1、實用文檔如何當一名稱職的房地產項目經理（個人體會，僅供參考）主要講六個方面:、地產項目的特點、地產項目經理應具備哪些素質 三、地產項目經理在項目運行中應關注哪些重點問題。四、在日常工作中，項目經理與上下左右的人打交道的重點把握五、地產項目經理如何帶好團隊。六、給地產項目經理的幾點建議。第一個問題，地產項目的特點（一）投資大。（二）建設周期長（三）產品使用周期長（四）涉及的上流企業多（五）關乎國際民生，政府監控嚴。政府有哪些監控呢？1、用地性質及用地指標的控制。2、方案審批。3、施工圖校核及備案。4、開工前的各項審批。5、施工過程中的各項檢測、驗收及綜合驗收。6、各項竣工資料入檔驗收。7、物業銷

2、售條件的審批及銷售合同備案。8、物業用房落實及前期物管單位落實。9、后期維修費用的收取及物業侵權責任的追究。10、權、證的辦理。由此可見，項目在開發過程中需要與眾多上流企業打交道； 需要 與眾多政府職能部門打交道；需要與眾多專項企業打交道（水電氣 網）；需要與眾多民工打交道；需要與眾多消費者打交道；需要涉及 眾多的法律法規、地方政策。項目經理，他既不是生產商，也不是銷 售商，他是通過整合與地產相關的各種資源， 向終端消費者提供具有 相對較強使用價值產品的組織-開發商或開發商派出的項目部。這種項目經理，運作資金少則數千萬，多則幾十億，因此，對項目經理 的素質要求應是綜合素質的要求，而不是某一單項

3、素質的要求。第二個問題，項目經理應具備哪些素質呢？首先要解決如何做人的問題，而如何做人，其實就是世界觀的問 題。包括人們對世界萬事萬物的看法、觀點、態度，人們的一言一形 都是世界觀的表現和反映。社會是個大舞臺，每個人既是演員，也是觀眾，相對別人而言， 你是觀眾，別人是演員，相對自己而言，別人是觀眾，你是演員，你 的一言一行，別人是看得清清楚楚的。好的言行，會得到大多數人的認同，不好的言行，也會得到大多數人的反對或反感。不會做人，就 會處處碰壁。生活是一個萬花筒，聰明的人在紛繁復雜的生活中吸取的是正能 量，使自己永遠保持一份清醒，一份高潔；不聰明的人，吸取的是負 能量或正負能量都吸收，叫做好壞不

4、分，使自己迷失方向，陷入泥潭。人生是一首不老的歌，每個人都在按照自己對人生的理解， 踏著 自己的節奏前行，直至生命的終結。聰明的人能使自己的節奏與大多 數人的節奏合拍，從而使自己的理想變成現實，不聰明的人，總是想 讓大多數人的節奏與自己的合拍，從而他一生都在夢想中掙扎。哲學家幫助人們解決的是世界觀的問題， 科學家幫助人們解決的 是方法論的問題，如何做人，沒有方法可講，只有靠自己的修煉。那 么，從心理素質上講，對項目經理的具體要求，我認為有以下幾點：1、責任心（社會責任心、對公司的責任心、對員工的責任心、對 家庭的責任心）。2、感恩之心（人人為我，我為人人）。3、有寬廣的胸懷（目光短淺、嫉賢妒能

5、、斤斤計較、飽食終日、 不求進取的人是干不成大事的，要有理想、有抱負、有追求才會有動 力）。4、有法律、道德、生活的底限。5、要能承擔得起一定的壓力。從智商上講（主要表現為四個能力）：1、應具有統攬全局的能力。2、應具有較強的溝通協調能力：(1)溝通前的信息收集。(2)明確溝通的目的。(3)找準溝通的難點。(4)排除溝通的心理障礙。(5)搶占溝通的至高點。(6)及時肯定已達成的共識。(7)不同溝通對象應采取不同的溝通方法。(8)注意溝通的場合。(9)溝通過程中的情緒控制。(10)溝通節奏的把控。(11)溝通過程中的虛實運用。3、善于學習的能力：(1)人的知識的來源：前人的(書本)本人的(實踐)

6、他人的(善于觀察周圍的人的工作)(2)善于學習的關鍵在善于總結。(3)善于學習就是要虛心，謙受益滿招損，這是古訓。自己有 了成績要回頭看，別人有了成績要贊賞，不要不懂裝懂。如果你覺得 自己項目經理當得好，建議你去看看西南商貿城。4、要有一定的判斷力和決策力。判斷力：判斷是對未來的趨向和結果做出的預測， 判斷要收集大 量的信息，判斷要有豐富的知識和生活積累，判斷要有一個分析、區 別、類比的邏輯思維過程。決策力：決策是在判斷的基礎上下定的決心， 決策的同時應有應 對決策失誤的措施，決策需要有一定的膽量和勇氣，決策是在授權的 范圍內的決策，不能超越職權。對項目經理，判斷力和決策力的具體 要求：（1）

