1、精選優質文檔-傾情為你奉上目前在企業的采購管理中最常見問題主要有以下幾種：；?沒有明確的采購策略，例如缺乏對采購需求分析，對；?沒有注重長期供應商關系管理，例如從關注談判向建；向建立互贏和激勵機制轉變；?沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮，例如采購策；為企業整體戰略中的一部分，新產品的開發和改善應與；?集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化，例如；售網絡的最優化配置；?缺乏有效目前在企業的采購管理中最常見問題主要有以下幾種：? 沒有明確的采購策略，例如缺乏對采購需求分析，對供應商的培養等；? 沒有注重長期供應商關系管理，例如從關注談判向建立戰略伙伴關系轉變，從一味壓價向建立互贏和激勵機制轉變

2、；? 沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮，例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為企業整體戰略中的一部分，新產品的開發和改善應與戰略供應商保持自始至終的合作；? 集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化，例如貨源的整體布局與配送、生產和銷售網絡的最優化配置；? 缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策什么是戰略采購？戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。戰略采購充分平衡企業內部和外部的優勢，以降低整體供應鏈成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，從原料描述直至付款的全程管理。包括以下幾個重要原則：1總體擁有成本考慮戰略采購的基本

3、出發點成本最優往往被許多企業誤解為價格最低，這是錯誤的。采購的決策影響著后續的原料運輸、調配、維護、調換，乃至長期產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所設計的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估，例如，由于特定采購原料或設備帶來的配套原料和設備的獲取、安裝、維護、運作和清理成本等。在進行總體成本評估時，不妨嘗試先用以下這個簡化的方法考慮：總體擁有成本價格使用成本管理成本。2建立堅實談判基礎事實和數據信息談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預期的協商?？傮w成本分析、供應商評估、市場評估等為談判提供了有力的事實和數據信息，幫助企業認識自身的議

4、價優勢，從而掌握整個談判的進程和主動權。3戰略合作關系互贏互贏理念在戰略采購中也是不可或缺的因素。許多先進的國際企業都建立了供應商評估、激勵機制，與供應商建立長期的合作關系，確立互贏的合作基準。例如幫助供應商優化運輸計劃，承諾最低采購量和價格保護等。4權力制衡企業和供應商都有其議價優勢，如果對供應商所處的行業、供應商業務戰略、運作、競爭優勢、能力等有充分的認識，就可以幫助企業發現機會改善其目前的權力制衡地位。越來越多的企業在關注自己所在行業的發展同時，開始關注延伸供應鏈上相關行業的前景，考慮如何利用供應商的技能來增強自己的市場競爭力。戰略采購的主要方式1集中采購通過采購量的集中來提高議價能力，

5、降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部，對集團的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理，一定程度上減少了采購物品的差異性，提高了采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度，增加了后期調配的難度。對于地區采購物品差異性較大的企業來說適用性較小。2擴大供應商基礎通過擴大供應商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本?？鐕髽I紛紛涉足中國，將中國作為原料采購中心和制造中心，就是一個例證。但對于某些核心生產和服務機構的原料/產品企業來說，往往會與少數戰略合作伙伴建立長久關系，在保護核心技

6、術的專有性的同時，也便于共同進行新產品/服務的開發和改良。3優化采購流程和方式在將“采購量”和“供應商”數量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優化之后，進一步成本降低空間轉向軟的管理優化方面。例如：通過招投標方式引入競爭，充分發揮公開招標中供應商之間的博弈機制，科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學的經濟批量計算合理安排采購頻率和批量降低采購費用和倉儲直接和間接成本；以及對供應商提供的服務和原料進行有選擇的購買。事實上供應商提供的任何服務都是有價格的，以直接或間接形式包含在價格中，所以企業可以將其細分，選擇所需的原料及配套服務，以降低整體采

7、購成本。4原料/產品/服務的標準化在產品/服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環節的運作成本，提高原料、工藝和服務的標準化程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體供應鏈優化的充分體現，但技術可行性往往是一大障礙。面對家電行業殘酷的價格大戰，企業已進入微利時代。今后如何生存和發展？新的利潤空間在哪里？戰略采購：請助家電業一臂之力艾芳如今，家電行業如火如荼的價格戰，讓許多企業傷痕累累陷入了成本上升、利潤“縮水”的窘境之中。企業除了從科技創新、精簡機構、挖潛改造中獲取收益外，還能從哪里“挖金”？據一項統計表明，目前我國大部分企業零配件供應主要來自外部采購，這部分

