1、EPC 工程項目管理發(fā)布時間： 發(fā)布時間：2009 年 6 月 22 日 EPC 合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè) 主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理 公司作為其代表，從而對建設(shè)工程的實施從設(shè)計、采購到施工進行全面的嚴(yán)格管理。 EPC 模式的固定總價合同 EPC 合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而 EPC 模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在 EPC 模式條件下，業(yè)主允許 承包商因費用變化而調(diào)價的情

2、況是不多見的。 EPC 模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標(biāo)前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大， 否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風(fēng)險。 既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。要求 所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時應(yīng)突出 對承包商過去業(yè)績的審查，對投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。 由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具 體數(shù)額或合同價的百分率。 工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全

3、過程進行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活 動。從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究分析、工程設(shè)計、工程 施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管 理范疇。工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠 正常運行，并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。 近年來，一些國際上比較先進的工程公司如 BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、 LUMMUS 等為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成 熟的項目管

4、理方式。 傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB 模式） 即設(shè)計-招標(biāo)-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國 際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實 施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。在 DBB 模式中， 參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。 優(yōu)點：通用性強；可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、 風(fēng)險管理和減少投資。缺點：工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長

5、；業(yè)主管理費用較高， 前期投入大；變更時容易引起較多索賠。 建筑工程管理方式（CM 模式） 又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即 CM 經(jīng)理，參與到項目中來， 負(fù)責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設(shè)計圖紙完成后，才進行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn) 方式。其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程 的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項（單項）工程設(shè)計后，即對該部分進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商， 無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。 其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約

6、建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，業(yè)主 可以較早獲得效益。由于分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究分項工程的數(shù)目，選定 最優(yōu)結(jié)合點。代理型 CM 模式 CM 單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與 CM 單位簽訂咨詢服務(wù)合同，業(yè)主分別與多個施工單位和材料設(shè)備供應(yīng) 單位簽訂所有的工程施工合同和供應(yīng)合同。CM 單位對設(shè)計單位沒有指令權(quán)，只能向設(shè)計單位提出一些合理 建議，因而 CM 單位與設(shè)計單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系。這也是 CM 模式與全過程建設(shè)項目管理的重要區(qū)別。CM 單位與若干施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位是協(xié)調(diào)管理關(guān)系。 代理型 CM 模式中的 CM 單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗的專業(yè) CM 單位或咨詢

7、單位擔(dān)任。 非代理型 CM 模式 該模式又稱為風(fēng)險型 CM 模式，屬管理承包模式組織結(jié)構(gòu)。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但 也可能在某些情況下，對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、 設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同。業(yè)主與 CM 單位所簽訂的合同既包括 CM 服務(wù)內(nèi)容，也包括工程施工承包內(nèi)容；而 CM 單位則與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同，并協(xié)議管理。 雖然 CM 單位與各個分包商直接簽訂合同， CM 單位對各分包商的招標(biāo)和簽約都對業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè) 但 主的確認(rèn)才有效。 由于 CM 單位介入工程時間較早（一般在設(shè)計階段介入）且不承擔(dān)設(shè)計任務(wù)，所以

8、CM 單位尚不具備向業(yè)主 直接報出具體工程的價格，而只是報 CM 費，而工程本身的費用是今后 CM 單位與各分包商、供應(yīng)商的合同 價之和。 業(yè)主在簽訂 CM 合同時，該合同價尚不是一個確定的具體數(shù)據(jù)，而主要是確定計價原則和方式，本質(zhì)上屬 于成本加酬金合同的一種特殊形式。 采用非代理型 CM 模式時，業(yè)主對工程費用不能直接控制，因而在這方面存在很大風(fēng)險。因此，業(yè)主往往 要求在 CM 合同中預(yù)先確定一個包括總的工程費用和 CM 費的“最高總價”，并在合同條款中規(guī)定：如果實 際發(fā)生的總費用超過了“最高總價”，其超出部分由 CM 單位承擔(dān)；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主，或由業(yè)主和 CM 單位按一定比例分成。

9、設(shè)計建造方式（DBM 模式） 與交鑰匙方式（TKM 模式） 設(shè)計建造方式（Design-BuildMethod）就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與 施工，設(shè)計建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公 司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計建造承包商 不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工 程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的 基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主

10、代表，與設(shè)計建造承包商聯(lián)系。交鑰匙 方式（TurnKeyMethod）是一種特殊的設(shè)計建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融 資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，在項 目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但 業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計方案可能會受施工 者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。 建造運營移交方式（BOT 模式） 建造運營移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱 BOT 方式。BOT 方式是上世紀(jì)

11、 80 年代在國外興起 的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有 項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運 營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。 BOT 方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具 備很強的經(jīng)濟實力（大財團），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。 項目承包模式（ProjectManagementContractor） 簡稱 PMC 模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段 的管理和服務(wù)。由

