1、多金屬結核公司工程質量管理手冊xxx有限公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 項目簡介8一、 項目單位8二、 項目建設地點8三、 建設規(guī)模8四、 項目建設進度8五、 建設投資估算8六、 項目主要技術經濟指標9第三章 工程項目的管理模式11一、 工程項目承發(fā)包管理模式11第四章 工程項目的概念、特征及其分類16一、 工程項目的分類16第五章 項目團隊建設18一、 項目團隊與精神18二、 項目團隊考核23第六章 組積計劃28一、 組織計劃制訂的方法與工具28二、 組織計劃制訂的方法與工具28三、 團隊組織計劃29第七章 電子招標投標35一、 電子招標和投標35第八章 工程項目施工招標投標38一、

2、幵標、評標與定標38二、 組織踏勘現場與投標預備會47第九章 工程項目進度計劃制定50一、 制定進度計劃的方法50第十章 工程項目進度控制52一、 項目進度控制的依據52二、 項目進度控制的工作成果53第十一章 工程項目實施階段的質量管理55一、 實施階段質量管理的程序和依據55二、 質量保修期管理的工作內容56第十二章 工程項目準備階段的質量管理59一、 勘察設計質量管理的依據59二、 勘察階段質量管理的工作內容60第十三章 工程項目環(huán)境管理64一、 工程項目環(huán)境影響評價64二、 綠色設計65第十四章 工程項目安全管理69一、 工程項目前期階段的安全管理69第一章 項目背景分析多金屬結核，也

3、稱為錳結核，是一種以錳和鐵的氧化物及氫氧化物為主要成分、含有鎳、銅、鈷等多種其他金屬元素的礦產資源，在海洋中天然形成，形狀多樣，以結核狀為主，表面呈暗褐色，大小不等，直徑一般在5-7厘米之間。多金屬結核在海洋中分布范圍廣，由于其金屬含量及種類多，是一種重要的礦產資源。多金屬結核形成原因包括地殼表面巖石風化、海底火山噴發(fā)、生物沉積等多種因素，一般分布在水深2000-6000米的海洋底部表層，在太平洋、印度洋、大西洋中均有分布。全球海洋中，多金屬結核資源儲量達到3萬億噸，其中太平洋儲量最為豐富，占比超過一半。全球海洋多金屬結核中金屬資源的儲量遠高于陸地儲量，具有極高的開發(fā)利用價值。多金屬結核中含有

4、錳、鐵、鎳、銅、鈷以及硅、鋁、鈉、鈣、鎂、鉀、鈦等多種金屬，其中較多金屬是重要的戰(zhàn)略性資源，在鋼鐵、合金、刀具、電池、超導材料、激光材料等領域不可或缺。例如鎳可制造高品質不銹鋼，錳可制造高硬度錳鋼，鈷可制造特種合金，鈦可制造質輕且強度高的板材，這些材料在軌道交通、軍工裝備、航空航天等領域地位重要。隨著經濟發(fā)展，全球資源消耗量不斷增加，能源危機問題日益嚴峻，陸地資源已無法支撐人類未來長期發(fā)展的需要，海洋資源成為多個國家關注的重點，多金屬結核中金屬資源蘊藏豐富，其開發(fā)意義重大。從我國來看，我國海洋裝備設計、研發(fā)、制造能力不斷增強，海洋勘探能力不斷提高，為多金屬結核開發(fā)利用奠定基礎，同時，我國人口規(guī)

5、模龐大，經濟正在快速增長，對資源的需求量大，因此多金屬結核開采需求迫切。我國“十三五”國家重點研發(fā)計劃中，深海多金屬結核采礦試驗工程項目被列入，2016年12月項目技術工作全面啟動。“十四五”國家重點研發(fā)計劃“深海和極地關鍵技術與裝備”重點專項中，深海多金屬結核非連續(xù)采礦模式及其原理樣機研究被列入。由國家規(guī)劃可以看出，我國政府對多金屬結核開采利用極為重視，現階段我國雖然尚未實現多金屬結核商業(yè)化開采，但其進程正在不斷加快。從中長期發(fā)展趨勢看，蘇州戰(zhàn)略轉型升級必須更加注重經濟、社會、政治、文化、生態(tài)的全面協調發(fā)展；必須更加注重創(chuàng)新與創(chuàng)意為核心的現代要素驅動；必須更加注重增強中心城市的核心功能；必須