8、費用占企業總支出費用的6080，因此這部分費用哪怕是微量減少都將對企業有著至關重要的影響。但長期以來，大多數企業卻忽視了這一點。有關專家提醒，企業應把采購管理提升到一個戰略的高度引起關注。企業成本攀升、利潤滑坡近年來，隨著我國家電產業進入成熟期，生產過剩競爭壓力增強，產品的市場價格日益下降，微利時代已經到來。據中國輕工業信息中心對中國家電行業十幾家有代表性的優秀企業集團的跟蹤調查，自90年代中期以來，企業的成本費用對銷售收入的比率在逐年上升。1996年平均值為83.45，1999年已上升至90.92，四年間上升了7.5。今年1月5月的情況繼續發展，已上升至約95。而同期企業銷售利潤率與成本費用

9、利潤率在逐年下降。例如，上述企業1996年時銷售利潤率的平均值為8.17，1999年降至5.0，四年間下降了3.17；成本費利用率也由1996年時的平均值8.85降至1999年時的5.5，四年間下降了3.35。由于激烈的市場競爭，這期間家電企業用于廣告的投入也在逐年增長。根據有關權威機構的調查，我國電器行業（包括白色電器與褐色電器）1997年較1996年廣告投入增長48.4，達到65億元；1998年又繼續上升21.5，達到79.02億元。連續數年在各行業中居于前列。隨著企業各項費用投入的增加，銷售成本也是“水漲船高”。據一項家電調查表明，一些著名的空調器企業近年的利潤率也僅有5左右。從采購管理

10、挖掘贏利空間在美國、歐洲等發達國家，正是在產業競爭激烈、利潤空間日益狹小的80年代中期，采購管理開始成為幫助企業獲得競爭力的戰略問題而受到重視。一般人認為，中國制造業占有勞動力價格低廉的優勢，但是這話只是說對了一半。事實上，在制造業中，勞動力的加工費用在成本構成中的比例相當小，競爭力的作用也是相當有限的。據中國輕工業信息中心胡曉紅介紹，家用電器行業中的成本構成大致可分為：經營成本間接人工直接人工占35，外購的原材料占65。近年來成本控制問題已經引起企業重視，很多企業已經根據產業進入成熟期的市場需求狀況進行了結構調整，但通過精簡機構節支效果畢竟有限，而改進采購管理將有更大節支空間。因此，加強管理

11、將使勞動力價格低廉的優勢盡快轉化為產業的競爭力。中國輕工業信息中心統計顯示，中國白色電器產品（以大電器為主）每年的成本支出費用在1000億元以上，其中用于外購原材料的費用至少在600億元以上。如果能夠通過改善采購管理節支哪怕10，每年的節支空間也將達到60億元，而在市場不景氣的情況下節支本身的意義便等同于創造利潤。當今，一些世界500強的公司通過運用戰略采購方法有效地改變企業的財務狀況，不斷優化供貨商組合，對于提高企業的競爭力發揮了重要的作用。據美國科爾尼公司介紹，他們曾為世界500強中的23企業進行戰略采購，一般可以把采購成本降低1015。科爾尼為美國著名大型百貨集團西爾斯公司進行戰略采購服

12、務，對公司業務內容包括家用電器、電子電訊消費品、建材等數十類產品，進行綜合性采購管理改進和戰略性采購，平均每類產品采購成本減少515，使這家百年老企業從破產邊緣重新獲得新生。在過去已有戰略采購項目中，科爾尼公司協助全球許多企業在總值620億美元年支出中節約了100多億美元。他們最經典的經驗是：企業應不斷更新供應商，采用多個供應商會使他們互相競爭，從而使采購成本趨于合理，獲得可觀的經濟效益。目前，我國由于市場化水平與管理水平滯后，在采購與供應管理方面很多企業還未給予足夠的重視。據了解，一些企業為達到控制采購成本的目的采取招標采購、比較采購、集中采購等方法，其“眼光”只盯在對供貨商壓低采購價格上。

13、而歐美企業在實施戰略采購的過程中，則通過不斷完善供貨質量、降低成本、提高效率等方面，最終實現整個產業鏈逐步優化?，F在我國相當多的企業采購業務主要流于日常工作，還未曾把采購管理提高到影響企業競爭力的高度來認識；缺少先進的采購管理新技術；對供應商特別是全球優秀供應商缺乏了解等都是影響企業采購效率提高的重要因素。我國采購管理誤區在哪？業內專家胡曉紅指出，目前我國企業在采購管理中的誤區主要有兩點。首先，隨著全球經濟一體化的發展趨勢日益明顯，跨國公司全球采購已成為其重要的組成部分，這種全球采購的趨勢也將影響中國企業的發展。同時，也為中國的專業化制造企業開拓國際市場帶來機遇。其次，在新經濟影響下，電子商務