12、于 PMC 承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因 此 PMC 模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC 有三種基本應(yīng)用模式： 業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托 PMC 承包商 進行工程項目管理。在這種模式中，PMC 承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、 安全、 進度、 費用、 合同等管理和控制。 這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù)， PM 即 （ProjectManagement） 模式。 業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或 其中

13、的部分），但不簽合同，由 PMC 承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。 業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項目管理合同，由 PMC 承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供 貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。在這種模式下，PMC 承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包 或限額承包），并保證按時完工。國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC 承包商的任務(wù)是代表業(yè) 主對項目前期進行管理，包括：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；項目風(fēng)險的優(yōu)化管理；審查設(shè)計文件，組織完成設(shè) 計；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批；提出進口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商；提出項目實施方案，完成項目

14、 投資估算；編制招標(biāo)文件，進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)等。 項目實施階段，由中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、建設(shè)工作，PMC 承包商在這個階段里代表業(yè)主負(fù)責(zé)項 目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理，直到項目完成。主要工作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理，協(xié)調(diào)技 術(shù)條件，確保各承包商之間的一致性和互動性；采購管理；施工管理及協(xié)調(diào)；同業(yè)主配合進行運營準(zhǔn)備， 組織試運營，組織驗收；向業(yè)主移交項目全部資料等。 PMC 模式一般具有以下特點： 把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給 PMC 承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作 與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。 管理力量相對

15、固定，能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進和發(fā)展，使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累， 形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置。 通過工程設(shè)計優(yōu)化降低項目成本。PMC 承包商會根據(jù)項目的實際條件，運用自身技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進 行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。 設(shè)計采購建造模式（簡稱 EPC 模式） 此模式又稱之為設(shè)計施工一體化模式。 該模式于上世紀(jì) 80 年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，在 國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴大。FIDIC 于 1999 年編制了標(biāo)

16、準(zhǔn)的 EPC 合同條件，這有利于 EPC 模式的 推廣應(yīng)用。EPC 模式特別強調(diào)適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等工程。 傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特 殊材料的采購在工程實施過程中的風(fēng)險。 在 EPC 標(biāo)準(zhǔn)合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風(fēng)險，例如，EPC 合同條件中“現(xiàn)場數(shù)據(jù)”規(guī)定：“承 包商應(yīng)負(fù)責(zé)核查和解釋（業(yè)主提供的）此類數(shù)據(jù)。業(yè)主對此類數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、充分性和完整性不承擔(dān)任何 責(zé)任” 由業(yè)主或業(yè)主委派的代表管理工程 EPC 模式是業(yè)主不聘請“工程師”來管理工程，由自己或委派業(yè)主代表來管理工程。EPC 合同條件規(guī)定

17、，如 果委派業(yè)主代表來管理，業(yè)主代表應(yīng)是業(yè)主的全權(quán)代表。 EPC 合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè) 主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理 公司作為其代表，從而對建設(shè)工程的實施從設(shè)計、采購到施工進行全面的嚴(yán)格管理。 EPC 模式的固定總價合同EPC 合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而 EPC 模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在 EPC 模式條件下，業(yè)主允許 承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的。 E

18、PC 模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標(biāo)前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大， 否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風(fēng)險。 既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。要求 所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時應(yīng)突出 對承包商過去業(yè)績的審查，對投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。 由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具 體數(shù)額或合同價的百分率。 合伙模式 該模式于上世紀(jì) 80 年代中期首先在美國出現(xiàn)，至 9

19、0 年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國 家和地區(qū)的建筑工程界受到重視。 合伙模式是建立在業(yè)主與建設(shè)工程參與各方相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議；在 充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)；建立工作小組，及時溝通，以避免爭議和訴訟 的產(chǎn)生，相互合作，共同解決工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各 方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。 合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總 包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三 大目標(biāo)以及工程變更管理、

20、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī) 定。 合伙模式的有關(guān)各方必須是完全自愿。參與各方在認(rèn)識上統(tǒng)一，在行動上采取合作和信任的態(tài)度，并愿意 共同分擔(dān)風(fēng)險和有關(guān)費用，共同解決問題和爭議。 由于在合伙模式下，工程參與各方要共同分擔(dān)風(fēng)險，共享資源，甚至是公司的重要信息資源，因此參與方 高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素。 合伙協(xié)議不是法律意義上的合同，故合伙協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，建 設(shè)工程參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署合伙協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同規(guī)定范圍內(nèi)的權(quán) 利和義務(wù)關(guān)系，參與各方對有關(guān)合同規(guī)定的內(nèi)容仍然要切實履行。合

