1、項目經理經驗談可視化項目管理項目經理經驗談-可視化項目管理-在所有我們認為做得不夠好的項目執行中，總結一下，會發現大多數情況下不是因 為我們可見的部分做的不好，而是因為我們忽略了項目某些關鍵的特性。-在項目開過程中，經常感覺實際開發的工作量永遠要比需求調研時了解的需要多， 原因是我們容易忽略隱藏在業務需求背后的開發和約束性需求，而這部分需求內容往往不會比業務需求本身帶來的工作量小。-經常聽到 “客戶的滿意永遠是第一位”的說法，我非常贊同這個觀點，但我們同時不能忽略了項目團隊成員的滿意度也具有同等重要的意義，客戶的滿意主要來自于項目團隊成員的努力，試想如果項目成員不滿意，缺乏能動性，怎么可能做出

2、滿意的產品？更不可能提供令客戶滿意的服務？-在項目執行過程中，出于各種壓力，項目經理經常報喜不報憂，使“憂”變得不可 見，管理層不能及時監控或及時提供指引，最終“憂”通通被留給項目經理自己解決，往往 問題得不到及時解決甚至無法解決。在澳博項目在執行過程中，項目組對以上幾個問題體會較為深刻，在諸多教訓后，項 目團隊意識到在項目各個環節實現“可視化”的重要性，非常樂意與大家一齊分享澳博項目組在項目執行過程中的相關經歷。“重視”項目個性正如大多數人的印象一樣，澳門是一個夜夜笙歌、燈紅酒綠的城市，很多人認為，在 澳門做項目是一件很愜意的事情。但在項目開墾階段，由于未足夠重視澳博項目的獨特“個 性”項目

3、組在未完全進入狀態之前遇到許多意料之外的麻煩，所以在開始階段大部分時間 是比較苦悶的。由于業務的特殊性，在此之前我們從未接觸過類似業務，除了文檔中項目背景描述外 幾乎一無所知。在與客戶項目團隊的溝通、協作方面，也未曾想到會有如此大的不同，在沒有搞清楚這些差異之前，我們以往在其他項目中行之有效的操作流程、溝通方式以及項目執行思路都不同程度地出現了水土不服。在我們最初感受到澳博項目“個性”的是在項目生命周期定義階段。按照一般的經驗，項目組在經過初步分析后，參考常用的“瀑布+迭代”的混合模型為項目定義了生命周期，在與客戶方項目團隊在匯報會議上，客戶方項目團隊按照他們常規的做法提了若干要求，項目組逐一

4、記錄下這些要求，這些要求雖然比我們預想的細致，但亦都非常合理，項目組并沒有太在意，只是感覺這些要求會稍稍增加一些我們Review的工作量，并直觀估計我們在項目中事先預留的“ Buffer完全可以消化這部分多增加的Review工作。但不幸的是，我們沒有對澳博項目的“個性”足夠的重視，實際遠遠沒我們想的那么簡單，我們忽略很多“不 可見”的因素，沒意識到這部分內容所帶來的影響。當我們其中一個項目組成員結合客戶方項目團隊的要求將完整的項目生命周期模型整理出來時，我們才意識到問題的嚴重性，在此之前，項目組從來沒試過在一個項目中需要如此多的迭代，這完全打亂了我們在時間和資源方面的規劃，這將有可能直接導致項

5、目不能按時提交或 資源的不足。幸好我們及時從這張“可視化”的項目生命周期的模型中發現了問題，并以此為基礎與客戶方項目團隊進行討論，并在相關問題上取得到了平衡，否則項目還沒開始， 其結果就已經注定，這是澳博項目對“可視化”的第一次印象深刻的體會，“可視化”使我們及時發現并有效規避了一次危險性相當高的項目風險。澳博項目雖然是一個環境和 業務都較為特殊的項目，但相信“個性”并非是澳博項目獨有，公司的每個項目都有自己的特性。對于一般性的問題， 我們有很多現成的理論知識和 經驗支持，導致我們項目執行不順利的原因大多與項目的“個性”相關，很多時候是因 為對“個性”了解不夠，沒有將所有的關鍵因素“可視化”，