14、風靡全國。許多家電企業紛紛“觸網”，網絡上的產品、價格、供應商一目了然，市場透明度提高，產品優勝劣汰，大大降低了采購成本。據科爾尼對歐洲電子商務企業的調查顯示，電子采購平均能有效削減采購成本10以上。同時，供應商可獲得1015的銷售增長。但企業如果不從根本上提高各方面管理水平，即使擁有再先進的手段，企業依然不能改變競爭力低下的弊病?，F在我國一些企業采購管理更多地從利己的角度出發，缺乏長遠發展的眼光培養與供貨商的戰略合作關系。如此發展下去會使供貨商喪失不斷發展的“源泉”。更有甚者，個別知名企業以大壓小，霸氣十足，挾名氣而擠壓供貨商，長期巨額拖欠供貨商貨款，向供貨商轉移自己的財務危機，這種“殺雞取

15、卵”的做法對行業帶來的危害將是毀滅性的。在電器行業，事實上一些關鍵配件的性能與質量起著至關重要的作用，整機廠如果離開這些關鍵配件的支持根本無法生存。有關專家特別強調，在我國加入WTO后，企業間的競爭焦點將集中于對供應鏈和經銷渠道的爭奪。因此，今后企業都將面臨進一步整合供應鏈管理，降低經營成本的壓力，提高采購品的質量和售后服務水平，與供應商建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，使這些企業最終建立成本和利潤優勢，并獲得新的市場競爭力。在市場競爭激烈的今天，從采購管理中“挖金”，我們的企業豈能坐失良機團公司以戰略采購推進"三分四層"戰略系列報道之一：刷新理念：將戰略思維輸入采購全過程

16、2001年，一個陌生的名字-科爾尼咨詢公司進入一拖人的視野，科爾尼"布道"9個月后，又悄然而去，然而，這一進一出，卻給一拖的管理理念和思維方式帶來了深刻的變化，變化之一便是戰略采購的應運而生。戰略采購是指按照規范 的工作程序，通過各部門的相互協作與合作，在保證質量、服務的同時，降低采購的整體成本。它的一個核心問題就是"整體成本"，另一個相關的問題是"供應商是一種資源"。從一定意義上說，"三分四層"戰略的實施過程，實質上是一個利用社會化生產體系對我們的現有資源、生產體系進行重新配置，進行供應鏈整合的過程。戰略采購在這

17、個供應鏈的整合過程中，將起到關鍵的支撐作用。這種支撐作用集中體現在兩個方面：第一，通過采購管理，形成我們的采購競爭優勢，在質量、價格、服務、反應時間等方面，形成與競爭對手相比較的優勢；第二，不斷開發供應商資源，通過對供應商的管理實現內外資源的有效整合，使采購行為由過去的保證供應、保證產品質量與價格上升到一個較高的層次上，既對供應商之間的制造能力、制造技術、管理經驗等方面進行整合，使對供應商開發有可能成為其價值實現的一種途徑，從而培育一拖公司的核心競爭能力。今年2月，集團公司適時組建戰略采購中心一方面代表集團公司規范采購行為，理順采購管理流程，另一方面為各業務采購單位提供集中選擇供應商、降低采購

18、成本的專業化服務。戰略采購中心成立以來，根據公司賦予的三大職能，在積極消化吸收科爾尼戰略理念的基礎上，應用其先進的管理思想，圍繞"三分四層"發展戰略，不斷創新管理和技術，全力推進戰略采購工作。截至9月底，他們已基本完成今年的戰略采購計劃，采購規模達到3.5億元，降低采購成本1332萬元。數據是最為直觀的證明，而它的積極意義還在于：隨著管理理論和實踐的發展，人們認識到，企業之間的競爭，實際上是企業所在的供應鏈之間的競爭。戰略采購中心就是通過全體員工創造性的工作，使這一新理念，逐步移植到一拖人的思維方式和管理程序中，并用這種思維定式去審理我們過去許多未曾思考過的問題。這種理念上

19、的變化尤為重要。3月26日，結合科爾尼方案和集團公司的實際，戰略采購中心組織編寫的中國一拖集團有限公司采購業務流程，由集團公司副總經理王克俊簽發正式發布實施。該流程作為公司全面、系統的采購業務管理辦法，在集團公司既定的近40個業務管理流程中被率先發布，標志著一拖戰略采購決策正式付諸實施。5月30日，一拖公司召開了2002年戰略采購供應商會議。這是戰略采購中心成立后組織召開的首次供應商會議，也是將戰略采購這一全新理念輸入采購全過程的一次綜合演練。從會議取得的成果及供應商反饋的信息看，戰略采購這一先進管理理念，經過我們學習、消化、吸收后，已經成為構建一拖采購供應鏈的有力支撐和降低成本的有效路徑。戰