21、伙協(xié)議主要確定了參與各方在建設(shè)工 程上的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范，是工作小組的綱領(lǐng)性文件。 合伙模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開。要保證工程的設(shè)計資料、投資、 進度、質(zhì)量等信息能被參與各方及時、便利地獲取。 合伙模式的適用條件業(yè)主長期有投資活動的工程。例如大型房地產(chǎn)開發(fā)項目、政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程等。由于長期有連續(xù)的 建設(shè)工程作保證，業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等參與各方的長期合作就有了基礎(chǔ)，有利于增加業(yè)主與建設(shè) 工程參與各方之間的了解和信任，故簽訂長期的合伙協(xié)議有較好的效果。 涉及國家安全或機密的工程、工期極緊的工程，此類工程主要是建立在業(yè)主與工程參與各方形成共同

22、的目 標(biāo)和良好的合作關(guān)系上。 復(fù)雜的不確定因素較多的工程。此類工程往往會產(chǎn)生較多的合同爭議和索賠，容易導(dǎo)致業(yè)主和施工單位產(chǎn) 生矛盾，甚至糾紛，導(dǎo)致影響整個建設(shè)工程目標(biāo)的實現(xiàn)。如果采用合伙模式，就能協(xié)調(diào)參與各方之間的關(guān) 系，有效避免和減少合同爭議。 國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經(jīng)常發(fā)生而且數(shù)額較大。此類工程采 用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運作，從而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠，避 免仲裁或訴訟，較好地控制建設(shè)工程的目標(biāo)。轉(zhuǎn)施工企業(yè) EPC 轉(zhuǎn)型 核心提示：對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實現(xiàn) EPC 轉(zhuǎn)型，主要驅(qū)動力要么依靠技 術(shù)，要么依靠

23、綜合管理能力，顯然朝 EPC 模式轉(zhuǎn)型并非容易。 2007 年 3 月 13 日，原建設(shè)部頒布了新的施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，在資信、 人員、 科技進步等諸多方面對特級施工總承包企業(yè)提出了更高的要求。 從這一要求可以清楚 地看出， 原建設(shè)部正在積極推動施工企業(yè)從施工總承包向工程總承包方向轉(zhuǎn)型。 工程總承包 是當(dāng)今國際建筑市場上一種流行的建設(shè)項目管理模式，其中以 EPC 業(yè)務(wù)模式為主。 EPC 模式的優(yōu)點是什么 作為工程總承包典型模式之一的 EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式， 即設(shè)計采購施工總承包。在 EPC 模式中，Engineering

24、 不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能 包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作，Pro curement 是指整個建設(shè)工程的采購，包括工程建設(shè)的大型設(shè)備、附屬設(shè)備以及建設(shè)過程中 的材料，Construction 是指施工總承包的建設(shè)過程。在 EPC 模式下，業(yè)主只要大致說明投 資意圖和要求，工程要達(dá)到的運行標(biāo)準(zhǔn)，其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主也無 需再聘請監(jiān)理工程師來管理工程， 而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程； 工程總承包商承擔(dān) 設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的風(fēng)險等大部分風(fēng)險。EPC 模式在一些規(guī)模較大、工期較 長，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛

25、應(yīng)用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。相 對于我國目前設(shè)計、采購、施工分離的方式，EPC 具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確 的優(yōu)點。 施工總承包企業(yè)朝 EPC 模式轉(zhuǎn)型有多難我國工程建設(shè)行業(yè)設(shè)計、采購，施工行業(yè)的融合和一體化是一種大趨勢。目前國際上， 具備 EPC 能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅(qū)動，即綜合管理能力、技術(shù)能力、核心設(shè)備制造 能力。目前，在國內(nèi)，由技術(shù)能力驅(qū)動轉(zhuǎn)型 EPC 的企業(yè)已經(jīng)比較多，這些企業(yè)主要集中在 化工、有色、黑色、電力等行業(yè)，主要由設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來，應(yīng)該說很多企業(yè)已經(jīng)取得初步成 功，他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的優(yōu)勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服 務(wù)能

26、力，來提升整體的工程管理能力，已經(jīng)在實際運行中取得初步的成功。 對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實現(xiàn) EPC 轉(zhuǎn)型，主要的驅(qū)動力要么依靠技術(shù)，要 么依靠綜合的管理能力，顯然朝 EPC 模式轉(zhuǎn)型并非容易。那么，傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)朝 E PC 模式轉(zhuǎn)型到底有多難？從工程項目價值鏈的角度來看，在 EPC 模式下，工程總承包商要 完成工程建設(shè)的計劃、組織、工程建設(shè)、運營等相關(guān)工作（如下圖），具體包括前期的計劃、 工藝的選型、方案的設(shè)計、施工的過程管理以及后期的設(shè)備調(diào)試等工作。在國外，采用 EPC 業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，經(jīng)過長期的實踐，基本具有與業(yè)務(wù)相匹 配的能力：第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提