7、看別人看不到的問題（防止視覺疲勞）。（2）想別人想不到的事情（防止疏漏或有奇招）。（3）斷別人不能斷的難題（敢擔責任）。第三個問題，項目開發過程中，項目經理應關注的重點 問題：（一）團隊建設。（二）制度執行。（三）計劃管理：計劃的編制重在工作計劃。執行過程中的調整重在市場變化后的應變。抓住三個關鍵環節（十七個節點重在開盤、賣場形成和最后交 房）。難點突破。（四）關注競爭對手。（五）關注招標。（六）關注容易引起群體事件和連鎖反應的事。第四個問題，在日常工作中，項目經理與上下左右的人 打交道的重點把握。（一）如何與上司打交道：1、不要畏懼上司。不敢面對上司的人，何以面對項目呢 ？2、不要頂撞上司。

8、無理的頂撞是冒失，有理的頂撞是缺乏修養。3、不要在上司面前耍小聰明，應象對待自己的家人一樣對待上 司，有一是一，有二是二。4、在上司面前說話不要躲躲閃閃，不要說車牯轆話。對于不同 分管上司的相反指示如何處理？執行是不對的，不執行也是不對的。 正確的方法，是將這一上司的指示直接向分管上司報告， 得到同意就 執行，如對方不同意，應由上司間直接溝通。對于不同分管上司要求 下屬執行的一般性的事，應該執行。特別值得注意的是，對于董事長 要求辦的事，應在執行的同時報告分管領導，如分管領導有不同意見， 請分管領導向董事長報告。5、對于上級還在討論醞釀的意見，如有不同看法，要及時反饋。6、對上級已經形成的決策

9、，要堅決執行。7、上司也是你實現目標的可利用資源，但要防止孩子哭了，就 抱給娘。（二）如何與公司職能部門打交道。上級職能部門是上級首長的幕僚部門，根據上級首長的授權，分管不同的職能業務。他們經常會 對已經批準的工作計劃，向項目進行檢查、督辦。同時，接收項目部 上送的屬于自己業務部門的報告、請示、簽呈，并進行審查、辦理、 回復。這些都屬于正常的業務交往。注意以下四個方面：一是項目經 理在執行目標計劃時，應是執行這個計劃的責任者、組織者、主導者。 所有業務部門都是項目經理可利用的資源。如果某項工作沒有推進， 不能完全把責任推給業務部門，你作為主導者，應協助這個業務部門 完成該業務部門應該完成的工作

10、任務。哪個地方梗塞了，就要幫助疏 通。如果項目經理沒有能力疏通，應報告公司領導，由公司領導協調 處理；二是職能部門應將自己的業務工作進行科學規范、簡化，并且 部門和部門間達成共識，為下級減輕工作負擔。下級作為執行目標任 務的主體在第一線工作，重點是放在自己的目標實現上，不是放在應 對上級職能部門的業務上。對于相關數據，項目上只能是執行的數據， 即一線數據，數據的分析應該放在職能部門，不能要求基層去干。須 知一個數據的形成，飽含操作人員的很多心血，所以數據一定要簡化。 三是對下級的罰款要規范，不能政出多門，否則項目經理就成了一個 小媳婦面對多個惡婆婆。常言道，上面千條線，下面一根針，千條線 同時

11、穿過一個針孔是不可能的，項目部將會無所適從。四是管理要有 度，要分級管理，管在關鍵處，放在細則中，要讓項目部有一份操作 上的空間，否則大小事情上面都去管，上面一句話下面跑斷腿，下面 的同志無法獨立自主地工作，形成千軍萬馬應付上級，千方百計應付 檢查，就會弄得下面暈頭轉向。(三)如何與幾個重要合作方打交道。1、與施工方：(1)對施工方，重要的是隊伍的選擇。對于列入合作伙伴的， 要重復使用，及時淘汰那些不誠信的、扯皮的隊伍。(2)慎用總價包干和低價中標。(3)合同的條款不要自相矛盾。(4)對現場的控制，要明確控制的重點，要要求施工方、監理 方和甲方代表共同填寫施工日志(這種施工日志，建議公司拿出模

12、 本)。(5)對甲方派出現場的代表，應要求四個熟悉：即熟悉招標文 件及合同，熟悉施工圖紙，熟悉公司的制度，熟悉現場的情況。重要 的施工環節，如基礎施工、結構施工，必須在場。2、與監理方：(1)要選好總監。(2)選好土建、安裝兩個監理師。(3)監理的責任，要把質量和安全，放在監理合同的重要位置。 建議在施工過程中，和產品保修期內的質量安全，要能追究到監理公 司的責任。(4)妥善處理好施工方和監理方的矛盾，要從實際出發，把握 分寸。甲方要把重心放在監理方，支持監理的工作。3、與銷售方：銷售方是實現銷售的重要伙伴，要做好銷售的堅強后盾。要采納銷售方的正確意見，但對已備案的施工圖紙的修改要慎 重。要重

