1、教學資源績效技術的應用分析與建議    資源所屬專業類別：教育技術類   資源名稱：績效技術的應用分析與建議資源說明：教育技術的企業應用 資源關鍵字：績效技術；績效咨詢；實施；組織變革資源作者：不詳資源類型：文本類素材資源語言：中文績效技術的應用分析與建議 一、前言 績效技術作為一個研究和實踐領域，從其存在和形成之日起，就一直面臨著如何在各類組織中得到有效應用的問題。過去三十多年的研究和實踐表明，績效技術在組織中的應用是一個緩慢、艱難而又充滿困惑的過程。在績效技術專業人員艱難而執著的探索和實踐中，有成功，但也有更多

2、的不盡人意：有希望，也充滿了痛苦和反思：為什么在組織變革的過程中，績效咨詢人員提出的建議常常不被組織的管理層所采納？為什么許多績效技術專業人員諳熟績效技術的原則與方法（比如績效分析、教學設計、系統開發等等），希望能夠將績效技術的方法和模型應用于組織變革的實踐，但常常不能夠如愿， 如何在組織中有效地應用和實施績效技術？績效技術在組織中應用通常會面臨怎樣的障礙?如何克服這些障礙？成功者的經驗和教訓如何？對這一系列問題的探索和回答隨著近年來績效技術領域的不斷擴展，領域內從業人員的急劇增加，組織變革需求的日益增長而顯得異常重要和迫切。 二、績效技術在實施中遇到的障礙 許多

3、績效技術專業人員從自身的實踐和探索中深切感受到：績效技術在組織中的應用和實施，是一個復雜而多變的過程，是一個具有挑戰和創造性的過程，是一個組織變革的過程。Fuller等（1999，P125-134）將績效技術在組織中實施遇到的障礙分為以下幾大類： （1）知識和技能類障礙（會不會用）：通常表現為人們不了解績效技術，不知道如何在組織中實施績效技術；不熟悉培訓之外的其它問題解決方案（績效技術中將之稱為“intervention”）；管理人員即使了解和認識到了績效技術的作用與優勢，但不知道何時應將績效技術引入組織，不知道如何支持和管理績效技術在組織中的實施，不知道如何對績效技術實施所取得的結

4、果進行評價。 （2）動機類障礙（想不想用）：管理者不知道績效技術可以為組織做些什么，沒有意識到戰略的、整體的、系統思考的作用與價值（即缺乏長遠的戰略眼光，不去尋求和分析引發問題的深層次原因）；有些管理者認為績效技術只不過是另一類管理時尚（諸如過程再造、目標管理、全面質量管理、社會技術系統、組織發展等），而對其真正的作用和價值持懷疑態度。 （3）環境類的障礙（能不能用）：如執行層沒有被許可在組織中實施績效技術（組織要實施績效技術首先需得到高層管理者的認可與支持）；高層管理者有的支持，有的還沒有接受；組織目前所采用的過程與方法與績效技術的理念和方法發生沖突，組織現有的氛圍不支持

5、系統化、整體化解決問題的過程與方法；缺乏對績效技術在組織中實施和應用的反饋；缺少一個較為統一的績效技術操作模型；缺少實施績效技術的具體工具（工作輔助、典型問題提示、實施要點流程、過程模型等）。 三、策略與建議 Roger M. Addison和Carol Haig曾就績效技術在組織中的應用提出了如下具體策略和建議（轉引自Stolovich & keeps，1999，P304）：使用客戶的語言，盡量避免使用績效技術的行話和專業術語：取得高層管理者的支持：績效咨詢人員的角色從管理人員的支持者到合作伙伴：借助現有的培訓部門引入績效技術等。 Gayeski博士于1

6、999年主持了一個由ISPI資助的為期六個月的研究項目，就績效技術在組織中的應用問題做了一系列的調查研究，針對績效技術在組織中應用的障礙與教訓，提出了一些合理、實用的建議與忠告，以指導實踐人員能夠系統而有效地在組織中實施和應用績效技術。 本文將結合Gayeski博士的研究，同時借鑒組織變革管理的相關理論和經驗，對績效技術在組織中的實施和應用提出如下策略與建議：  （一）與顧客溝通與交流的語言使用顧客的而不是學術研究者的語言（特別是績效技術中的一些專業術語） 溝通，是影響績效技術在組織中應用的最重要因素之一。幾乎所有績效技術領域的研究者和實踐者都不斷地強調：若想在組

7、織中成功地應用績效技術，多種形式的有效交流和溝通是必不可少的。在ISPI前任15位主席對績效技術專業人員所需掌握的專業技能投票中，溝通技能被認為是必備的第二重要技能，僅次于分析的技能：Fuller（1999，P160）等提出了績效技術專業人員通常必備的8類知識與技能中強調：績效技術專業人員要具有較強的人際溝通技能（與組織的不同級別管理者溝通，與不同學科和專業背景的人員溝通，特別是與高層管理者的交流和溝通，取得他們的信任和支持）。 如何進行有效的溝通?績效技術專業人員在多年實踐基礎上總結出最重要的經驗與教訓就是：績效技術專業人員應使用客戶明白易懂的語言與客戶溝通和交流，盡量避免使用績效

8、技術的行話和專業術語。許多績效技術專業人員，以及教學設計與開發人員，在與客戶溝通和交流時常常囿于他們自己的專業行話之中，希望客戶理解并使用他們自己的專業語言。如“績效技術”、“績效分析”、“干預方案”等等，這對績效技術理論與方法在組織中的傳播是一個大障礙。 同時，由于績效技術自身目前仍有許多難以理解和難以清晰界定之處，在許多問題上還遠未達成共識，在績效技術專業領域內仍然存在著太多無意義而容易讓人引起混亂的、有時甚至是相互之間充滿矛盾的語言和詞匯，這就給非專業人士理解和認識績效技術帶來了極大的不便。Alhson Rossett（1986）感嘆實踐者被各類文字、詞匯與特性的海洋所擠迫而無