27、供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項目管 理等。 在強大的總包管理能力的支持下， 這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出 去，并對分包商進行有效管理；第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務(wù)，包括 M （項目管理）、E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務(wù)）等。即使存在某些環(huán) 節(jié)自己不能完成，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關(guān)工作；第三，公司理念上是技術(shù)集成商，其 能力體現(xiàn)在通過高效管理， 實現(xiàn)對知識和技術(shù)的集成與加工。 這些公司不僅擁有大量技術(shù)人 才，還擁有大量的管理人才；第四，公司以提供工程項目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運營 以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利

28、的保證。公司的組織設(shè)計 往往采用矩陣制模式來適應(yīng)項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效； 第五， 公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。 多數(shù)公司的融資能力主要 表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構(gòu)融資的能力；單獨或聯(lián)合投資商組成項目 公司，承擔(dān) BOT 等項目的能力；為所承擔(dān)工程項目 提供流動資金的能力等等。 從 EPC 模式對工程企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前我國施工總承包企業(yè)在能力 上依然面臨很大差距。其一，國際上以 EPC 模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)是綜合能力 比較強的大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理

29、 體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國際建筑工程公司模式進行運作的很鮮見；其二，我國施工總 承包企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺， 不注重技術(shù)開發(fā)和科研成果的應(yīng)用， 沒有形成自己的 專利技術(shù)和專有技術(shù)， 普遍缺乏國際先進水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)； 我國施工總承包企業(yè) 缺乏高素質(zhì)的人才團隊；EPC 模式需要懂項目管理，懂國際語言，懂法律，懂財務(wù)控制， 懂客戶管理的復(fù)合型人才，這些人才是國內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。其三，國內(nèi)建筑企業(yè)不僅 面臨人才數(shù)量的短缺， 在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問題， 很多企業(yè)人才激勵機制不到位。其四，在內(nèi)部組織上，國內(nèi)大型施工總承包企業(yè)內(nèi)部管理比較松 散，甚至一些

30、具有特級資質(zhì)的總承包企業(yè)，其總部管控能力非常薄弱，總部往往難以實現(xiàn)對 項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國 際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運行了。 建筑施工企業(yè)朝 EPC 模式轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn) 目前，我國采用 EPC 業(yè)務(wù)模式的企業(yè)大多是由工業(yè)設(shè)計單位轉(zhuǎn)型而來，以石油、化工、 有色、黑色金屬的設(shè)計院轉(zhuǎn)型最為成功和快速。在實施 EPC 業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計院， 在 20 年以前就開始進行轉(zhuǎn)型。 據(jù)了解， 一個設(shè)計院從開始轉(zhuǎn)型到成功運作工程總承包項目， 最快也需要 58 年。設(shè)計院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其具備工藝和技術(shù)能力，而施工總承包企業(yè)就 不具備這樣的能

31、力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長的時間。即使從事自己熟悉的工程建設(shè)業(yè)務(wù)， 目前施工總承包在 EPC 轉(zhuǎn)型上有哪些不足？ 設(shè)計能力的不足。做 EPC 項目的起點應(yīng)該是技術(shù)的策劃，技術(shù)的起點是工藝的熟悉， 這一點是施工企業(yè)的不足，由于是對技術(shù)，特別是技術(shù)工藝能力的欠缺，導(dǎo)致施工企業(yè)甚至 不敢想 EPC 項目。 采購能力的不足。 施工企業(yè)在一般的施工總承包過程中， 承擔(dān)的采購工作主要是建筑材 料和設(shè)備的安裝，大型設(shè)備的選型能力薄弱，幾乎沒有參與過大型設(shè)備的采購，也不熟悉大 型設(shè)備的選型和采購談判，由于缺少練兵，既沒有經(jīng)驗也沒有這方面的人才。 設(shè)備調(diào)試能力的不足。 由于施工總包企業(yè)承接的是技術(shù)含量相對薄弱環(huán)

32、節(jié)， 參與調(diào)試和 試運行環(huán)節(jié)的工作不多，自然也缺少這方面的能力。項目整體策劃能力的不足。施工總承包企業(yè)參與的是工程建設(shè)環(huán)節(jié)中的施工一個環(huán)節(jié)， 主要能力還局限于工施工組織一個環(huán)節(jié)，幾乎沒有參與過工程的計劃、組織和運營環(huán)節(jié)，所 以整體策劃、組織、管理能力當(dāng)然不足。 如何補我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足 EPC 的意識。目前施工總承包企業(yè)對于 EPC 能力的培養(yǎng)有幾種錯誤的意識：一是無知 者無畏，有的企業(yè)做了幾個小型的 EPC 項目，小的成功讓他們覺得做 EPC 不過如此，錯誤 的認(rèn)為做成 12 個小的項目就塑造了 EPC 的管理體系；二是悲觀主義，認(rèn)為自己什么能 力都不具備，而不去研究。EPC 意