6、缺乏相應的規劃，才會在執行中出現問題。要降低類似問題發生的幾率，我們必選先做到“知”，然后在“知”的基礎上用一種方式將“知”的內容“可視化”后讓大家看到，這種“可視化”不單是針對項目組成 員，也包括客戶在內所有干系人，大家對“可視化”的東西有了一致的理解后才會有“共識”， 才有可能在項目過程中形成一致的行動，有了這些，項目的執行就有了一個良好的基礎。我想無論什么樣的項目，只要我們能用有效的技術手段（如：項目生命周期模型、WBS、項目風險監控表等）將項目的各部分內容“可視化”出來，將它們統統擺上臺面， 只要能被看到并獲得足夠的重視，相信都會有辦法規避或緩解。“透視”項目需求項目需求是項目團隊目標

7、任務的最初藍本，是一切后續規劃和 行動的基礎，如果我們看不透需求，項目的執行將很大機會不停的有“Surprise ”出現，這些“ Surprise ”通常輕則增加項目組的工作量，導致項目延期或成本超支；重則可能會直接導致項目失敗。所以在項目開始全面的設計、開發之前，一定要徹底“透視”項目的需求，盡量避免“Surprise ”出現。換句話說，就算有“ Surprise ”，我們也希望他早一些出現，因為越早出現，我們受到的影響會越小。從需求轉入設計時，因為制定方案過程中的復雜性，會激增出大量的衍生需求，這部分需求往往比原始的業務需求還要多，甚至會成倍的增長， 所以在需求分析時，我們必須要完整的“看

8、清楚”項目需求的全貌。澳博項目是一個典型的定制化開發項目，由于其業務的和 運作模式的特殊性，項目組可復用的業務 和 技術資源非常有限，項目組必須從零開始對澳博項目的業務需求進行梳 理、歸納 和 分析，雖然我們用了多種組合手段（如：訪談、設置需求問題、頭腦風暴、問 卷等）獲取用戶的業務需求，并覆蓋了所有的干系人，但我們完成需求后的規劃、設計 中仍然忽略了許多不太容易“看見”的東西，沒有認真考慮開發需求 和約束性需求方面的內容，這使得項目實際設計、開發工作量比我們預想的要多的多，項目一度因為未看清楚需求的全貌而陷入被動，這是澳博項目組在需求“可視化”重要性方面的一次深刻體會。在我們的IT項目中，需

9、求通常會包括3個級別，分別是業務級需求、用戶級需求 和 開 發級需求，我需要將各個級別的需求內容都“可視化”，并持續監控 和 更新，才能準確的為項目未來的行動進行規劃。澳博項目組通常通過以下幾個方法將各級需求“可視化”：業務級需求：項目前景、視圖、范圍文檔； 用戶級需求：用例 及 補充規約文檔；開發級需求：詳細需求規格說明書，包括設計、開發、測試及用戶規約和詳細業務、功能需求說明。“正視”項目團隊成員的需求正如開篇所提到，客戶作為項目最關鍵的參與方和 受益方，他們的滿意度當然至關重要，但依照澳博項目組的團隊建設經驗，項目團隊成員的滿意度同樣至關重要，所以澳博項目組特別重視項目團隊成員的需求，特

10、別是比較高層次的需求（比如：尊重、 自我實現等），只有充分重視 并 盡量滿足團隊成員的這類需求，才能本質上提高項目團隊能 動性和戰斗力。項目團隊成員受尊重需求包括自尊、名譽、他人的尊重、認同和自信。如果團隊成員的受尊重的需求未得到滿足，會較大程度上打擊他們的創造性及激情，除了會降低整個項目團隊的效能外，也通常會令團隊難以溝通和管理的。自我實現需求包括做自己可以做的最好的事、發揮個人潛能的愿望、個人潛能的完全實現、不斷自我發展以及真正具有創造性的欲望。我認為這一層次是對發揮項目組成員能動性影響因素重要的因素之一， 如果項目組的每一位成員能把每一個新項目都看成能夠實現其 自我價值的機會，相信項目組