6、更加注重參與國際分工、國際競爭、融入全球城市網絡；必須更加注重發(fā)展城市軟實力，全方位重塑蘇州城市魅力。面對新機遇、新挑戰(zhàn)，蘇州必須準確把握戰(zhàn)略機遇期內涵的深刻變化，準確把握國際國內發(fā)展基本趨勢，準確把握蘇州發(fā)展階段性特征和新的任務要求，始終保持清醒頭腦，堅定信心，銳意進取，奮發(fā)作為，謀求戰(zhàn)略轉型新突破、繪就城市發(fā)展新藍圖，推動經濟建設。第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx，占地面積約26.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積17333

7、.00（折合約26.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積24609.44。其中：主體工程16513.62，倉儲工程3804.93，行政辦公及生活服務設施2334.06，公共工程1956.83。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資10643.45萬元，其中：建設投資7992.08萬元，占項目總投資的75.09%；建設期利息15

8、9.51萬元，占項目總投資的1.50%；流動資金2491.86萬元，占項目總投資的23.41%。（二）建設投資構成本期項目建設投資7992.08萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用6946.91萬元，工程建設其他費用798.95萬元，預備費246.22萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入22000.00萬元，綜合總成本費用17979.68萬元，納稅總額1962.31萬元，凈利潤2936.20萬元，財務內部收益率19.23%，財務凈現值2026.20萬元，全部投資回收期6.25年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標

9、一覽表序號項目單位指標備注1占地面積17333.00約26.00畝1.1總建筑面積24609.44容積率1.421.2基底面積9706.48建筑系數56.00%1.3投資強度萬元/畝300.392總投資萬元10643.452.1建設投資萬元7992.082.1.1工程費用萬元6946.912.1.2工程建設其他費用萬元798.952.1.3預備費萬元246.222.2建設期利息萬元159.512.3流動資金萬元2491.863資金籌措萬元10643.453.1自籌資金萬元7388.293.2銀行貸款萬元3255.164營業(yè)收入萬元22000.00正常運營年份5總成本費用萬元17979.68&q

10、uot;"6利潤總額萬元3914.94""7凈利潤萬元2936.20""8所得稅萬元978.74""9增值稅萬元878.19""10稅金及附加萬元105.38""11納稅總額萬元1962.31""12工業(yè)增加值萬元6567.77""13盈虧平衡點萬元9496.65產值14回收期年6.25含建設期24個月15財務內部收益率19.23%所得稅后16財務凈現值萬元2026.20所得稅后第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包

11、管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產品或服務的方式。根據工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統的發(fā)包模式傳統的發(fā)包模式即是DBB(設計招標建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統工程項目管理經驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合

12、同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。(2)缺點：1)項目設計

13、招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；4)出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數材料和工程設備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許價格調整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內容包括設計管理和施工監(jiān)理等。該模式

14、由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但業(yè)主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現成

15、的工程，由業(yè)主“轉動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯合會（FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了設計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛

16、盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術復雜的大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設計施工運營）模式DBO模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內已經超過其使用期的資產。該合同期滿后，資產所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域，FIDIC于2008年發(fā)行了第一版設計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統的發(fā)包模式，該模式下承包商

17、不僅承擔工程的設計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內還要負責其所建設工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。DBO模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉移給DBO的主體，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質量角度看，DBO合同可以保證項目質量長期的可靠性；從財務角度看，DBO合同

18、下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。第四章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的分類依據不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產性項目和非生產性項目；按產業(yè)領域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經濟特征，分為經營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據市場監(jiān)管的需要，依據一定標準將工程項目分為大型、