33、識的培養(yǎng)是從學(xué)習(xí) EPC 的基本知識開始的，學(xué)然后知不 足，在學(xué)習(xí)中尋找差距，首先需要研究 EPC 對企業(yè)能力的要求，尋找企業(yè)自身的差距，EP C 體系對工程企業(yè)的能力是比較全面的，能力的建設(shè)需要比較長的時間，所謂有備無患，經(jīng) 過長期的資源積累，長期的能力塑造，才有可能培養(yǎng)出能力；中國目前的 200 多家特級資 質(zhì)的施工總承包集團，毫無疑問，多數(shù)都要朝 EPC 運營模式轉(zhuǎn)型，在企業(yè)內(nèi)部逐步加強 E PC 體系建設(shè)的培訓(xùn)，是宜早不宜遲的。 逐步在內(nèi)部加強 EPC 管理體系建設(shè)。能力建設(shè)的起點是總承包各個環(huán)節(jié)管理能力的建 設(shè)，需要從總體的報價能力、工藝能力、設(shè)計能力、采購能力、協(xié)調(diào)能力等諸多環(huán)節(jié)進

34、行加 強；在這些能力建設(shè)的過程中，最重要的是吸收、培養(yǎng)具備這些能力的人才，制作適應(yīng) EP C 業(yè)務(wù)的管理運營手冊。 目前一些總承包企業(yè)正在逐步建設(shè)這個體系，如電子建設(shè)行業(yè)的總 包企業(yè)正在調(diào)整內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，增加技術(shù)人員的比例，減少施工作業(yè)層面的人員比例；電 力建設(shè)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)著手 建設(shè)整個項目管理體系，做基于 wbs 的各類運行手冊等 等，這些都對推動 EPC 業(yè)務(wù)的發(fā)展很有益處； 在實戰(zhàn)中迅速彌補局部的能力缺陷。EPC 的建設(shè)，既是一種意識，更是一種實踐，一旦機會來臨，施工總承包企業(yè)不要放棄，即使是承接小型的項目，多數(shù)總承包企業(yè)往往也存 在能力的不足，所以迅速彌補能力不足非常重要。如何

35、進行能力建設(shè)？一是要加強儲備，比 如技術(shù)、工藝的能力，在施工總承包的過程中就要有意識的加強，一旦機會來臨，迅速通過 整合過去工程中的各類資源， 來迅速彌補能力的不足； 二是在實踐中加強總結(jié)完善和加強學(xué) 習(xí)；總結(jié)要基于實際，而又要高于實際，著眼于長遠(yuǎn)；學(xué)習(xí)是能力提升的捷徑，EPC 的實 踐來自于市場的需要，在國際上已經(jīng)存在很多成型的管理方式，雖然難以拿來主義，但是借 鑒的價值總是存在的，通過借鑒其他企業(yè)、國外的優(yōu)秀模式，能縮短成功的時間；對多數(shù)施 工總承包企業(yè)而言，通過小型 EPC 項目練兵，積累能力，控制風(fēng)險，做到心中有數(shù)，逐步 承接中大型 EPC 項目，“摸著石頭過河”的思想，照樣適用于施工

36、總承包的 EPC 轉(zhuǎn)型。 國際工程項目管理模式綜述 發(fā)布時間： 發(fā)布時間：2009 年 3 月 30 日 摘要：本文對國際工程項目管理的主要模式進行了綜述，包括工程總承包（EPC）、項目管理服務(wù)（PM）、 項目管理總承包（PMC），并對這三種模式的發(fā)展、特征及優(yōu)點進行了系統(tǒng)分析。 前言工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活 動。從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程 施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程，它是分階段進行的。從性質(zhì)上看， 項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀

37、基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可 分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等。 工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行， 并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例，并能促進 基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作，但影響工程項目進展和效益的主要 是業(yè)主方的項目管理方式。由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機會加以糾正。工程項目管理是比其他管理 約束性更強的一種管理活動。且與項目建設(shè)目標(biāo)能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否

38、取得既定的社會效益 和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。因此，了解并選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添椖抗芾砟Ｊ揭饬x重大。本文主要介紹國外一些較成 熟的項目管理模式及國內(nèi)的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。 目前，在歐美等發(fā)達(dá)國家，工程公司的運作一般以項目管理為中心，其組織機構(gòu)的設(shè)置以有利于項目管理 和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點，具備項目管理、設(shè)計、采購、施工、試運行全部功能，能完成工程建設(shè)總承 包任務(wù)，并能適應(yīng)各類合同項目管理的需要。 1、 工程總承包（EPC） 在工程建設(shè)項目中，設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）是創(chuàng)造項目產(chǎn) 品的過程，可以簡稱為 EPC

