1、關于中瑞公司經理領導行為的對比研究 09-01-13 13:14:00 作者：梁虹潘小霞編輯：studa20摘要 本文試圖從跨文化交流的角度，比較研究中國和瑞典公司經理領導行為的異同之處。從領導風格的層面，本文以Bass等人提出的變革型領導行為為研究對象。在Hofstede文化價值觀的研究結論以及有關變革型領導行為理論的基礎上，本文提出了八個假設，試圖比較分析文化異同對中瑞公司經理領導行為的影響。 關鍵詞 中國 瑞典 文化異同 變革型領導行為 交易型領導行為 一方面，本文以變革型領導行為和交易型領導行為為研究對象。在過去的二十年，日新月異的科技和愈來愈頻繁的跨文化商務交流對組織內的領導行為產生

2、愈來愈深遠的影響。然而，單一的領導理論研究，如領導特性理論、領導行為理論，忽視了情境因素，導致它在解釋領導行為方面的不成功。領導權變理論，雖然彌補了這一缺陷，提出領導的有效性依賴于情境因素，但由于實踐者很難確定領導成員關系、任務結構等權變變量，領導權變理論相對于實踐者顯得過于復雜和困難，使它的應用具有一定的局限性。變革型領導行為理論為新時代領導理論開辟了新的思路，比以往理論采取更為實際的觀點，是21世紀最前沿、最廣泛的領導理論研究的課題之一。 變革型領導行為是一種領導向員工灌輸思想和道德價值觀，潛移默化地改變員工的信念和態度并激勵員工的過程，以及領導者給組織目標和主要戰略決策作出承諾的過程。在

3、這過程中，領導除了引導下屬完成各項工作外，常以領導者的個人魅力，通過對下屬的激勵、刺激下屬的思想、對他們的關懷會變革員工的工作態度、信念和價值觀，使他們為了組織的利益而超越自身利益，從而更加投入于工作中。相對于變革型領導行為而言，交易型領導行為常被理解為領導與員工之間成本與收益交換的過程，比如 Chio State提出的領導員工交換理論，即交換型領導者根據員工的工作表現或業績給與員工相應的獎勵或懲罰。 Burns用變革型領導行為理論去闡釋領導與員工的關系：領導與員工互相促進，一方鼓勵另一方達到更高的目標和道德水平。Burns、Conger & Kanungo、R.J. House、Bass、B

4、ass & Avolio在關于變革型領導行為的研究中都得出以下結論：變革型領導行為較交換型領導行為對組織的管理與發展更為有效。 Bass和Avolio提出變革型領導行為包括四個維度:理想影響力;鼓勵性激勵；智力激勵;個人化考慮。在此基礎上，本文又提出了一個維度，即受風險程度，因為商業冒險與投機是變革型領導者一個較典型的特征。此外，Bass提出交易型領導行為包含三種因素:權變獎勵領導行為;例外管理領導行為;自由放任領導行為。 另一方面，本文從跨文化交流學的角度，試圖比較分析中瑞公司經理領導行為的差異。Hofstede在文化與組織：思想的軟件一書中提出了文化差異的五個方面：權力差距（高對低）、個體

5、主義或集體主義、陽剛型或陰柔型、回避不確定性（強對弱）和長期或短期導向。在進行中瑞中小型公司經理領導行為對比研究時，本文主要采用了前四個維度。根據霍氏理論，權力差距是指“人們對組織或機構內權利不平等現象的接受程度”。在高權力差距文化中，權力只是集中在少數人手中；中國以及一些亞洲國家屬于高權力差距國家，這些國家的人們易接受組織內的集權領導。而在低權力差距文化中，人們之間的關系是平等的，如瑞典和一些西方國家，人們崇尚組織內的分權和扁平化的組織結構。個體主義或集體主義表示個人與群體間的關聯程度。在個體主義社會中，個人之間的關系松散；反之，在集體主義社會里，人與人之間傾向于形成一個強凝聚力的整體。陽剛