11、將永遠不會缺乏動力和 創造性。在項目團隊建設中足夠重視團隊成員這些高層次的需求，使這些需求作為一個基本的項目要素被看到，并制定相應的策略來滿足項目成員的需求，就一定可以從本質上增強團隊成員的積極性 和 參與度，從而提高項目團隊戰斗力。 當然，激勵過程不能基于明知不能兌 現的“空口承諾“來開展，而必須著實考慮具體項目環境及成員特性，針對性的將這些需求都“可視化”出來，并據其制定實在能驅動項目、幫助項目成員發展的務實激勵策略。解決問題從“看見”開始“透明化”項目執行 和 管理，是澳博項目組在項目執行過程中不斷總結形成的意識， 同時也實實在在體會到了透明化管理思路在項目管理工作中的價值。雖然項目的透

12、明化管理可能會在執行過程中增加部分額外的工作量，但我認為項目的“透明”是高效實施規劃、執行、監控、檢驗等工作的基礎，也是發現并規避項目風險的指南。對于項目來說，項目 在“透明化”方面的投入是完全值得且 非常必要的。在澳博項目的執行過程中，多次教訓使項目組非常深刻的體會到透明化在項目執行過 程中的必要性 和 重要性，并在與客戶方項目團隊的合作中學到了許多項目透明化思路和實現方式。-項目透明的必要性項目的復雜性決定了項目信息必須透明化。我們的項目有時會分解出成百上千的活動、 依賴關系、內外部交付成果，包括成百上千次的分發、 檢查、交接 和 審批。其中交接 和 檢 查的數量又與可交付成果 和 依賴的

13、數量成正比。 此外，在項目活動中干系人之間關系的復 雜性，也會加大了項目的復雜程度。項目執行過程中，大量多變、含糊、甚至隱藏的信息和需求混雜在一起，需要清晰地 分類歸集。例如：有時候進度計劃和任務分發的調整變化；有時候在同一資源使用上可能 的安排沖突；有時候透過表征預測 及 評估的系統問題 和 風險；有時候常常被忽略的團隊 成員的承諾和信心等。項目的成功執行立足于、圍繞于對項目信息的精細分析和 處理。在項目團隊工作，對所有的項目干系人，項目信息應是透明并且是對應可見的，即各 類利害關系人和管理者只需了解到他應關注的信息，而不必為過多無用的信息所困擾。關于這一點，澳博項目的執行經驗告訴我，“干系

14、人及對應關系的透明化”可有效減少項目冗余工作量，并提高項目決策效率的有效辦法。-項目管理需要動態及時和綜合全面的信息項目管理不僅需要項目信息真實透明，而且也需要項目信息動態及時和 綜合全面。項目信息除了包括項目管理九個領域的信息外，還包括在項目管理過程中的執行和處理信息， 這些信息通常都是隨著項目的進展而時時動態變化的，要求我們必須及時跟進發現、 分析 并報告處理。-如何實現項目管理透明化針對項目中繁雜信息， 如何有效地使之透明化？這是澳博項目一直非常頭疼的問題，因為如果沒有合適的技巧， 這將會耗費項目組成員大量的時間，對于項目組來說，這是一筆不小的開銷。但在澳博項目中，因為不同的文化背景，客

15、戶方這方面做的非常好也都非常專業， 項目組在與客戶方團隊合作的過程中學到不少項目透明化的具體實施方法，比如通常會有實 時收集、分類展現、動態跟蹤、分析處理等。通過一些優秀的項目管理工具（如：MS Project ）,項目本身的信息 和 項目執行及處理信息都得以在各自的系統欄目中分類歸并展現。比如在項目執行的過程中可采用以下手段使項目相關信息可視化：可設定項目基線或多重基線對項目進度進行跟蹤；通過設定客戶、公司、項目三級的質量評審規則，對可交付成果的交付進行迭 代提交、評審及驗收，使得交付過程透明化，進而對項目質量進行跟蹤； 通過資源的跟蹤情況，可以了解每一個資源的每一天、周、月、年的具體工作 內容，了解任何一個資源參與的項目和活動，資源的忙閑程度，資源的過度使 用等情況；對項目發生的各種變更進行登記、優先級別定義、計劃、處理、跟蹤、關閉以及統計分析等；公布并記錄團隊成員