1、持續深化精細管理  不斷提升整體效益    努力推進華北油田科學發展上水平(本文為華北油田總經理蘇俊在股份公司現場經驗交流會上的報告全文)       華北油田的開發建設始于二十世紀70年代。1975年任4井獲日產千噸工業油流后，1976年國務院批準成立華北石油會戰指揮部，展開了冀中平原石油大會戰。勘探開發33年來，累計生產原油2.4億噸，在集團公司油氣田企業中列第4位；生產天然氣94.7億立方米。由于潛山油藏開發的特殊性，1987年以后，華北油田原油生產經歷了快速遞減時期，1987年至1991年，原油年產從1000萬噸驟減

2、至500萬噸。        邁進21世紀，華北油田進入新的歷史時期、關鍵發展階段，我們把握機遇，直面困難，發揮優勢潛力，深化精細管理，推進內部改革，轉變發展方式，努力實現公司又好又快穩健發展。油氣生產箭頭向上、平穩運行，原油產量自2004年走出“谷底”后，連續5年穩定增長，年產原油從432萬噸提高到447萬噸，油氣當量規模提升至493萬噸；經濟效益明顯提高，2008年公司實現利潤122.8億元，上繳稅費52.1億元，在集團公司油氣田企業中均列第6位，投資回報率47.1%，列第3位，油氣開發全成本從2008年的35美元/桶降到現在的33美元/桶；員工隊伍

3、士氣高昂，大慶精神、鐵人精神成為廣大干部員工共同奮斗的思想基礎，始終保持了良好的精神狀態與時代風貌，形成了較強的執行力和戰斗力；堅持依法經營、科學管理，認真履行“三大責任”，2007年以來，公司連續三年被河北省授予最具影響力和最具成長性企業榮譽稱號，2009年榮獲河北省企業管理金獎。        一、精細管理的形成與基本內涵        華北油田作為全國最后一個以傳統會戰方式建設的油田，經過33年的勘探開發，總體已進入中后期階段，發展方式相對粗放和結構性矛盾比較突出的歷史積留問題，與現實的資源探明程度

4、較高、地質情況復雜、成本控制難度加大、產能建設投資壓力加劇等問題相互交織，油田生存發展的任務艱巨而繁重。面對諸多困難和挑戰，經過華北油田歷屆領導班子的不斷探索和艱苦實踐，基本形成了以“細化管理單元、量化考核指標、管理主體責權利相統一”為特點的精細管理，在此基礎上，我們著眼實現企業整體全面可持續發展，進一步學習運用“三老四嚴”、“崗位責任制”等石油工業寶貴管理經驗，吸收和借鑒精益生產、流程再造、平衡計分卡等現代管理理論和方法，應用前沿管理和技術創新成果，不斷拓展延伸精細管理的內涵和外延，逐步形成了一套具有華北油田特色的管理模式。這種管理模式可以簡要概括為：全方位整體優化、全要素經濟評價、全過程系

5、統控制，其本質是以強化管理促進發展方式轉變，推進內涵式、集約化的可持續發展；核心內容是以制度和標準為指引，以風險控制為前提，以效益最優為目標，組織企業各管理單元精確、高效、協同和持續運行，以獲得更高效率、更大效益和更強競爭力；關鍵要素是統籌規范、細化優化、技術創新和全員參與。         全方位整體優化，是我們對油田發展和企業管理的戰略把握和整體考量，主要是通過組織制度安排和管理運作協調，對企業資源進行全方位系統優化、科學配置，提高全系統運行效率，實現整體、全方位的最優化，具體包括“一體化統籌、規范化運作、標準化管理”三個方面內容。一體化統

6、籌：即，從公司發展全局出發，緊緊抓住儲量、產量、投資、成本、安全、穩定等核心問題，以油氣勘探開發生產為龍頭，兼顧各方利益和要求，統籌企業資源配置利用，統籌區域整體規劃，統籌各項業務共同發展，實現油田公司整體優化、協調發展。規范化運作：主要通過實行規范制度、制定計劃、執行落實、檢查處理“四位一體”的“閉環管理”，把管理細化為具體目標，規范操作程序，提高管理運行效率。即，對企業規章制度進行細化和完善，做到標準、流程規范化，控制、檢查規則化；在科學謀劃的前提下，提出具體工作目標以及實現目標的計劃和措施；將目標、責任細化分解到每一個人、每一個管理環節，強化計劃的執行和落實；通過自檢、互檢、專檢等方式，

