1、IPMT+EPC+工程監理管理模式在中石化的應用中國石化是從事石油、天然氣的勘探、開采和貿易、石油產品的煉制與銷售及化工產品的生產與銷售的一體化的能源、化工企業。近十年以來，通過不斷地改革與發展，經營規模不斷擴大，資產質量不斷提高，盈利能力不斷增強，原油產量突破4000萬噸/年；煉油能力排名世界第三位；乙烯產能排名世界第四位；成品油銷售網絡不斷完善，自營加油站數量達到2.8萬座，排名世界第三位。2006年銷售營業額突破1萬億元，在財富雜志2007年全球500強企業中位次17位。中國石化能夠得到較快發展，其中一個重要原因就是在大型石油化工項目建設上認真探索重大建設項目管理模式的創新，將國外先進的

2、項目管理理論與中國石油化工工程建設實踐相結合的成果。石化在重大建設項目上的項目管理模式中國石化的項目管理模式是在借鑒國際工程管理經驗，結合中國石化工程建設整體優勢、資源優勢和環境優勢的實際，在實踐探索中逐步形成的。在重大建設項目實施上，主要采用的是“IPMT+EP8工程監理”的項目管理模式。IPMT是IntegratedProjectManagementTeam的縮寫，直譯為項目一體化管理組；EPC是指設計、采購、施工工程總承包這一管理模式首先在中國石化與BP公司合資建設的上海賽科90萬噸/年乙烯工程中采用的。建設初期，外方堅持采用國際通用的“PMC+EPC,管理模式，但在實施中矛盾十分突出。

3、一是把整套工程合同分成專利合同、基礎設計合同、技術服務協議、EPC或EP+C等四個開口合同，分階段進行簽署，以至專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是在組織管理上，有關各方各行其是，很難進行全過程協調。三是外方承包商從自身利益出發，不惜大幅度增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全、質量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，由于雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產化進程難以推進。這些矛盾致使工程建設運轉陷入了爭論不休的漩渦，外部業主與承包商無休止談判的兩個怪圈”，嚴重制約了工程進度，中外合資雙方的優勢不能有效發揮，中方的合法權益得不到有效維護。針對出現的問題，中國石化下決

4、心探索和采用新的管理模式。經與BP公司高層反復溝通，最終決定同意采用中國石化提出的“IPMT+EPC+工程監理”的項目管理模式。“IPMT+EPC+工程監理”項目管理模式的核心項目管理的三層組織架構：第一層是決策層。由IPMT主任組成員組成，授權決策項目建設的重大關鍵問題。IPMT主任組成員由總部有關部門、業主建設單位、參建的EPC承包商等單位主管領導組成。第二層是管理層。由矩陣方式構成的IPMT項目管理部成員組成，主要承擔與EPC單位、工程監理單位之間的協調，實施HSE、質量、進度、費用和合同執行的有效控制，并承擔除EPC、工程監理以外的其他項目管理工作。第三層是執行層。，由EPC承包商、監

5、理承包商和項目前期咨詢商組成，執行具體的工程管理與建設任務。IPMT項目管理部的矩陣式架構。IPMT項目管理部由國內石化建設行業從事項目管理工作的專業人員組成，項目經理由總部或業主單位派出，總部予與授權，項目部成員由總部聯合業主單位從中石化系統內選用。在項目管理部的職能組成上，采取縱向以項目管理為主，橫向以專業管理為主，形成縱橫交叉的矩陣式管理架構。這個組織構架，吸取了PMC管理模式的專業化管理的優點，避免了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的弊病；實施合同約束加行政協調的管理機制，有利于克服國內承包商合同意識不強出現的過程控制失控的局面；聘請EPC承包商，避免了業主自營管理模式出現的大批管

6、理人員項目結束后難以安置以及大量復雜的界面管理工作的弊端，使IPMT項目管理部人員數量大大減少；吸取業主自營管理模式的監理機制，引人被國內工程建設業普遍接受的監理承包商，從而在質量控制上減少了國內外EPC承包商、施工分包商和制造分包商因自我約束機制不健全造成的質量問題等通病。采用合同約束加重點控制和過程協調的管理機制。在項目執行過程中，既嚴格跟蹤監督合同執行，發揮合同約束作用，又加澤工程建設全過程的重點控制和協調管理。IPMT項目一體化管理組在成立后，將會立即著手建立一整套管理制度，每月召開一次IPMT主任組成員參加的工作例會，檢查工程進展、監督工程執行、協調工程問題、調整工程進度、部署工程目