6、或陰柔文化反映的是一個社會的男性化或女性化的程度；陽剛型的價值觀注重對工作目標的追求，陰柔則追求友好的氣氛或與上級和同事和睦相處。Hofstede的研究顯示，北歐國家文化柔性較強，日本和奧地利文化剛性最強。回避不確定性是指“某一文化中的成員，對不確定或不熟悉的情景所感到的恐懼不安情緒的程度。”某些文化不能夠忍受不熟悉或模糊的事物，生活在這種強回避不確定性文化中的人們把不確定的事物看作是危險的，因此總是設法回避不確定的事物；而生活在弱回避不確定文化里的人們能夠比較自如地處理各種各樣的不確定的事物。屬于前者的主要有拉美國家，而后者的國家主要包括北歐、美國等國家。 根據Hofstede文化理論，中國

7、屬于高權力差距、集體主義、陽剛型和弱回避不確定性的文化體系；而瑞典則屬于低權力差距、個體主義、陰柔型、弱回避不確定性的文化體系。 一、中國和瑞典在上述領導行為層面和文化層面上的比較和研究假設 House指出，領導行為在不同文化背景下的表現方式越來越受關注。Laurant指出，一個公司的經營風格往往是其領導者價值體系的表現；而這些不同價值體系受其領導者所在的國家的文化背景所決定。同樣，Hofsted提出了管理實踐和理論與文化的不可分離性，并指出了不同國家或地區文化差異在工作價值中的表現。與House和Hofstede持相同觀點的學者還有Gerstner & Day和House & Aditya。

8、 然而Bass認為，變革型與交易型領導行為在不同的文化背景中具有共通性。換言之，領導行為某種程度上不受國度和文化背景的影響。 根據上述經驗理論研究，本文立足于以下研究課題：中國公司經理和瑞典公司經理是屬于變革型領導行為還是交易型領導行為？公司經理領導行為是否受不同文化背景影響？ 二、研究方法 本文主要采用演繹研究方法，同時結合網上調查問卷的形式，用SPSS數據統計軟件對問卷數據進行定量分析。 本文調查的對象是中國和瑞典中小型進出口貿易公司的經理們。Hofstede指出，狹義取樣（指的是僅一些公司或某種特定職業的人員）是非典型的，但最重要的是取樣的一致性，只要我們從相似的范圍中取樣，就可視之為合

9、理的。 問卷調查主要包括二大部分:領導行為問卷調查該問卷主要建立在變革型領導問卷MLQ的基礎上，設計了24道有關領導行為方面具體表現的問題，采用了七級選項的形式;文化部分在Hofstede文化理論的基礎上，設計了15道關于不同國度文化背景差異的問題，采用七級或二級選項的形式。最終，調查數據顯示中國方的問卷反饋率為77.5%，瑞典方為6。 三、研究結果及討論 1.領導行為調查研究結論 從上述表格數據可以看出，中國方在變革型領導行為方面的平均值為4.23，而在交易型領導行為方面的平均值為3.84，這說明中國中小型企業經理領導行為傾向于變革型；瑞典在變革型領導行為方面的平均值為4.80，而在交易型領

10、導行為方面的平均值為3.47，這同樣說明瑞典方傾向于變革型。然而，值得注意的是，指數0.000（1%）說明中國和瑞典公司經理在變革型領導行為方面存在極顯著差異。換言之，相對中國而言，瑞典更傾向于變革型領導行為；相對于瑞典而言，中國更傾向于交易型領導行為。從而得出，瑞典經理較中國經理善于鼓勵員工在工作中充分發揮自身技能。此外，瑞典經理更擅長幫助員工找到他們工作的意義所在以及與員工探討職業生涯規劃等。中瑞公司經理在交易型領導行為方面同樣存在顯著差異（0.036），其結果表明中國經理較瑞典經理更注重獎懲和慣例管理。 由此可見，中瑞公司經理的領導行為均傾向于變革型。然而，中方的調查結果與筆者的假設不相一致，其原因可能在于：首先，跟問卷調查的設計有關。雖然本文采用Bass和Avolio的變革型領導問卷（MLQ），但問卷原本有三套：經理自我評價、同事評價以及員工評價，而本文只采納了自我評價。因此，本問卷結果的客觀性和準確性有待進一步考證；其次，跟調查對象的年齡層次有關。大部分中方調查對象為年輕經理，他們少于30歲（78.3%）；而瑞典方調查對象為40歲50