7、對比目標計劃檢查執行結果，對優秀的執行結果形成規范標準，對存在的問題持續整改，做到事事善始善終、目標落實到位。標準化管理：就是實行建標、對標、提標管理，以量化的數據作為分析判斷工作情況的基礎、考核評估成果業績的尺度，并對管理進程進行引導、調節、控制。建標，是對生產經營中的每一個環節、單元制定具體、明確的工作標準。對標，是對照標準要求進行達標、對標管理，找出差距、制定方案，達到標準要求。提標，是根據工作情況，不斷改進和提升管理標準，以管理循環推進資源的升級優化。        全要素經濟評價，是從成本投入、資本回報、技術分析等全要素層面，對企業進

8、行綜合經濟效益和綜合管理效率考核評價，體現了精細管理對人和事細化、精確的管理，主要包括“持續績效考核，經濟技術評價，突出整體效益”等三個方面內容。持續績效考核是基礎，我們根據管理流程和管理標準，將企業的戰略目標和各項業務指標，分解量化為具體的可衡量的績效指標，層層分解落實到具體的工作單元，形成環環相扣的責任鏈；在此基礎上，建立了以平衡記分卡為主要內容的全員績效考核體系，明確了從績效合同編制、簽訂、執行、監控、調整、考核到考核結果兌現的全過程績效考核制度和規范；通過合理設置考核指標、加強指標跟蹤管理、明確考核結果與薪酬和人事調整掛鉤，有效增強了考核的科學性和激勵性。經濟技術評價是手段，通過綜合對

9、比分析成本投入、產出增長率等各要素的歷史情況和現實情況，評價綜合效益與成本、投入與產出的數值關系，評定油田生產經營每個管理單元、管理主體的績效情況，對投入總量進行最優調控，科學配置資源。突出整體效益是目標，通過經濟技術評價，對產值與效益進行綜合協調，對不同的產出組合，制定出相應的最優投入組合方案，對不同的投入組合，測定出相應的最優產出組合方案，實現資源規模、生產規模與成本投入、經營投入的高效匹配，產生最佳的經濟效益，最大限度地拓展盈利空間，實現高效益、可持續發展。        全過程系統控制，是通過建立科學有效的管控機制，來規范人的行為和事的

10、過程，實現對管理單元、管理主體、管理流程等全過程的控制、約束和檢驗，核心是“構建一套體系，實施全方位控制，提高三種能力”。構建一套體系，即構建全面風險管理體系。本著依法經營、科學管理的原則，陸續建立起內控體系、HSE體系、法律風險防控體系、基層建設體系、懲治和預防腐敗體系、應急管理體系以及業績考核體系等7個專業管理體系，并將上市和未上市業務規章制度進行整合規范和統一，全部納入公司統一的體系文件中，形成了面向各層面、涵蓋各業務的全過程、全系統的全面風險管理格局。實施全方位控制，即以全面風險管理體系文件為核心，以各個專業管理體系為依托，全過程、多角度實施控制和管理。在橫向控制上由運行、應急、監督、

11、考核四個分系統組成，實行分類管理，確保管理體系執行到位，操作規范；在縱向控制上分為戰略決策、系統管理、執行實施三個層面，實行分層管理，確保各項管理控制措施落實到位；在整體控制上采取統一的管理理念、目標和管理策略，實行綜合管理，確保全面風險管理體系規范統一、健康有效。提高三種能力，即提高自控能力、互控能力和專控能力。提高自控能力，就是從油田自身實際出發，苦練內功，提高自身管理能力。提高互控能力，即提高各管理環節、各工作流程、各道工序之間互相控制能力，實現協同作業、互控檢查和責任聯動，提高管理質量。提高專控能力，是強化各生產環節的定時檢查、即時糾偏，把管理由事后把關向全過程控制轉變，使生產經營的每

12、一個環節、每一項工作都達到有序、受控狀態。        以“全方位整體優化、全要素經濟評價、全過程系統控制”為主要內容的精細管理體系的建立與完善，適應了企業科學發展的內在需要，體現了社會主義市場經濟的規律特點，符合現代企業制度的發展方向。持續推進和深化精細管理，增強了企業管理運作的控制力，防范了經營風險，有效應對了內外部形勢的急劇變化。        二、精細管理的持續深化與實踐        華北油田精細管理的思想和理念萌芽于石油工業傳統管理經驗之中，基本做法形