39、. 工程總承包（EPC）就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、 采購、施工、試運行（竣工驗收）等實現(xiàn)全過程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成 工程設(shè)計，設(shè)備材料采購、施工、試運行等服務(wù)工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密 配合，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，承包商在試運行階段還需承擔(dān)技術(shù)服務(wù)。工程總承包 商在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價、安全負(fù)責(zé)。 工程總承包（EPC）項目的產(chǎn)品是合同約定的工程，工程總承包商為完成工程必須進行創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程 與項目管理過程的管理，因其項目產(chǎn)品是工程，因此擁有工程建設(shè)所特有的過程

40、。完整的工程總承包項目， 其創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程要經(jīng)過五個階段，即可行性研究階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、開車階段。 每一個階段有各自的使命，分別起到各自的作用。 即：可行性研究描述項目產(chǎn)品的概略目標(biāo)和要求； 設(shè)計描述項目產(chǎn)品詳細(xì)的和具體的要求； 采購按設(shè)計要求制造設(shè)備和材料； 施工完成建筑和安裝； 開車驗證項目產(chǎn)品。 1.1 工程總承包（EPC）項目特征工程總承包（EPC）項目有以下一些主要特征。 （1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé) 整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。 （2） 業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。 簽訂工程總

41、承包合同后， 工程總承包商可以把部分設(shè)計、 采購、施工或開車服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合 同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。（3）業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、 目標(biāo)的管理和控制。 （4）業(yè)主把 EPC 的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時工程 總承包商也擁有更多獲利的機會。 （5）業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺，EPC 工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運用其管理經(jīng)驗， 為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。 （6）EPC 工程總承包的承包范圍有

42、若干派生的模式，例如設(shè)計承包可以從方案設(shè)計開始，也可以從詳細(xì)設(shè) 計開始；采購工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位 完成等。 1.2 工程總承包（EPC）的優(yōu)勢 （1）設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。 （2）設(shè)計、采購、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。 （3）對設(shè)計、采購、施工進行整體優(yōu)化；局部服從整體，階段服從全過程，提高經(jīng)濟效益。 （4）采購被納入設(shè)計程序，進行設(shè)計可施工性分析，以提高設(shè)計質(zhì)量。 （5）實施設(shè)計、采購、施工全過程的進度、費用、質(zhì)量、材料控制，

43、以確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。 這些特點都是 E、P、C 被分離時難以做到的。 1.3 工程總承包（EPC）項目實施中應(yīng)注意的問題 （1）合理交叉地完成項目產(chǎn)品的創(chuàng)建過程 1）EPC 工程總承包創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段必須循序漸進地進行，即前一階段的成果經(jīng)過審核確認(rèn)，才能 作為下一階段的輸入，這通常叫做“階段門”。 2）創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段是合理交叉地進行的。即在上一階段的工作結(jié)束之前，開始進行下一階段的工 作，以縮短工程建設(shè)周期。 3）創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程合理交叉，帶來縮短工期、增加效益的機會，但同時伴隨著返工風(fēng)險，決定合理交叉 深度的原則是：機會大于風(fēng)險。合理交叉設(shè)計和有序操作，反映工程公司在 EPC

44、工程總承包的水平和經(jīng)驗。 （2）交鑰匙工程。交鑰匙（Turnkey）工程是工程總承包（EPC）的主要模式之一。交鑰匙工程總承 包適用于業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質(zhì)量，接收后就能正常運轉(zhuǎn)的項目。此項目的業(yè)主只 負(fù)責(zé)提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項目實施，按合同要求驗收項目，而不負(fù)責(zé)具體組織實施項目。 交鑰匙工程總承包業(yè)主把大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險大，同時獲利的機會也多。 BOT、BOOT、BLT 工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。 除了交鑰匙工程總承包以外，工程總承包（EPC）項目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作為一 個獨立的項目進行管理。2、 項

45、目管理服務(wù)（PM） 項目管理服務(wù)是指專業(yè)化的項目管理公司為業(yè)主提供的項目管理服務(wù)工作。以項目的生存周期為主線，項 目管理服務(wù)主要是針對項目中的管理過程而言的，它并不針對項目中創(chuàng)建項目產(chǎn)品的過程。也就是本節(jié)開 頭所述的項目實施過程中的 P、E、C 工作內(nèi)容。 一般而言，項目管理服務(wù)可以分為咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型兩類，咨詢服務(wù)型只對業(yè)主提供建議，不直接 指揮承包商；代理服務(wù)型則代表業(yè)主管理承包商，對項目進行管理和控制。在實際項目運作中，項目管理 服務(wù)的提供模式種類是非常多的，最關(guān)鍵的就是項目管理服務(wù)商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項目 管理工作。 1、項目管理服務(wù)（PM）的基本特征 （1）業(yè)主自