19、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產出物性質、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據。(1)生產類項目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產物質產品；在為社會提供產品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農業(yè)項目則比較特殊，產品對社會十分重要，但往往財務效益較差，加之農業(yè)的從業(yè)人員多，社

20、會影響大，許多國家都對本國農業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是：項目為生產類行業(yè)和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質產品產出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設施、環(huán)境保護、文

21、化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事業(yè)服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。第五章 項目團隊建設一、 項目團隊與精神(一）項目團隊項目團隊是指一組成員為了實現共同項目的目標，按照一定的分工和工作程序，協同工作而組成的有機整體。團隊可以是現有組織中的一個組成單元，也可能是在現有組織構架下新成立的組織單元。構成團隊的基本條件是成員之

22、間必須有一個共同的目標，而不是各有各自的目標；團隊內有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可，否則只能稱為群體，不能稱之為團隊。團隊構成的要素，包括：團隊目標；人員，一般為3人以上；團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；團隊的職權與規(guī)模，包括整個團隊擁有的決定權，以及組織的規(guī)模與業(yè)務等；團隊計劃，包括實現目標的工作方案及按計劃開展的行動。(二）團隊精神團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團隊成員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協作、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神是通過少數人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影響和擴展到整個團隊。培

23、養(yǎng)團隊精神，關鍵是項目經理要率先垂范，倡導和推動團隊精神的形成。團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊，其團隊精神是有差別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團隊精神時要注意與本國、本民族、本地區(qū)的傳統文化特色相結合，緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新，使團隊精神更加具有生命力。(三）團隊精神的層次團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力，互信合作意識和團隊士氣。1.團隊的凝聚力團隊凝聚力也稱內聚力，是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊，盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內容，具體來說，包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力

24、的測量有多種方法。心理學家莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方法。團隊凝聚力的表現。團隊凝聚力表現在：歸屬意識，親和意識，責任意識，自豪意識四個方面。影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和內部因素，其中內部因素主要有：團隊的規(guī)模、目標、激勵方式和團隊的成功經歷。成員互信意識團隊成員間的信任，是團隊成員對彼此認同各自的人格特點、工作能力和正直、誠實、負責等品格的認同，這是團隊合作的前提與基礎。信任的內容范疇非常廣泛，根據有關學者研究，它可分為以下五個維度，按重要程度由大到小的順序排列應當是：正直。即誠實、可信賴。能力。即具有技術技能與人際交往能力。忠實。

25、對團隊與伙伴忠誠、實在。一貫性。即可靠，行為可以預測，在處理問題時具有較強的判斷力。開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。團隊合作意識團隊成員良好的合作是實現團隊目標的必要條件。團隊規(guī)則。要培養(yǎng)團隊成員的合作意識，就首先需要制定團隊合作的規(guī)則，即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。管理專家們指出，最有價值的團隊規(guī)則包括以下七個方面：支持（Backup)規(guī)則。明確團隊成員之間尋求和提供協助與支持的責任與義務。溝通（Communication)規(guī)則。明確團隊成員之間準確、及時的信息交換方式方法與注意事項。協調（Coordination)規(guī)則。保證團隊成員能根據團隊的目標要求來規(guī)范個人的行

26、動。反饋（Feedback)規(guī)則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。監(jiān)控（Monitoring)規(guī)則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務，并在必要時提供反饋與支持。團隊領導（TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團隊成員的有效組織、指導和支持。團隊導向（TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團隊成員對團隊規(guī)則、默契、團隊精神、文化等的認同和支持。建立長久的互動關系。要打造一支強有力的團隊，成員之間不可或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應當理解這些信息的內涵。對于團隊領導者來說，同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。要經常且