13、成于中國石油全面融入國際化競爭的“十五”時期，在“十一五”以來的各項工作實踐、尤其是勘探開發生產實踐中綜合運用，并得到日益完善和成熟，促進了企業管理水平的大幅度提升，在提高勘探開發整體效益、推動華北油田科學發展上發揮了至關重要的作用。        大力實施全方位整體優化，不斷提高勘探開發整體效率。運用統籌兼顧、突出重點的基本方法，從確保企業戰略發展、科學發展出發，強化勘探開發的核心地位，合理調整企業能源、業務、組織、投資、隊伍等各種結構，整合優化各種資源配置，形成和強化支持勘探開發發展的合力，同時對勘探開發實施統籌協調，提高勘探開發的整體運作

14、效率。        科學謀劃長遠策略，保證正確發展方向。堅持把實施戰略決策作為全方位整體優化的核心，以符合實際、切實可行的決策部署引領公司科學發展。首先，明確企業發展定位。我們始終將油氣勘探開發作為企業的生存之本、發展之基、效益之源，擺在重中之重的位置，優先發展和重點抓好。重組整合后，針對公司能源和業務現狀，經過深入調研和戰略思考，確定了建設有一定經營規模和華北油田特色的地區能源公司的發展定位，明確了通過穩健發展常規油氣業務、快速發展煤層氣業務，積極進入新能源新領域，有效拓展礦區服務業務，優化擴展多元開發業務，形成以油氣和新能源開發利用為主，

15、以礦區綜合服務和多元開發業務為輔，三位一體、協調發展的戰略格局。其次，不斷完善發展戰略。遵循集團公司的發展戰略、目標和框架，結合企業內外部發展變化的形勢，把握勘探開發這一核心和關鍵，把最初的“低成本、有效益、可持續”發展戰略調整為“持續、有效、穩定”，今年進一步重新梳理、歸納提煉為“持續、有效、穩健、和諧”，賦予了新的內涵，更加注重發展的質量，更加注重管理的強化，更加注重效益的提升，堅定不移地走集約發展、節約發展之路。第三，科學確定發展目標。我們把握企業發展和油氣勘探開發規律，經過認真研究論證，明確提出了“二次創業、再鑄輝煌”的發展愿景，以突出效益為前提，制定了“三步走”一攬子規劃，到“十一五

16、”末實現年油氣當量600萬噸；到2015年形成地區能源公司的總體架構，年油氣當量在800萬噸基礎上穩定增長，礦區居民群眾生活質量切實改善、員工群眾的幸福指數明顯提高；到2020年建成具有華北油田特色的地區能源公司，員工富裕程度普遍提高，企業綜合實力顯著增強。第四，鞏固發展政治文化優勢。以推進企業發展為黨組織第一要務，以促進油氣勘探開發生產為重心和著力點，認真謀劃、部署和開展黨群工作，扎實推進“四好”領導班子和基層黨支部“六個一”創建活動，大力培育具有華北油田特色的艱苦創業文化、精細管理文化、和諧穩定文化，廣泛深入開展形勢任務教育、法制法規教育和礦區文明教育，持續深化基層建設，黨組織的政治核心作

17、用和思想政治工作的生命線作用充分發揮，推動企業發展的政治、組織、文化等軟實力不斷增強。        持續調整優化結構，切實增強整體功能。堅持把優化內部結構作為全方位整體優化的有效途徑，以企業結構的優化，保障勘探開發的有效開展。一是優化能源結構，在穩健發展常規油氣業務的基礎上，集中力量快速發展煤層氣業務，在形成年6億立方米工業化生產能力、實現規模化商業運營的基礎上，制定實施2015年建產能25億立方米、2020年建產能45億立方米的煤層氣中長期發展規劃，努力把煤層氣業務做優做大，使之成為最現實、最重要的增長極。積極進入地熱等新能源開發領域，已經

18、順利完成地熱發電可行性研究和首座地熱發電站建設，預計到“十二五”末每年可實現地熱發電1.3億千瓦時，可節約替代標煤40萬噸，減排二氧化碳100萬噸，屆時將成為油氣主營業務的有益補充。把儲氣庫建設管理作為油氣主營業務的拓展延伸，積極開展京58儲氣庫群的建設和更多儲氣庫群的論證選址，努力發展成為我們開發管理領域的新興業務。常規油氣、煤層氣，以及地熱等多種能源的整體統籌開發和綜合有效利用，為我們建設地區能源公司奠定了堅實基礎。二是優化業務結構。堅持重點發展油氣主營業務，在力量配置和資金投入上實施傾斜政策，持續穩健地做大；從強化對勘探開發的生產保障職能出發，把水、電、路、訊、運輸、物資供應等納入生產服