46、身缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)驗，需要委托專業(yè)化的項目管理公司提供咨 詢服務(wù)或代表業(yè)主對項目進行管理和控制。 （2）項目管理服務(wù)屬于咨詢服務(wù)，不屬于承包；與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務(wù)協(xié)議書，不是承包合同。 （3）項目管理服務(wù)除咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型以外，根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可 行性研究咨詢服務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)代理、工程監(jiān)理等。 （4）提供項目管理服務(wù)的組織，可以是合格的項目管理公司、工程公司、工程咨詢公司、設(shè)計院、工程監(jiān) 理公司等。 （5）項目管理服務(wù)可以避免非專業(yè)機構(gòu)管理項目造成的弊端和經(jīng)濟損失。 2、項目管理服務(wù)在項目實施過程中的優(yōu)點 （1）在質(zhì)量控制上，可

47、以減少返工，降低維修成本；（2）在采購上，采用 PM 服務(wù)有助于降低價格，避 免糾紛和索賠；（3）設(shè)計審查：避免返工和進度的延誤；（4）材料管理：使因為質(zhì)量、損耗、延誤、丟 失、惡意損壞或偷盜造成的開支降到最??；（5）施工進展監(jiān)理：避免返工和進度的延誤；（6）安全：減 少保險費的開支；（7）優(yōu)化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益；（8）施工可行 性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計變更；（9）運行及維護的分析：提高效率和安全，使每一潛 在的收益最大化；（10）信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。 3、項目管理服務(wù)（PM）的發(fā)展 項目管理服務(wù)（PM）的概念，已經(jīng)越

48、來越引起業(yè)主單位的重視。隨著項目種類和項目復(fù)雜程度的逐漸 加深，業(yè)主單位除要求設(shè)計總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計以外，還對設(shè)計總體單位提出了許多涉及項目管 理服務(wù)的內(nèi)容。 （1）設(shè)計總體工作是貫穿初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工及設(shè)備采購、聯(lián)調(diào)、竣工驗收各階段，直至試運營 結(jié)束。（2）設(shè)計總體單位的任務(wù)是自始至終對設(shè)計方案、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、設(shè)計接口、限額設(shè)計、設(shè)計工作 內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計工作全面管理等工作負(fù)總責(zé)。 （3）設(shè)計總體單位的總報管理工作包括：合同管理、質(zhì)量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。 （4）負(fù)責(zé)工程總體策劃。 （5）參與各項試驗工作。 （6）參與業(yè)主主持的設(shè)備引進談判、統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與

49、型號，配合業(yè)主設(shè)備選型，負(fù)責(zé)引進設(shè)備技術(shù)參數(shù) 與設(shè)計要求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)接口。 （7）要求設(shè)計總體單位對單項設(shè)計的標(biāo)段劃分提出建議。 以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對“項目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國際通行的工程項目管理，已經(jīng) 具備了一定的市場條件。通過建立項目管理服務(wù)機制，明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式、實施步驟，明確相關(guān)內(nèi) 容負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)，樹立團隊成員的項目服務(wù)意識，是推廣項目管理服務(wù)（PM）的模式的關(guān)鍵所在。 2.5.3 項目管理總承包（PMC） 項目管理總承包（ProjectManagementContractor）是近幾年來在國際上發(fā)展起來的一種特殊的項目管理 服務(wù)

50、方式。 首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做 ProjectManagementContractor，中文即為“項目管理承包商”，簡稱 PMC 承包商。其次，項目被分成兩個 階段來進行。 第一階段稱為定義階段，PMC 要負(fù)責(zé)組織/完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案及專業(yè)設(shè)計方案，確定設(shè)備、 材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當(dāng)準(zhǔn)確的投資估算（10），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終 確定工程中各個項目的總承包商（EPC 或 EP+C）。 第二階段稱為執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作，PMC 要代表業(yè)主負(fù)起全 部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)

51、理責(zé)任，直至項目完成。在各個階段，PMC 應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少 量人員對 PMC 的工作進行監(jiān)督和檢查。在定義階段，PMC 負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計及取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)，并 為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用 EP+C 方案，還是 EPC 方案，PMC 都要直接參與從試車至投 料以及協(xié)助業(yè)主開車和做性能考核。 PMC 項目管理方式對于國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式， 但國際大型工程公司實施 PMC 管理已經(jīng)成 為慣例，它們對工程項目的 PMC 在設(shè)計、采購、建設(shè)、進度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財務(wù)管理、合同 管理、人力資源管理、IT 管理、HSE 管理、政府關(guān)系管理、行政管理

