161131.338675.09073注：單位：億元資料來源：中國統計年鑒（2004年） 中國是

30、服裝大國和強國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個縮影。對比ZARA靈敏供應鏈的建設，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。當歐美人選擇了集中投向教育資本、產業資本和金融資本，控制資源的全球分配走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產財富模式，結果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器ZARA服裝公司發展的威脅:去年ZARA進入中國時，尤如在國內服裝業投下一顆重磅炸彈，其供應鏈管理都快成為服裝企業的必修課。盡管ZARA目前尚未對國內服裝業構成威脅，但是其單店單日營業額逾100萬的成績足以令國內服裝業咋舌，而ZARA也憑借優

31、秀的業績，今年6月要將國內第4家分店開設到澳門。H&M的盛況則讓服裝業緊繃的神經更加脆弱，要命的是，H&M在保持對流行時尚快速反應的前提下，服裝價格比ZARA便宜了30%50%。尾隨ZARA和H&M之后進入中國的是德國品牌C&A，4月20日在上海正大廣場開設旗艦店。這3家定位雷同的歐洲服裝業的宿敵，2007年春天在中國市場第一次短兵相接.七.內部因素分析：優勢與劣勢行業內部因素評價矩陣（EFE）外部分析表格關鍵外部要素權重行業一般水平 ZARA等級加權分數等級加權分數資產負債水平0.0430.122.50.1服裝規模0.0830.243.50.28質量控制0.1

32、530.453.50.525技術水平0.130.33.30.33銷售網絡0.124.20.50440.48消費者群體0.073.20.2243.10.217成本控制0.083.50.2830.24服裝性價比0.122.50.320.24銷售渠道0.0540.240.2服務質量0.1130.333.10.341運營效率0.082.50.230.24總和13.1483.229ZARAIFE內部要素分析內部戰略要素權重等級加權分數優勢服裝規模0.083.50.28安全控制0.153.50.525技術水平0.103.30.33服務質量0.113.10.341運營效率0.1240.480.521.716

33、劣勢資產負債水平0.042.50.12產品性價比0.122.00.240銷售渠道0.0540.2消費者群體0.073.10.217銷售網絡0.1240.48成本控制0.0830.240.481.497總計1.003.213注:表中以行業水平加權分數高于或等于ZARA的加權分數為ZARA的劣勢.其余為ZARA的優勢.從中可得ZARA在行業內部優勢大于劣勢,具有競爭力.優勢評述: （1）企業良好的經營狀況及成長空間 由于ZARA近幾年注重管理,榮譽方面收獲頗分,具備一定的優勢.目前處于國內市場上的4大世界服裝零售業,發展潛力巨大.（2）較強的財務管理能力知道只有減少各環節的存貨，才能在更大的經營規

34、模條件下、保持盈利性增長的勢頭。要想減少各環節的存貨，必須提高各環節的“通過能力”，使原輔料采購、生產作業準備、產品的加工、產品的儲運和產品的銷售等等，整個過程順暢。否則，只要一個環節阻塞，或一個環節脫節，整體流程的“通過能力”就會隨之降低，各個環節的存貨就會急劇增加；導致“作業成本和機會成本”同時上升。類似“木桶理論”所指的“短板效應”。為此，Zara著眼于整體通過能力，集中配置資源，消除“短板”、強化“薄弱環節”。比如，投資建設18個工廠，控制50以上的產能，把生產過程的關鍵環節控制在自己的手中，確保生產加工過程能夠按質、按量和按期通過。并且，每個工廠都預留出一些產能，以應付緊急訂單。再比

35、如，投資建設大規模“配送中心”，其中有兩個配送中心的規模超過60多萬平米。使各個環節的速度或通過能力匹配起來，使整個系統協調起來。（3）較為合理的人機比及人力資源結構ZARA公司人力資源狀況關系到企業的戰略發展，關系到企業的長盛不衰的大問題。這一點在下面的ZARA人力資源觀有所體現.ZARA公司的劣勢（1）公司戰略發展實質性啟動速度不快ZARA這幾年來雖然持續加速發展，形成一定的規模和能力，但在戰略發展上特別是聯合兼并的進程中發展速度不快，也影響ZARA發展進程，ZARA戰略問題成為至關重要的關鍵問題。（2）某些專業部門的人才比較缺乏服裝公司的競爭最終是人才的競爭，特別是行業內高級設計師的需求

36、，目前急需世界上年輕且具有創新想法的設計師的加入。八.綜合分析ZARA公司的SWOT綜合分析圖機會 機會劣勢優勢1.831.291.72661.49威脅 威脅ZARA公司SWOT分析表 內部因素外部因素優勢S1、 服裝團隊規模使得運營便利,能夠適時調整運營量2、 技術水平的發展,服務質量的提高,使得ZARA品牌具有吸引力3、 規范化的管理體系4、 較為合理的設計師員工比和人員結構5、 良好的干部骨干隊伍和領導能力劣勢W1、 資產負債水平限制ZARA進一步擴大規模2、 單個專業部門的專業人才儲備不足機會O1、宏觀經濟,服裝零售業,消費者購買力水平的發展推動ZARA發展2、服裝業的政策扶持利于ZA