19、務業務，實施產業化發展，堅持不懈地做強；從強化對勘探開發的服務保障職能出發，把礦區物業、消防、職業教育、社保等納入綜合服務業務，實施特色化發展，持續不斷地做優；從強化對勘探開發的延伸服務職能出發，把城市燃氣、建安維修、機電設備等納入多元開發業務，有所為有所不為，實施優化擴展。三是優化投資結構，堅持“保生產、保安全、保重點、保效益”的原則，重點解決制約公司油氣主營業務持續健康發展的關鍵問題，保證重點工程建設項目的立項和實施；實行由機關專業部門、研究部門、監督部門和外聘專家共同把關的投資效益論證制度，凡不能達到效益指標的，堅決不立項，不安排計劃投資；還實行了加強投資管理的投資項目回報兌現制度、“項

20、目投資包干、節余留用”制度，增強了各單位加強生產建設、自覺控制投資的積極性；在此基礎上，嚴格執行集團公司“認認真真過兩年緊日子”的要求，壓縮非生產建設，緩上一般性項目，不安排樓堂館所建設，對已批準的建設項目，也嚴格控制標準，從而把有限的資金優先用于保證油氣主營業務的發展。四是優化市場結構。實施“全面開放、適度保護、放開低端、占領高端”的市場戰略，打破“一對一”市場格局，實現公司內外部市場的規范運行。大力發展技術優勢，建立完善適應外部市場的運行機制，搶占高端市場；適度引入競爭，放開低端市場；穩定內部，保證內部市場服務的占有率；擴展外部，積極進入能源相關行業的市場。通過規范的市場化運作，提高企業運

21、作效率和效益。五是優化組織結構。實施撤隊建站，把原來油氣生產單位的“廠、大隊、采油隊、井站”四級管理變為“廠、工區、井站”三級管理，撤銷了114個采油中隊，建立了194個采、輸油班站，減少管理層級，精簡組織機構，實行扁平化管理；實施一體化重組整合，將維護性施工作業、物資采購與器材供應業務劃轉對口服務的油氣生產單位，使油氣生產單位產業鏈更加完整，生產服務保障更加有力。實施天然氣銷售管理專業化整合，將油氣生產單位的天然氣銷售、CNG生產和銷售等業務劃轉重組，進行專業化管理運作，減輕油氣生產主營業務負擔，提高效率和效益。實施科技資源整合，對研究院、物探院、采研院進行管理層級和機構調整，優化管理和研發

22、結構，完善科技獎勵政策，使科技資源效能更能充分發揮，為勘探開發提供更加有力的技術支持。六是優化人力資源結構。調整優化員工隊伍結構，壓縮管理崗位410個，將管理人員及二、三線后勤人員1769人充實到采油生產井站及煤層氣生產一線，清理清退勞務用工1050人；通過在二連油田推廣自動化建設、優化生產組織結構，逐步實現整體減少用工1000人；采取導師帶徒、送出培訓、學術交流等形式加快骨干人員培養，106名科研骨干成長為公司技術專家，152名生產骨干成長為公司技術能手，選拔引入54人進入碩士研究生工作站工作；在嚴格控制處級干部總數312人不變的情況下，整體優化班子和干部隊伍的年齡結構、知識結構、業務結構，

23、2008年以來調整交流75人、新提29人、副提正25人、提前退崗35人，共164人，增強了領導班子和干部隊伍的活力和戰斗力。        積極推進勘探開發一體化，優化整體運行。樹立和堅持“整體、系統”的理念，實施整體勘探、整體評價、整體開發生產，實現勘探開發過程最優化。整體實施油氣勘探，更新勘探找油理念，結合地下地質實際，深入分析資源潛力，對富油氣凹陷和潛山有利目標，進行整體認識、整體研究、整體部署，努力尋求重點區帶的勘探突破。在整體認識上，應用逆向思維，由以往的主要研究正向帶構造向系統開展洼槽區研究轉變，建立了洼槽區油氣“主元富集”評價標準