20、略采購開一拖物資采購管理之先河，刷新了采購理念。戰略采購技術使新老供應商耳目一新，提升了一拖公司的市場競爭力和物資采購業務管理水平。集中采購的六大優勢集中采購的目的是取得優惠的待遇、降低采購成本，同時獲得一批寶貴的供應商資源。中國鋁業公司經過兩年多的實踐，充分品嘗到了集中采購的甜頭。近日，中國鋁業國際貿易有限公司采購部李永振副經理，通過工作實踐，從六個方面詳細闡述了集中采購的優勢及意義；對大多數工業企業而言，維持生產需要的各種原輔材料；研究采購物品的市場供求狀態，確定適當的采購方式，；集中采購是將有限的、分散的采購人力、采購資源集合；有利于采購資源整合；在管理體制保證的前提下，通過集中采購，公

21、司總部將；有利于供應鏈管理；供應鏈是上、下游企業之間一種基于協作協調、良性互；采購管理是供應鏈管理的關鍵環節，集中采購又使供應；中國鋁業在海外及意義。對大多數工業企業而言，維持生產需要的各種原輔材料、輔助材料、輔助設備、燃料以及服務的采購，依據不同品種在一定時期內所處的市場環境，對應的采購方式可分為戰略采購、集中采購、瓶頸采購和正常采購。研究采購物品的市場供求狀態，確定適當的采購方式，努力實現“確保供應，力保優價，合理儲備，生產滿意”是采購部門的工作目標和基本任務。不同形式的采購各有各的優勢，本文重點談談在目前我國所處的社會主義市場經濟條件下集中采購的優勢。集中采購是將有限的、分散的采購人力、

22、采購資源集合起來，形成一個合力，共同應對市場，充分利用“大市場”資源吸引更多的供應商參與所采購物資的競價，通過詢價、比價、談判，發現價格，取得優惠的待遇，降低采購成本，同時獲得一批寶貴的供應商資源。中國鋁業公司經過兩年多來的實踐嘗到了集中采購的甜頭，總結取得的經驗，體會到集中采購具有如下優勢：有利于采購資源整合在管理體制保證的前提下，通過集中采購，公司總部將分散在各分公司的采購資源加以整合，對外體現一家人、擰成一股繩，可以使采購規模增大，吸引更多的供應商加入公司的供應商隊伍。集中采購為資源整合提供了便利，提供了舞臺。資源整合不是采購數量的簡單加總，而是從戰略上或更高的層面上調整供應商結構，謀求

23、從更廣泛的市場范圍內調控資源渠道，提高資源的保障度。有利于供應鏈管理供應鏈是上、下游企業之間一種基于協作協調、良性互動的經營戰略，它以彼此的主要產品為紐帶，把跨企業的業務運作聯合起來，以期共同降低經營成本、經營風險，提高競爭力。采購管理是供應鏈管理的關鍵環節，集中采購又使供應鏈管理在更廣、更大、更深的空間內實施。中國鋁業在海外成功上市后，將融資渠道擴展到國際證券市場，管理構架和管理模式也和西方一些大型的國際化公司成功對接，營銷、財務、投資、人力資源、科技研發五大職能部門實行垂直管理；營銷集中管理包含銷售集中管理和供應集中管理，營銷集中統一管理后，通過集中采購產生的跨地區、跨行業企業之間的合作以

24、及產品互供更加頻繁和易于達成，供應鏈更加順暢，更加高效。供應商的競爭力已經逐步融合到中國鋁業，已成為中國鋁業核心競爭力的一部分。有利于物流優化物流是指物品從供應地向接收地的實體流動。是根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等功能的有機結合。物流服務能將傳統的倉儲、運輸、裝卸、包裝等物流活動信息化、系統化、專業化，克服一體化供應鏈存在的效益背反思想，賦之以新的增值服務內容，實現在較大范圍內降低產品在流通領域的整體成本，以達到滿足客戶需求、優化資源配置的目的。集中采購的推行，使得采購資源得到了調配統一，分撥有序，貨物的流向和流量得到了有效控制，方便了企業組織生產，實

25、現了物流優化。有利于降低交易費用和節約采購成本中國鋁業推行的集中采購的一個特點是采用“年度合同、季度定價、月度定量”模式。季度定價時，把大量分散的重復勞動集中在一起，通過向供應商詢價、供應商報價、匯總、對供應商提供商品的質量、價格，服務、保障度、美譽度、應對突發事件的能力等方面做出評價，結合總部和各分公司所作的市場調研，作出季度采購草案，提交集中采購領導小組討論通過，整個過程主要依靠電話和傳真交流溝通，日程安排緊湊，占用時間較短，能夠大大降低交易費用。由于集中采購遵循了市場經濟的規律，具有招標采購的部分特點。一方面，能夠在供應商之間挑起“背靠背”競價，各供應商為了達到其競爭目標，存在競相以優惠的價格出賣產品的客觀事實。另一