27、持續(xù)的創(chuàng)造機會，使團隊成員們融為一體，如一起培訓，一起參加競賽，一起參加會議和活動等。強調長遠的利益。團隊領導給成員描繪的未來愿景，應讓成員相信“這個藍圖我們一定會實現”。團隊成員要注重團隊的愿景，而不是眼前的得失，這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習慣于說“我們”而不是“你們”。4.團隊士氣團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團隊成員對自身所在的團隊感到滿意，愿成為該團隊的一員，并幫助實現團隊目標的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現為在工作中主動與努力的行為。影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面：團隊成員對團隊目標的認同程度；鼓勵團隊合作，提高士氣的獎酬體系；領導

28、與團隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；團隊成員間相互認同、體諒、合作和諧程度；團隊領導者辦事公道、作風民主、關心下屬方面的特質。優(yōu)勢團隊士氣的特征。美國心理學家克瑞奇等人認為，一個士氣高昂的有力團隊具有以下七個特征：團隊的團結來自內部凝聚力，而不是外部壓力；團隊本身具有適應外部變化的能力，并有處理內部沖突的能力；團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感，并且團隊成員之間具有強烈的認同感；團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向；團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標；團隊各成員對團隊的目標和領導者都抱有肯定與支持的態(tài)度；團隊成員承認團隊存在的價值，并且有維護團隊存在和發(fā)展的意向。二、 項目團隊考核(一）考核的

29、作用對團隊成員進行考核是項目經理加強團隊管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行為準則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內容中有一方面就是考核團隊成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人：“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負責”，從命強化成員的團隊意識。2.時刻提醒團隊成員要完成的任務。通過整個團隊及每個團隊成員任務完成情況的考核，提醒團隊成員任務在身，要抓緊工作，保證工作進度與工作質量的完成。調動成員積極性。考核的成效之一就是會產生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的結果又是獎懲的重要依據，獎勵先進，鞭策

30、后進，進一步提高團隊成員奮進的積極性。3.提高成員工作效率。考核會促使團隊成員科學安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。4.保證項目目標的實現。對團隊成員的考核是保證項目按進度計劃和工作質量標準完成工作任務的重要途徑，是保證項目目標實現的有效手段。(二）考核的內容對項目團隊成員考核的內容主要有工作效率、工作紀律、工作質量、工作成本四個方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內完成工作任務的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。工作紀律。工作紀律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀律的情況，其主要目的是為團隊工作任務的完成提供保障。同時

31、，保證團隊良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。工作質量。工作質量考核主要是為保證項目工作質量目標的良好完成。通過平時的質量考核，消除和糾正項目工作質量方面的問題，避免由于平時工作質量的疏忽而影響項目的整體質量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預算計劃內完成項目工作，以保證項目預期經濟效益的實現。在實際應用中，以上考核內容應視項目情況，而各有側重，不可千篇一律。(三）考核方式對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用以下方面：1.任務跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團隊成員應完成哪些任務、團隊項目進

32、展應達到哪一階段，項目經理要經常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現問題及時調整。在進行進度跟蹤的同時，還要進行質量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作任務進行質量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預算進行比較。具體方法可采用橫道圖、網絡圖等技術手段。2.平時抽查。在每一項目階段，項目經理還要注意對項目情況的抽查，主要是進度、質量及工作紀律等，以掌握第一手情況。抽查可采取詢問、現場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經理的平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問題：與其他工作結合進行。如情況碰頭會，工作總結會等。尊重被抽查人。頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。3.階段

33、總結匯報。階段總結匯報是督促項目成員或子部門將項目一段時期的工作成果全面認真地進行總結分析的一種方法，既可使各部門發(fā)現問題、總結經驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準備工作。4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工作目的就是為了完成好顧客的委托任務，項目團隊的工作質量最后必須經受得起委托方的檢驗。因此，經常與客戶進行有效的溝通，可以從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項目根本目標實現的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要有具體內容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁，以

34、免產生副作用。5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中發(fā)現問題。項目團隊的外部有許多項目相關人，如公司職能部門、公司高層等。有些問題項目經理在團隊內部可能無法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經常征詢他們對項目團隊的意見對項目經理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團隊精神，而且有時評價意見也不一