24、，形成了斷陷“洼槽聚油”理論；在整體研究上，完善建立了以“定洼槽明背景建模式找砂體探洼槽滾動預測整體評價”七個關鍵環節為核心的“定洼探洼”勘探流程與方法，形成了以提高深潛山及潛山內幕三維地震成像精度技術、深潛山與潛山內幕欠平衡鉆井技術等四項綜合配套技術，以及三角洲砂體儲層預測、近岸水下扇礫巖體儲層預測等適用有效的儲層預測技術；在整體部署上，明確了“突出饒陽、強化冀中、深化二連、拓展新區”的勘探原則，注重優化部署和井位標定，精細施工設計，強化“三隨”動態分析，應用欠平衡鉆井、電成像測井等新技術，提高了勘探工作成效。在華北探區整體勘探程度較高的情況下，每年新增三級儲量均接近1億噸，2005年以來累

25、計新增預測石油地質儲量1.96億噸，新增控制石油地質儲量1.53億噸，新增探明石油地質儲量1.1億噸。在饒陽凹陷已實現三級儲量1.5億噸，在阿爾凹陷和文安斜坡發現兩個5000萬噸級規模儲量區，在吉爾格朗圖凹陷和賽漢塔拉凹陷發現兩個3000萬噸級規模儲量區。整體實施評價建產，在油氣藏評價部署上變“運動戰”為“陣地戰”，由井點為線索、圈閉為重點轉變到以資源為基礎、區帶為重點，實現了預探、評價、建產的有機結合，有效縮短資源轉化周期。老區滾動勘探實現由初期針對單一斷塊、局部圈閉向區帶整體研究、立體滾動轉變，工作重點由見油圈閉的再評價向新圈閉、新層系、新領域研究轉變，強化了滾動工作的整體性和進攻性。“十

26、五”以來，累計新建產能526.3萬噸，實現儲量替換率連續10年大于1，資源接替能力明顯增強。整體協調開發生產，實施油氣生產、儲運、銷售統一決策、統一調度的“大運行”管理，確保油氣生產“平穩、均衡、效率、受控、協調”；實施工農協調歸口負責，統一口徑、統一賠償標準的“大工農”管理，降低生產建設征地、賠償等費用，提高工作效率；實施對施工建設、隊伍布局統一安排、統一運行的“大協調”管理，做到立足全局，兼顧局部，充分發揮人力、物力效能，加快生產建設節奏，確保各階段油氣生產任務的圓滿完成。        大力實施全要素經濟評價，不斷提高勘探開發整體效益。在

27、勘探、產能建設、開發生產對象日益復雜，降低投資、控制成本難度日益增大的情況下，理順勘探開發生產流程，全面考慮影響勘探、評價建產、開發生產各環節經濟效益的各項要素，采用適用的經濟評價手段進行效益論證和評估，將論證結果作為決策依據，指導勘探開發生產，確保勘探開發的整體效益。        尋找優質規模儲量。這是評價建產的基礎，也是提高勘探開發整體效益的前提條件。首先，加強政策和機制引導，從源頭引領勘探發現。制定規模儲量效益指標，完善對研究院、物研院的井位考核指標，自2008年起增設了每年各發現、落實3個圈閉資源量大于1500萬噸或圈閉群資源量大于3

28、000萬噸的勘探大目標，促使勘探井位研究人員從研究之初就把目光盯住大目標，引領研究人員努力尋求勘探規模發現。其次，選用先進適用的工程技術，提升儲量品位。針對不同勘探區域的地下實際，因地制宜確定工作方案、技術措施，在冀中淀南地區形成和實施了“規模適度、中等砂比、全程防膨，適度降粘”的壓裂增產思路，對二連探區賽51井灰巖地層研究實施“中等規模、控制縫高、強化助排”的交聯酸酸壓工藝技術方案，有效地提高了儲量品位。第三，加強儲量經濟評價，確保儲量經濟有效。明確提出只有當內部收益率大于12%，有一定的經濟可采儲量時，才能上報控制儲量，為后期評價開發提供可供轉化的優質儲量。20052007年新增預測儲量轉