52、等方面，都已形成相應(yīng)的管理程序、 管理目標(biāo)、管理任務(wù)和管理方法，尤其是在項目費用和獎勵機制、項目費用估算、項目文檔管理體系方面 都有一些獨特做法。 在國際上，從 90 年代中期開始，項目建設(shè)即更多地采用了 PMC 總承包的管理模式，就大型復(fù)雜項目 而言，國外已經(jīng)完成了從 EPC 為主要形式向 PMC 形式的轉(zhuǎn)化。PMC 作為一種新的國際工程項目管理模式，就是要讓具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè) 主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資 方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的

53、成功實施。 PMC 通常存在于國際性的大型項目中： （1）項目融資超過 10 億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量； （2）業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入； （3）需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸； （4）“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔(dān)保； （5）業(yè)主意欲完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難以實現(xiàn)。 在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過 10 億美元，因此采用 PMC 項目管理方 式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性。 PMC 作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作，只是工程公司或項目 管理公司受業(yè)主委托

54、，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施工作進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工 程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管 理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。PMC 總承包模式的主要優(yōu)點包括以下幾方面： （1）有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化； （2）有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉， 確保工程進度和質(zhì)量； （3）這種專業(yè)化的工程公司和項目管理公司有與項目管理和工程總承包相適應(yīng)的機構(gòu)、功能、經(jīng)驗、先進 技術(shù)、管理方法和人力資源，對

55、建設(shè)項目的前期策劃與項目定義，對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、資源、 財務(wù)、風(fēng)險、安全等建設(shè)全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達(dá)到最佳投資效益，實現(xiàn)業(yè)主所 期待的目標(biāo)。 （4）新技術(shù)或多學(xué)科復(fù)雜技術(shù)的應(yīng)用；由多個承包商承建的大型項目；投資多元化的必然要求；銀行和信 貸方面的要求；業(yè)主缺乏技術(shù)、管理的手段和人力資源；業(yè)主對投資效益的追求和轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險；業(yè)主集 中資源進行生產(chǎn)準(zhǔn)備和市場開發(fā)的需要；政府投資對項目管理和投資效益的要求。 項目管理總承包（PMC）與項目管理服務(wù)（PM）的主要區(qū)別在于，項目管理承包商對業(yè)主要承擔(dān)更多的管 理責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。另外，根據(jù)合同的規(guī)定，項目管理承包商還可以承

56、擔(dān) EPC 工程總承包以前的可行性研 究和項目定義（初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作。項目管理承包具有以下一些主要特征： （1）項目管理承包是代理型的項目管理服務(wù)，負(fù)有直接管理、監(jiān)督、檢查和控制的責(zé)任。（2）項目管理承包適用于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、投資主體多元化、需要巨額融資、項目前期工作量大的項目。 （3）由項目管理承包商完成主要的項目前期工作（Front-endLoading，F(xiàn)EL）和 EPC 的管理工作，業(yè)主直 接管理較少，采取“小業(yè)主，大 PMC”的項目管理組織機構(gòu)。 （4）項目管理承包商的報酬系統(tǒng)設(shè)計體現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，利益共享的原則，采用“成本加獎罰”的辦法。成本包 括實際開支加合理利潤。項目

57、工期、成本、質(zhì)量、安全等效績超過業(yè)主規(guī)定的目標(biāo)，則按合同規(guī)定的計算 方法給項目管理承包商支付獎勵款；反之，項目管理承包商則應(yīng)按合同規(guī)定的計算方法向業(yè)主支付罰款。 （5）項目管理承包商可以是獨立的工程公司或項目管理公司。也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項目管理承 包公司。 4、PMC 項目管理方式對國內(nèi)工程公司的影響和意義 我們已經(jīng)說過，PMC 作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工 作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEL）和項目實 施工作（EPC）進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗

58、、人才優(yōu)勢對項 目管理領(lǐng)域的拓展。因此，對于國內(nèi)工程公司來說，我們認(rèn)為需要做好以下幾個方面的工作。 第一，正確認(rèn)識和把握目前國際上項目管理方式的變化和趨勢。 為了適應(yīng)項目建設(shè)業(yè)主對項目建設(shè)方式的要求，國際上大型工程公司的服務(wù)很快完成了轉(zhuǎn)變，目前國際上 工程公司的業(yè)務(wù)主要為四種： 第一種：工程服務(wù)（lowCostservice），包括項目咨詢，項目前期研究，或者是設(shè)計，采購，建設(shè)合同。 從內(nèi)容上看比較單一，從風(fēng)險和回報上看比較小。這也是國內(nèi)最為通常的工程設(shè)計合同或者采購服務(wù)合同。 第二種：工程承包（EPC），包括 EPC 的多種變化形式，如 EP+C；E+PM 等等。如我們公司前幾年完成聚 丙烯總承包合同，就是這樣一些項目。第三種：工程管理（EPC 或 EM，PM，CM 等）。這種形式