35、定真實和符合客觀實際。(四）考核的管理1.考核結果的分析。對考核結果要進行客觀認真的分析，考核結果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現的問題要及時找出產生問題的原因，并采取適當的措施進行應對。2.考核分析結果的記錄。考核的結果應及時記錄在案，將分析結論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。3.結果的反饋與工作調整。考核的結果要通過恰當的方式與被考核人見面，以利于其工作的改進和提高。對考核結果證明確實不適合原工作安排的團隊成員，要及時進行調整，以保證項目目標的實現。4.結果的使用。一個好的項目經理應注意積累自己負責的每個項目的團隊成員的考核情況，發(fā)現總結其特點和長短之處，以便從中發(fā)現與

36、篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。第六章 組積計劃一、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據新項目的特點加以調整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規(guī)定，制定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對

37、項目經理在業(yè)務經驗等方面有一定的具體要求等。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據新項目的特點加以調整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規(guī)定，制定供其內部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經理在業(yè)

38、務經驗等方面有一定的具體要求等。三、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內容：角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。(一）角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責、任務、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資源，作出決策以及批準的權力，而能力則是為實現其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干

39、。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。項目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經理的角色可能由于項目的進展情況，項目內外環(huán)境的變化或其他原因而進行調整。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃（如風險、質量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確

40、的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型。采用傳統組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責。組織分解結構（OBS)則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支

41、中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息

42、。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責人，在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯系的，責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局

43、部個人，為某一特別活動在一個小組內安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據已確定的各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據各工作單元、工作任務及未來發(fā)展，確定人力資源在專業(yè)技能、質量、數量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協調，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三

44、）組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，展示了各組織單元負責的具體工作。(四）有關說明有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應根據項目應用領域和項目規(guī)模的不同而不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括：1)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比

45、選后，才確定項目的組織結構形式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應也不可能過于詳細，應當是綱要式的，包括工作身份、職責、技能、知識、權力、工作的物質環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他特征等。第七章 電子招標投標一、 電子招標和投標(一）電子招標確定交易平臺。招標人或者其委托的招標代理機構應當在其使用的電子招標投標交易平臺注冊登記，選擇使用除招標人或

46、招標代理機構之外第三方運營的電子招標投標交易平臺的，還應當與電子招標投標交易平臺運營機構簽訂使用合同，明確服務內容、服務質量、服務費用等權利和義務，并對服務過程中相關信息的產權歸屬、保密責任、存檔等依法作出約定。相關交易平臺運營機構不得以技術和數據接口配套為由，要求潛在投標人購買指定的工具軟件。(二）電子投標運營機構限制要求。電子招標投標交易平臺的運營機構，以及與該機構有控股或者管理關系可能影響招標公正性的任何單位和個人，不得在該交易平臺進行的招標項目中投標和代理投標。注冊登記和驗證。投標人應當在資格預審公告、招標公告或者投標邀請書載明的電子招標投標交易平臺注冊登記，如實遞交有關信息，并經電子

47、招標投標交易平臺運營機構驗證。遞交相關文件。投標人應當通過資格預審公告、招標公告或者投標邀請書載明的電子招標投標交易平臺遞交數據電文形式的資格預審申請文件或者投標文件。投標文件加密要求。電子招標投標交易平臺應當允許投標人離線編制投標文件，并且具備分段或者整體加密、解密功能。投標人應當按照招標文件和電子招標投標交易平臺的要求編制并加密投標文件。投標人未按規(guī)定加密的投標文件，電子招標投標交易平臺應當拒收并提示。投標文件修改或撤回。投標人應當在投標截止時間前完成投標文件的傳輸遞交，并可以補充、修改或者撤回投標文件。投標截止時間前未完成投標文件傳輸的，視為撤回投標文件。投標截止時間后送達的投標文件，電