29、為控制儲量的升級率都在60%以上，2008年達到86%；2005年以來，新增控制儲量探明率最低的也在43%，今年新增控制儲量的探明率達到了80%以上。        優化產能建設規模。產能建設是開發投資主體，也是提升開發效益的關鍵。我們正確處理當前與長遠、資源與發展、投入與回報等關系，根據盈虧平衡基本原理，采用全成本分析方法，綜合考慮產量、投資、成本、油價等因素，結合油田產能投資規劃，首先得出理論上獲得當期利潤最大的產能建設規模，然后再對資源狀況和現實條件進行分析，確定當年合理的產能建設規模。為此，我們建立了產量、投資、成本和油價優化配置模型和

30、實際優化模型，根據效益高低對擬開發油藏進行排隊備選；還定義了產量接替能力系數，即每產出單位質量原油所新建的產能與合理的產量遞減量的比值，以此量化油田接替能力，保持實際產能建設規模與油田產量的合理配比關系。根據以上理論和方法，“十一五”以來，我們一直把油田整體產能建設規模保持在5762萬噸之間，實現接替能力系數達到1以上，原油產量走出“谷底”后保持穩定增長。         優選產能建設項目。一是抓好目標區塊的初步篩選。根據探明資源和老油田潛力狀況確定產能建設候選目標，并開展開發方案、鉆采方案和地面建設方案的初步論證和經濟測算，完成候選目標區塊的

31、排隊，嚴格根據效益指標完成初步篩選。二是及時調整產能建設目標。密切關注勘探和油藏評價項目實施情況，及時開展有利目標區塊的技術和經濟評價，按照效益最大的原則，及時調整更換目標區塊。三是優化產能建設方案。在方案編制過程中，從油藏工程論證、開發方案設計、鉆采工藝方案設計到地面建設方案設計的每個環節都要考慮設計對效益的影響，盡可能采用降低開發成本和生產成本的設計方案，并在最后進行全面的經濟效益評價，確保方案經濟效益最優。在編制二連寶力格油田開發方案中，采用數值模擬方法確定開發井距，分別以200米、250米和300米井距開發10年測算，該斷塊采出程度分別為13.5%、11.9%、9.8%，從技術角度分析

32、，200米井距最好但經濟效益較差，內部收益率僅為8.2%，而其他兩個方案內部收益率都在13%以上，綜合技術、經濟兩方面考慮，采用了 250米井網開發，收到了較好的成效。在確定烏里雅斯太油田建產規模時，考慮到該油田屬典型巖性構造油藏，儲層平面及縱向變化都比較大，儲量規模有待進一步落實，結合附近聯合站的輸油能力，從技術上設計了多套方案，但通過經濟評價，最終確定10萬噸規模的建產方案，保證了經濟效益最大化。        優先開發高效產量。為獲取最佳的效益產量，我們建立生產成本歸集分析體系，以現金流分析為線索，將構成產量成本的各要素歸集到區塊或單井，

33、明晰成本結構，把握變動規律，對比現實油價，掌握區塊和單井的效益產量，為生產決策提供依據。在此基礎上，根據產量效益高低，實施分類管理，優化上產措施，優選高效產量，提高開發生產效益。為保證預期產量效益實現，我們大力加強現場生產運行管理，摸索建立了以增強油藏穩產基礎、提高采收率為主的“一組一策”基層現場生產管理模式；以責權利相統一、激勵員工勤奮上進的“六分四段”采油井站管理模式；以細化成本單元、提高員工節約意識為主要內容的“成本樹管理法”，實現了油氣田開發從行政單元向地質單元的全方位動態精細管理轉變，切實降低了生產耗費、挖掘了產量潛力，確保了產量效益的實現。2008年對84個區塊進行效益評價，其中一

34、類效益產量431.3萬噸，占評價產量的99.9%；對4293口油井進行效益評價，其中3421口油井為一類效益井，占評價總井數的79.7%。        有效開發低效區塊和難采儲量。在低效區塊治理方面，根據效益評價結果，每年從低效區塊中篩選出剩余潛力較大的區塊，經過精細油藏描述，新建產能和恢復產能相結合，近幾年先后恢復了強2、路36等一批斷塊，累計恢復產能53.5萬噸，大大提高了開發效益。在難采儲量動用方面，充分利用集團公司的有關政策，采取“統一部署、內部承包、風險獨擔、利益共享”的機制，共投入難采儲量區塊和已開發低效區塊24個，動用地質儲量5