7、標；IPMT項目管理部實施定期不定期相結合的調度會議制度，加強以合同為依據的進度、質量、安全、費用的控制，嚴格防止過程失控。優選EPC工程承包商，充分發揮承包商的作用。總部聯合業主單位牽頭組織成立招標委員會，嚴格執行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監理商。明確要求EPC承包商按照相應的組織架構與IPMT項目管理部的架構相配套，使工程項目管理協調暢通。要求監理承包商設置總監理工程師、各專業監理工程師，同時擴大監理承包商的工作范圍內容，在項目管理上給與授權，發揮了監理工程師對EPC工程承包商的設計、采購、施工等階段和安全、質量、進度、費用、合同執行等方面的管理和過程監管，從而實現了項

8、目管理層和項目執行層的專業技術及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右暢通協調。“IPMT十EPC十工程監理”模式的主要應用效果鑒于采用“IPMT+EPC+工程監理”管理模式在賽科工程的成功，中國石化全面推廣應用于海南大煉油，取得了中國石化工程建設史上項目實施最為完美的成效。在茂名乙烯擴建、廣州煉油改造等重大工程建設項目上，部分采用了這種模式，也取得了很好效果。海南大煉油項目采用“IPMT+EPC十工程監理”的項目管理模式，使中國石化的集團化優勢得到更加充分的發揮，業主單位、總承包商、監理承包商及施工分承包商分別在統籌協調、設計、現場管理上的優勢得到互補。項目在克服了設備材料漲價

9、因素情況下，實現了投資、進度、質量、HSE、合同”五大控制目標，投資控制在批復概算之內并有節余，項目建設實際施工工期22個月，比正常工期縮短了三分之一的時間。茂名乙烯擴建項目采用“IPMT+E+P+C（部分EPC）+工程監理”的項目管理模式后，按時按質完成了建設任務，使茂名石化成為我國目前首家達到100萬噸/年乙烯生產能力的石化基地。廣州煉油改造項目采用“IPMT+E+P+C（部分EPC）+工程監理”的項目管理模式，充分發揮強大的業主管理優勢，強化各方的協調與配合，做到設計、采購和施工合理深度交叉，有效縮減建設周期。7套新建裝置全部提前建成投產，并開車一次成功，其中100萬噸/年延遲焦化裝置建

10、設周期僅為10個月，比目前國內同類裝置建設周期最快的新稿塔河焦化裝置快了3個月，創下國內同類型裝置建設周期最短的紀錄。目前，“IPMT+EPC+工程監理”項目管理模式正在中國石化的青島1000萬噸/年煉油工程、福建煉油乙烯一體化工程上全面開展。近一段時間，在不斷探索新的一輪大規模化工乙烯建設的管理模式的基礎上，把已經取得較好應用效果的“IPMT+EPC+工程監理”模式再進行創新，把過去由業主建設單位為主的管理主體，改變為由總部和業主聯合管理為主體的，由總部控制的、集中統一的專業化項目管理中心模式。目前我們已開始在天津100萬噸/年乙烯工程、鎮海100萬噸/年乙烯工程、川氣東送等重大在建項目初步

11、推廣應用。多年工程項目建設實踐證明，“IPMT+EPC+工程監理”模式在優化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在石油化工重點工程建設領域落實科學發展觀作出了有益探索。其他項目管理模式的開展情況目前，中國石化所屬工程公司在項目管理上主要實行工程總承包（EPC）和項目管理承包（PMC）兩種管理模式。近年來，我們在不斷完善上海賽科管理模式的基礎上，在對海外項目、合資和重大工程建設項目管理方面，提出了工程公司作為項目承包商的捆綁式EPC模式，即工程公司為了發揮設計、采購的優勢，降低施工管理較為薄弱的不利因素，在項目投標前先確定施工分承包