13、視樣本銷售合同的審批。要及時滿足銷售的條件。4、與前期物管方：前期物管是甲方直接選的，是房地產企業的重要伙伴，是左右二 臂的關系。項目經理首先要提高這個認識。二是物管公司要前期介入， 從方案設計開始。三是根據產品的定位，確定物管的標準。四是要給 夠物業公司的話語權。5、如何與投資合作方打交道：在與投資合作方打交道中，應把 握好以下幾個原則：一是有“法”可依的原則，明確決策層和執行層的職責。二是總經理坐正屁股的原則，維護好各方的利益。三是對于各方派到項目部的人員， 一視同仁的原則。制度管理不 偏不倚。四是不越權辦事的原則。五是堅持通報信息的原則。六是堅持項目經理對資金安全把控的原則。6、在與政府

14、職能部門打交道中應做到六要六不要。要把工作計劃建立在正常的基礎上，不要把立足點放在“公關” 上。要把公共關系維護在平時，不要臨時抱佛腳。要堅持三保護的原則，不要讓別人太為難。要分清輕重角色，不要事事親躬。要講究人之常情，不要事后不認人。要敢于擔當，不要害人。第五個問題，項目經理如何帶好團隊。（一）好團隊的定位。天立是座學校，共同提高；天立是個家庭， 友好互助；天立是支軍隊，執行高效。這三句話已經高度概括，重在 落實。（二）帶好團隊的具體要求：班子組建強弱搭配合理，人員進出 及時補缺到位，崗位安排覆蓋全部業務，責任分解盡量不留死角，員 工之間相互學習進步，弘揚正氣不讓邪氣上升，人才培養重在人才發

15、 現，目標人才要求更加嚴格，優勝劣汰不讓濫竽充數，目標倒向凝聚 團隊力量。（三）項目經理在團隊中的作用。金無足赤，人無完人，復合型 的人才難找，但我們可以通過合理搭配，建立起能夠滿足項目開發所 需要的各類人才的隊伍。長處與短處是相對的，寸有所長，尺有所短。 長處和短處是可以互相轉換的。在某一情況下是長處，在另一情況下 則不一定是長處。長處和短處是可以互相彌補的，在適當的環境中， 長處可以放大，大到一加一大于二；短處也可以放大，大到一加一大 于二。項目經理的作用，在于識別人的長處和短處，營造出一個適合 人才成長，讓長處加以放大，并將這一長處影響他人，使他人從中受益，讓短處加以縮小或控制，使他人得

16、以借鑒，這樣一種積極向上的 氛圍，從而帶領團隊實現預定目標，這就是項目經理的重要責任。（四）在團隊建設中，經常會遇到的誤區，或者說困惑。1、總經理勇于擔當，是否是勇于擔當員工的錯誤。員工有錯，要加以區分制度規定的還是沒規定的， 如果制度沒規定，是總經理的 錯，不知者不罪。總經理交辦的時候，交待清楚和沒有交待清楚的區 分。初犯和重犯的區分，主觀和客觀的區分，品德和學識經驗的區分。對員工犯錯誤，重在讓員工要知道錯在哪里。2、主帥無能，累死三軍；責任不明，累死自己。主帥無能的原因：總經理對承擔的業務不熟悉，與其昏昏，使人昭昭，何以號令三 軍？總經理思路不清，抓不住重點，把簡單的工作復雜化，重要的工

17、作簡單化。總經理缺乏應變能力，在執行過程中發生了變化，不能及時調整, 迷失了方向。總經理用人不當，沒有把能承擔關鍵任務的人放在關鍵崗位上。總經理一開始做出的決定就是錯的，導致從頭再來。責任不明，累死自己是因為你沒有建立責任制， 事事都要總經理 親自動手，那只有累死自己。韓信用兵之所以多多益善，是因為韓信 能建立責任制，把責任分解到了下屬，所以才能指揮千軍萬馬。3、諸葛亮看魏延，越看越不順眼。魏延最后的反判，是魏延后腦上長了反骨，還是諸葛亮把他逼反的？從這一案例看管理者， 如何 調動員工的積極性，如何讓員工有一個寬松愉悅的工作環境， 如何讓 員工發揮自己的聰明才智，“把信送加西亞”。否則，帶著有

18、色眼鏡看 問題，就會把人看死，就會讓人跳梢。4、管理者信任親信員工，但同時也要防止親信員工狐假虎威。管理者對自己不熟悉的員工不敢使用，但不使用又怎么能熟悉員工。5、員工越級上報的得與失。一個員工只有一個上級，這一原則 應予堅持，否則管理上會亂套。（如大都會的幾個案例）。6、營銷師、設計師、造價師三者如何統一？7、如何采納員工的合理化建議和否定非合理化建議？對于員工的合理化建議，應堅持以下幾個原則：一是提出建議的員工，應是專業人士， 一般不得跨專業提出或 米信。二是員工的合理化建議要經過專業人士的評審。三是員工的合理化建議，應按級上報，不能越級上報。四是任何人不得要求項目經理采納或執行未經評審的所謂合理化建議。8、有時機會就出現在談笑間或爭吵間。（如重慶鉆酷項目恒星