35、923萬噸，可采儲量742.5萬噸，累計新建原油生產能力12.9萬噸；對236口老井恢復生產，累計恢復生產能力13.8萬噸；風險作業服務區原油產量從2004年的年產4萬噸上升到2008年的年產13萬噸，累計生產原油38.2萬噸。        大力實施全過程系統控制，不斷提高勘探開發整體效果。應用科學管控機制，強化勘探開發管理和操作員工行為、油氣開發生產預期目標、勘探開發工藝效率指標的控制約束，實現勘探開發過程健康、安全、環保，生產運行過程平穩、高效，開發系統效率明顯提升，推進企業安全發展、清潔發展、節約發展。   

36、60;   應用HSE系統管理平臺，有效控制生產經營過程。依托這個平臺，對HSE體系文件、管理標準、規章制度等先后進行了三次大規模的全面整合，取消了制度類紅頭文件，建立起了一套科學規范的體系文件，將生產經營中所識別出的風險以及相對應的防控措施融入其中，實現了由一套體系文件對全部風險和防控措施的全覆蓋性支撐，強化了對勘探開發風險的源頭防范和過程控制；整合編制“兩書一卡一表”，成為員工崗位工作標準，覆蓋了一線生產崗位的所有工作活動，規范了基層崗位操作，強化了崗位風險控制，促進了生產一線安全環保隱患的消減。在體系運行中，對體系文件的制發修訂實行計劃管理，兩級機關的所有發文，都要經

37、過同級企管法規部門前置性會簽審核把關；實行記錄歸口管理，規范、壓縮一線生產運行臺賬，減輕了基層負擔；將傳統的檢查評比全部通過體系審核和管理評審予以規范并替代；取消了工作要點和工作安排文件的下發，要求完全按照體系文件的規定開展工作；為避免評比標準與體系文件的規定出現不一致，只保留了公司層面的評比，其他各系統的評比表彰一律取消。建立了體系運行監督機制、責任機制和持續改進機制，增強了企業執行力，專業管理實現了由“粗”到“細”，由“虛”到“實”，突出了細節管理，落實了崗位責任制，管理職能更加清晰，工作流程更加規范，工作質量和效率明顯提高。        

38、;應用指標系統管理平臺，有效控制油藏開發過程。針對華北油田綜合含水和可采儲量采出程度均達到80%以上的現狀，不斷深化油藏地質認識，科學制定不同類型油藏、不同采油單位和一個階段內油藏目標管理指標體系，把油田自然遞減率、綜合遞減率、含水上升率控制和采收率提高作為主要的管理指標，通過建立并實施考核指標體系，以指標系統控制為工作主線，遵循“二次開發”的工作思路，實施油藏深度開發，全面改善油藏開發水平。為實現既定指標，我們緊緊牽住提高單井日產量這個“牛鼻子”，樹立和強化“三個新觀念”，扎實抓好四項重點工作。“三個新觀念”，就是摒棄高含水油田到了開發后期的觀念，樹立“高含水期是油田重要開發階段”的新觀念；

39、摒棄低品位區塊儲量難動用的觀念，樹立“任何儲量都可以想辦法動用”的新觀念；摒棄只能部分驅油的開發觀念，樹立“全藏驅油”的新觀念，以此為指導思想，改善油田開發工作，提高整體開發水平。四項重點工作，一是連續五年開展精細油藏描述工作。2004年以來，共完成58個油藏，覆蓋地質儲量3.9億噸、可采儲量1.0億余噸，完成規劃工作量的102.2%。積極推進描述成果向生產力轉化，共增加地質儲量1693萬噸，增加可采儲量955萬噸，提高采收率2.5%，新建產能57.4萬噸，增油64萬噸。二是連續三年開展以注水基礎管理為核心的“開發基礎年”活動。2007年以來，我們變注水被動從屬地位為主動平等地位，通過提高水驅

40、儲量控制和動用程度，采取井下檢管和管線、注水系統改造等措施改善注水狀況，降低注水壓力，提高注水效果。華北油田水質達標率由2007年的52.1%提高到目前的78.6%，注水井措施占措施總量的比例由“十五”初期的27%提高到2008年的40%，“油水并重”的格局逐步形成。三是連續十年開展老油田“調水增油”工作。“十五”以來，共選擇51個油田作為“調水增油”重點區塊，重建地質基礎，重新調整注水井網，完善注采工藝配套，實現了調整對象從主力油藏向非主力油藏轉變，研究單元從井點、井組向單砂體轉變；調整方式由大段分注向細分注水轉變；治理措施由油井增產向油水井兼顧轉變，實施油藏水驅控制程度由59.5%提高到7