12、商的合作伙伴方式，在雙方合作協議達成一致后，聯合捆綁式地組成EPC承包團隊開展投標工作。中標后的捆綁式EPC對所承包設計、設備材料采購、施工的HSE、質量、進度、費用、及合同執行等全過程負責，進一步降低總承包實施風險，充分發揮了中國石化的整體優勢。在項目實際運作上按實施過程和專業化實行矩陣式管理，接受業主項目管理部門和監理單位的監督。對于系統內的中小項目直接實施EPC工程總承包管理模式，有條件的工程公司對系統外項目還實施PMC項目管理承包。如中國石化工程建設公司（SEI）在中海油南海石化項目與美國柏克德公司、英國福斯特惠勒公司組成聯合體承擔了該項工程的PMC項目管理承包。石化施工企業主要是實施

13、施工總承包的項目管理模式。與EPC工程總承包商簽訂施工分包合同，按矩陣制組建項目經理部，對承包項目中裝置的核心主體，采取內部分包方式與其所屬專業公司簽訂分包合同；對土建及安裝的非核心部分，充分利用社會資源，采取專業分包或勞務分包的方式，分包給社會上具有相應資質的施工單位。項目經理對外代表公司對承包工程的HSE、質量、工期和合同執行負責，對內與公司經理簽訂項目實施經濟責任書，完成公司下達的各項經濟技術指標，特別是對項目的成本負責。對于專業化工程建設項目，如長輸管道項目、大型儲運項目和大件吊裝等項目，實行專業施工承包的方式。由承包單位組建專業項目經理部，直接對EPC或業主負責。近幾年我們在重大建設

14、項目的大型設備吊裝、運輸上，積極推行了大型設備吊裝蘭體化”的專業承包方式，改變過去誰施工誰負責大型設備吊裝的傳統模式，由具有大型設備吊裝能力的一家或兩家施工企業的吊裝運輸公司聯合組建大型設備吊裝項目部，統一組織全廠大型設備的吊裝工作，以更好地利用和發揮石化系統吊裝資源的優勢。通過以上介紹的項目管理模式的不斷創新，不僅提高了石化工程建設的質量，而且大大縮短了建設工期，降低了建設成本，促進了石化項目管理水平的提高。適應項目管理模式的變革，推進工程建設體制和企業改革項目管理模式變革的過程，實際也是工程建設體制及工程建設企業產業結構和組織結構調整的過程。項目管理在某種意義上是工程管理體制的改革。為適應

15、石化項目管理模式的變革，石化工程建設系統認真落實中國石化集團公司改革、調整、管理、創新、發展”的十字方針，貫徹石化工程建設夯三基、抓分包、創特色、爭高端”的工作思路，不斷加大改革調整力度，力爭早日形成國內外市場上的整體競爭優勢，全面提升石化工程建設系統的核心競爭力和可持續發展能力。工程公司在產業結構上從過去側重于化工設計、煉油設計向研發一設計一體化”、煉油化工一體化”轉變，從單純的工程設計咨詢業務向工程咨詢、工程總承包（EPC）、項目管理承包（PMC）等業務集中；施工企業為適應項目管理模式的變革，從2001年開始積極開展了內部結構調整和專業化重組工作，按照精干主業、分流輔業”的要求，將企業非主

16、營業務通過改制分流，逐步分離出母體；同時，進一步提高項目管理水平，提高利用社會資源的能力，到目前為止，基本實現從傳統勞務密集型向施工管理（CM）、施工總承包和四大一特”（大型設備吊裝、大型儲罐安裝、大型機組安裝、大型以污/ESD安裝調試和特種材料焊接）專業化我們有部分施工企業還通過與設計單位聯營的方式進行了工程總承包的嘗試。如中國石化第十建設公司采取聘用有經驗的設計人員和與國內設計單位強強聯合的方式，先后在芬蘭凱米拉公司投資的約旦復合肥工程、敘利亞麥哈德電廠改造工程實施了EPC工程總承包，把單純的施工承包轉向了EPC總承包。中國石化第二建設公司與南京化工設計院聯合，先后對廣州石化16萬噸/年硫磺回收工程、上海拜爾公司罐區工程、福建煉油改造20萬噸/年硫磺回收工程實施了EPC工程總承包。結束語2007年7月，中國石化集團公司對石化工程建設體制進行了大的調整。把原集團公司工程部分為兩部分：一是組建石化股份公司工程部，下設若干的區域項目管理中心，作為