37、RA的發展3、上下游產業的帶動作用SO戰略1、 抓住公司能力優勢和所處的區域優勢，搶占ZARA市場的競爭主動權2、 充分發揮自身的有利因素和發展空間，大力推進與國外服裝公司的戰略合作3、 加強品牌建設，不斷提高市場競爭力WO戰略1、 利用世界區位人才優勢，聘用合適的優秀人才2、 抓住全國經濟的巨大空間，加快發展步伐威脅T 1、原材料的供給限制ZARA降低成本2、零售價大戰愈演愈烈3、金融危機的不定期發生,加大了融資難度ST戰略1、 利用ZARA的體制機制優勢，增加市場營銷能力2、 依靠ZARA的規范化、標準化管理能力，不斷提高自身的管理水平和產品品質WT戰略1、 利用世界4大服裝零售的矛盾與對

38、抗，揚長避短2、 加強與大集團協調合作。增強資源互補優勢3、 加強與國外服裝公司的合作，彌補在國際市場上競爭力的不足上述分析表明，ZARA目前主要選擇SO戰略，即充分利用公司現有的資源與能力優勢，抓住發展機遇，選擇增長型戰略（SO）。九 ZARA公司研究1 供應鏈各環節中的IT應用價值多年的常規如何就被ZARA一舉打破？每家ZARA店面就是一個流行情報偵測員。每銷售一件商品，他們就將消費者身份、商品特征打入聯機計算機。位于西班牙的ZARA總部收到信息，經過分析，決定如何設計下一批款式、采購哪些織品原料、多少生產數量，以及每家店不同的送貨物種。也就是說，ZARA供應鏈的各個環節與IT應用之間是密

39、不可分的，它們之間通過信息共享，優勢互補，將ZARA服裝的設計、生產加工、物流配送以及門店銷售四個環節融為一體，共同更好地支撐品牌"買得起的快速時尚"的特性。如圖1所示。 圖1 信息和通訊技術是ZARA商業模式的核心 信息收集 ZARA的時尚情報信息主要來自于三條線索：第一條線索是自己設計團隊中的那些時裝設計師，他們可謂空中飛人，經常出沒于米蘭、巴黎舉辦的各種時裝發布會之間，或者出入各種時尚場所，觀察和歸納最新的設計理念和時尚動向；第二條線索來自于他們特聘的一些時尚買手和情報搜集專員，他們憑借靈敏的嗅覺，將所買下時裝的款式或所看到的青年領袖的服飾特征，匯報給位于拉科魯尼亞的

40、設計總部；第三條線索來自于ZARA自己的門店，ZARA門店每天匯報總部的數據不但包括如訂單和銷售走勢等硬數據，也包括如顧客反應和流行等軟數據，當然這種軟數據要細化到風格、顏色、材質以及可能的價格等等。為了方便每位門店經理即時地向總部匯報最新的銷售信息和時尚信息，ZARA還專門為每位店長配備了特制的手提數據傳輸設備。 除此之外，設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，通過各地的銷售狀況與顧客反應，靈活變通調整商品的設計方向，滿足客人的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經將商品特征以及顧客數據輸入計算機，藉由網際傳輸將數據送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，

41、再加上本身專業的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數量，如此一來，商品即可發揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現率。 設計環節 如果說在時尚情報信息搜集的環節，流程更多地主導著IT的話，那么其后的服裝設計環節，IT技術則相對占據著比流程更加重要的位置。 ZARA設立于公司新區中的調控中心里，一個大辦公區里有將近20名員工坐在電話邊工作。這些使用不同語言工作的員工們的主要職責便是不間斷地收集來自世界各地有關顧客需求及需求變化的信息。通過他們，時尚情報信息便每天源源不斷地從世界各個角落進入了總部辦公室的數據庫。 在時尚信息收集之后的信息整合、利用與產品開發過程中，ZARA很好地解決了信

42、息"標準化"的問題，這是ZARA的IT系統應用的一大亮點。由于采用的是標準化的信息系統，因此，所有的時尚信息都被界定清晰地分門別類，存儲于總部數據庫的各個模塊當中。而這些時尚信息的數據庫又與其原料倉儲數據庫相聯系。 因此，一方面它的設計團隊可以通過時尚信息數據庫中標準化歸檔的各種時尚信息，快速、準確地進行產品的改款，組合，從而醞釀出新的設計，并設置清晰的裁剪生產指令；另一方面，他們還可以參考產品信息和庫存信息管理的數據庫系統，盡量設計現有原材料可以完成的服裝款式，為公司降低了成本。 通過數據的標準化，使得ZARA的設計師們可以相對輕松地，在掌握數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品信息的同時，完成任意一款服裝的設計。可見，這種標準化的信息系統，是保證ZARA設計團隊的工作迅速、有效地進行，每年推出大量不同的時尚設計款式的有力支撐。 同時，ZARA應用了具有國際先進水平的CADCAM系統，配置了遠程網絡度身定制CAD系統，成立了全球服裝流行色、款、面料信息采集小組統計系統，組建了設計師與銷售專家一體化團隊，以完成顧客滿意的個性化產品。2 IT應用與業