41、2.2%；自然遞減率由18.3%減緩到13.8%，綜合遞減率由11.2%減緩到5.2%；含水上升率由2.8%減緩到0.8%；共增加可采儲量1204萬噸，采收率提高3.4個百分點。四是創新實施了重點油藏監控。篩選出對公司產量運行影響大、處于開發突變期或開發初期的油藏實施重點監控，分為踏線區塊、基本踏線區塊、未踏線區塊等三類進行管理，及時分析問題，及時發現問題，及時調整方案，及時進行治理。對產量平穩的第一類油藏和基本踏線但基礎不牢的第二類油藏，進行鞏固治理；對第三類未踏線油藏，超前分析研究，超前制定對策，及時督促實施，變被動應付上產為主動超前治理，確保了產量平穩運行。通過以上措施和辦法，“十五”以

42、來華北油田自然遞減率控制在11%13%左右，綜合遞減率控制在4%6%之間，含水上升率控制在1.0%以內，平均采收率提升至27.9%，主力開發油田平均采收率超過40%。        應用效率系統管理平臺，有效控制開發工藝流程。重點應用于抽油機采油、注水、集輸等三大工藝系統，通過采集參數、建立模型、與先進對比選值，確立不同系統效率提升的階段性和長期性指標，對指標完成情況進行嚴格考核，形成降低能耗、提升效率的工作機制。在此基礎上，及時把新理論、新工藝、新方法應用于三大系統，以獲得效率提升的最佳效果。在抽油機系統效率提升上，利用系統工程學原理、技術經

43、濟學方法全面分析了影響系統效率的敏感性因素，重點攻克“有桿泵動態參數仿真優化”、“抽油機井系統效率潛力評價”等技術難題，取得了重大的技術突破。20022008年，應用提高抽油機井系統效率技術，優化調整1.24萬井次，單井系統效率由19.7%提高到27.2%，噸液耗電從36. 5千瓦時降低到19.6千瓦時。加之采取使用節電設備、開展反盜電和技術改造等措施，華北油田用電單耗連續10年下降，在油水井逐年增加的情況下，生產用電總量從1999年的8.9億千瓦時下降至2008年的5.6億千瓦時。在注水系統效率提升上，緊緊圍繞降低注水系統能耗，進行了相關技術的研究與實施，采取了注水系統測試診斷仿真優化，注水

44、機泵變頻調速，注水泵站、管網調整優化，實施后注水系統效率由41.6%提高到53.8%，平均注水單耗由7.3千瓦時下降到6.7千瓦時。在集輸系統效率提升上，加強集輸技術攻關和配套，形成了油水井井口計量及配套、油水井串聯與油氣密閉集輸、井站自動監控等多項配套技術；改變油田地面建產思路，開創了“先井后站、先拉后輸、先骨架后完善”的小斷塊地面建產模式，做到先建不浪費，后建不重復；調整老油田處理規模，轉換生產運行方式，降低生產運行成本，在大王莊、荊丘、阿爾善等25個油氣田停運4座聯合站、8座轉油站、87座計量站，7座聯合站降級為放水轉油站，停運設備150余臺（套），年減少生產運行費用約1.6億元。

45、60;       三、實施精細管理的體會與認識        精細管理的持續深化與實踐，促使油田公司兩個文明建設不斷取得新成果，加深了我們對油氣能源企業在新的條件下如何苦練內功、精細管理，轉變發展方式，實現科學發展的認識。        （一）堅持與時俱進，開拓創新，在實踐和發展中解決前進道路上遇到的問題。這是實施精細管理、推動科學發展的不竭動力。管理是企業永恒的主題，創新是企業發展的靈魂；管理沒有最好、只有更好，創新永不停滯、永無止境。世界在變化，社會在進步，實踐在發展，企業內外部深刻而急劇變化的形勢，要求我們不斷解放思想，開拓創新，運用馬克思主義的基本原理，總結實踐新經驗，作出理論新概括。持續深化精細管理，在發展實踐中正確處理投資、成本與效率、效益的關系，統籌兼顧各項業務、各項工作，實施系統、整體精細管理，把成本的壓力、企業擴大再生產的動力和員工群眾的切身利益有機統一起來，科學管控成本，努力提高效益，實現整體協調可持續發展。這種實踐基