48、子招標投標交易平臺應當拒收。電子招標投標交易平臺收到投標人送達的投標文件，應當即時向投標人發(fā)出確認回執(zhí)通知，并妥善保存投標文件。在投標截止時間前，除投標人補充、修改或者撤回投標文件外，任何單位和個人不得解密、提取投標文件。(三)發(fā)布招標信息。招標人或者其委托的招標代理機構應當在資格預審公告、招標公告或者投標邀請書中載明潛在投標人訪問電子招標投標交易平臺的網絡地址和方法。依法必須進行公開招標項目的上述相關公告應當在電子招標投標交易平臺和國家指定的招標公告媒介同步發(fā)布。招標人或者其委托的招標代理機構應當及時將數據電文形式的資格預審文件、招標文件加載至電子招標投標交易平臺，供潛在投標人下載或者查閱。

49、(四)信息保密要求。在投標截止時間前，電子招標投標交易平臺運營機構不得向招標人或者其委托的招標代理機構以外的任何單位和個人泄露下載資格預審文件、招標文件的潛在投標人名稱、數量以及可能影響公平競爭的其他信息。(五)文件澄清方式。招標人對資格預審文件、招標文件進行澄清或者修改的，應當通過電子招標投標交易平臺以醒目的方式公告澄清或者修改的內容，并以有效方式通知所有已下載資格預審文件或者招標文件的潛在投標人。第八章 工程項目施工招標投標一、 幵標、評標與定標(一）開標開標時間憶點開標應當在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行。開標地點也應當為招標文件中預先確定的地點。開標應由招標人或其

50、委托的招標代理機構主持，邀請所有投標人參加。投標人少于3個的，不得開標，招標人應當重新招標。投標人對開標有異議的，應當在開標現場提出，招標人應當當場作出答復，并制作記錄。投標人或其授權代表有權出席開標會，也可以自主決定不參加開標會。開標程序開標時，由投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封情況，也可以由招標人委托的公證機構檢查并公證；經確認無誤后，由工作人員當眾拆封，宣讀投標人名稱、投標價格和投標文件的其他主要內容。招標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投標文件，都應當當眾予以拆封、宣讀。開標過程應當記錄，并存檔備查。拒收投標文件投標文件有下列情形之一的，招標人應當拒收：未通過

51、資格預審的申請人提交的投標文件；逾期送達；未按招標文件要求密封。(二）評標評標委員會評標由招標人依法組建的評標委員會負責。依法必須進行招標的項目，其評標委員會由招標人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員人數為5人以上單數，其中技術、經濟等方面的專家不得少于成員總數的2/3。專家應當從事相關領域工作滿八年并具有高級職稱或者具有同等專業(yè)水平，由招標人從國務院有關部門或者省、自治區(qū)、直轄市人民政府有關部門提供的專家名冊或者招標代理機構的專家?guī)靸鹊南嚓P專業(yè)的專家名單中確定；一般招標項目可以采取隨機抽取方式，技術復雜、專業(yè)性強或者國家有特殊要求的招標項目，采取隨機抽取方式確定的專家難以保證勝任的

52、，可以由招標人直接確定。與投標人有利害關系的人不得進入相關項目的評標委員會；已經進入的應當更換。評標委員會成員的名單在中標結果確定前應當保密。評標分為初步評審和詳細評審兩個階段進行。初步評審評標委員會應當按照招標文件確定的評標標準和方法，對投標文件進行評審和比較。招標文件中沒有規(guī)定的標準和方法不得作為評標的依據。評標委員會可以書面方式要求投標人對投標文件中含義不明確、對同類問題表述不一致或者有明顯文字和計算錯誤的內容作必要的澄清、說明或補正。澄清、說明或者補正應以書面方式進行并不得超出投標文件的范圍或者改變投標文件的實質性內容。評標委員會不得向投標人提出帶有暗示性或誘導性的問題，或向其明確投標

53、文件中的遺漏和錯誤。評標委員會在對實質上響應招標文件要求的投標進行報價評估時，除招標文件另有約定外，應當進行修正：用數字表示的數額與用文字表示的數額不一致時，以文字數額為準；單價與工程量的乘積與總價之間不一致時，以單價為準，若單價有明顯的小數點錯位，應以總價為準，并修改單價。調整后的報價經投標人確認后產生約束力。投標文件中沒有列入的價格和優(yōu)惠條件在評標時不予考慮。投標文件有下列情形之一的，評標委員會應當否決其投標：（1）投標文件未經投標單位蓋章和單位負責人簽字；（2）投標聯合體沒有提交共同投標協議；（3）投標人不符合國家或者招標文件規(guī)定的資格條件；（4）同一投標人提交兩個以上不同的投標文件或者

54、投標報價，但招標文件要求提交備選投標的除外；（5）投標報價低于成本或者高于招標文件設定的最高投標限價；（6）投標文件沒有對招標文件的實質性要求和條件作出響應；（7）投標人有串通投標、弄虛作假、行賄等違法行為。詳細評審經初步評審合格的投標文件，進入到詳細評審階段。評標委員會應當根據招標文件確定的評標標準和方法，對其技術部分和商務部分作進一步評審、比較。評標方法包括經評審的最低投標價法、綜合評估法或者法律、行政法規(guī)允許的其他評標方法。經評審的最低投標價法。一般適用于具有通用技術、性能標準或者招標人對其技術、性能沒有特殊要求的招標項目。采用經評審的最低投標價法的，評標委員會應當根據招標文件中規(guī)定的評

55、標價格調整方法，對所有投標人的投標報價以及投標文件的商務部分作必要的價格調整。根據經評審的最低投標價法，能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的最低投標價的投標，應當推薦為中標候選人。中標人的投標應當符合招標文件規(guī)定的技術要求和標準，但評標委員會無需對投標文件的技術部分進行價格折算。根據經評審的最低投標價法完成詳細評審后，評標委員會應當擬定一份“標價比較表”，連同書面評標報告提交招標人。“標價比較表”應當載明投標人的投標報價、對商務偏差的價格調整和說明以及經評審的最終投標價。綜合評估法。不宜采用經評審的最低投標價法的招標項目，應當采取綜合評估法評審。根據綜合評估法，最大限度地滿足招標文件中規(guī)

56、定的各項綜合評價標準的投標，應當推薦為中標候選人。衡量投標文件是否最大限度地滿足招標文件中規(guī)定的各項評價標準，可以采取折算為貨幣的方法、打分的方法或者其他方法。需量化的因素及其權重應當在招標文件中明確規(guī)定。評標委員會對各個評審因素進行量化時，應當將量化指標建立在同一基礎或者同一標準上，使各投標文件具有可比性。對技術部分和商務部分進行量化后，評標委員會應當對這兩部分的量化結果進行加權，計算出每一投標的綜合評估價或者綜合評估分。根據綜合評估法完成評標后，評標委員會應當擬定一份“綜合評估比較表”，連同書面評標報告提交招標人。“綜合評估比較表”應當載明投標人的投標報價、所作的任何修正、對商務偏差的調整

57、、對技術偏差的調整、對各評審因素的評估以及對每一投標的最終評審結果。對于投標人提交的優(yōu)越于招標文件中技術標準的備選投標方案所產生的附加收益，不得考慮進評標價中。符合招標文件的基本技術要求且評標價最低或綜合評分最高的投標人，其所提交的備選方案方可予以考慮。延長投標有效期評標和定標應當在投標有效期內完成。不能在投標有效期內完成評標和定標的，招標人應當以書面形式通知所有投標人延長投標有效期。投標人同意延長的，不得要求或被允許修改其投標文件的實質性內容，但應當相應延長其投標保證金的有效期；投標人拒絕延長的，其投標失效，但投標人有權收回其投標保證金。因延長投標有效期造成投標人損失的，招標人應當給予補償，但因不可抗力需要延長投標有效期的除外。提交評標報告評標委員會完成評標后，應向招標人提出書面