9、所適從。（轉引自：The Inteoational Society for Performance Improvement，1999）因此，如果績效技術專業人員希望他們的方法能夠被理解、被接受，能夠在組織中持久而有效，首先必須在某些基本且重要的概念上達成共識，同時必須學會擯棄學術語言，學會用客戶的語言交流與溝通。例如Fun-e：等（1999，P130）建議，可以將績效技術的原則和方法在組織中應用而不必將績效技術的專業術語告訴客戶。 （二）尋求將績效技術引入組織中的最佳時機問題與危機可能是最好的機遇 對許多人而言，績效技術還是一個比較陌生的領域，對它的認識和接受仍需要一個較長

10、時期的過程。如何使組織中的管理人員（特別是高層管理者）理解并接受績效技術?什么時候是績效技術引入組織的最佳時機?研究人員和實踐者形成的共識是：當組織出現問題或危機時，往往是引入績效技術的最佳時機。 績效技術常常與組織變革相伴而行，抵制變革與發展的組織往往很難接受和實施績效技術。績效技術作為組織變革的有力工具，當組織遇到問題或面臨危機之時，通常是引入績效技術的有利時機。Richard E. Clark通過研究發現，較早接受并采用績效技術的組織一般都是一些正在經歷著重大變革或尋求發展新機遇與新空間的企業或公司，而尤其以高科技企業、銀行、通訊行業及服務行業為多。（轉引自Fuller等，19

11、99，Foreword） （三）高層管理者的認同與支持 績效技術要在組織中得到有效實施，離不開管理人員的理解、支持與參與，特別是高層管理人員的認同與支持。許多專業人員的實踐證明：如果在組織中缺少高層管理人員的支持，績效技術在組織中的應用將非常艱難。 如何使高層管理者對績效技術感興趣，并在組織中得到應用和實施，這是績效技術專業人員常常會遇到的障礙之一。從組織的結構層次來講，績效技術項目的具體執行者（大多是人力資源開發或培訓部門的相關人員）往往遠離高層管理者，處于組織權力金字塔的第四、甚至是第五層，無論從物理空間還是從組織結構的構成上，很難經常接觸到組織的高層管理人員

12、。而且，培訓人員和人力資源開發專業人員很多情況下僅僅是作為組織的上級命令執行者，處于被動、服從的角色，他們的權力與職責大多僅限于培訓，于是經常用培訓來解決組織中的所有績效問題，其效果當然可想而知。 為了在組織中能有效地實施績效技術，績效技術專業人員在組織中的功能、角色與地位必須發生根本性的轉變：由管理者命令的執行者轉變為管理者決策與管理的咨詢者及商業伙伴：必須關注整個組織的使命、目標與文化價值，由單一的培訓職能轉變為組織中跨職能、跨部門項目管理的組織者與協調者，由局部、短期的解決方案轉向長期的、跨職能的、多樣化的問題解決方案。 對于組織中支持績效技術項目的高層管理人員，Fu

13、ller等（1999，P58）認為并不是其權力越大、職位越高越好，太高職位的管理者可能會使初始的實施階段范圍過大，反而會不利于項目的有效實施。 （四）組織（組織中的高層管理者）必須具有直面與接受現狀（問題）的勇氣 績效技術的成功有賴于強有力的系統分析。分析的目的在于尋找組織中績效問題的深層次、根本性的原因。一些績效技術項目在組織中無法持續實施的原因之一，就在于因績效分析而觸及到組織中一些較為長期的根本性問題，它們往往隱藏著引發績效問題的真正原因。對這些深層次問題的分析與解決，有可能使績效技術在組織中實施的過程變得長期、復雜，甚至是痛苦。正如Rossett和Czech（199

14、5）等許多績效技術專業人員指出的，在組織中實施績效技術面臨的障礙之一，是客戶總是期望簡單的、熟悉的（習慣的）解決方案，而不愿投入時間和資源進行各種深入而細致的分析（績效分析、需求分析等等），因此常常會選擇培訓這種熟悉而沒有太大威脅的解決方案。 （五）迎接跨職能團隊合作的挑戰 傳統組織中各部門的職能是預先確定的，組織中的人員被安排在固定的崗位上各司其責。這種傳統的，缺乏靈活性、適應性和敏捷性的組織結構正不斷受到批判和挑戰，湯姆·彼得斯等人已經證明信息時代的組織將越來越依靠功能交叉的跨職能項目團隊。這種團隊不是靜態的，它處于一種根據變化的任務而不斷重組的動態過程之中。

15、 績效技術專業人員在實踐中已經意識到，現實中的問題往往是復雜多變而難以完全依賴組織的某一個部門獨立解決的，常常需要多個部門的協作。績效技術項目的實施往往是基于來自不同專業背景和職能部門的團隊，這種團隊可以是現實中的團隊或是虛擬團隊。 績效技術專業人員在實踐中通常會遇到的情況是，一些客戶往往不愿意接受這種跨職能團隊合作的解決方案：即使有些客戶愿意接受跨職能解決方案，組織中負責實施這些方案的人員卻不習慣于在團隊中共同工作：有時組織中的各個部門（部門中的每個人）只是關注于自己所負責任的特定領域。這種各自為政的做法，常常會引發競爭（而不是合作）所有的個體和部門都競爭資源，以提高自己

16、的地位，盡可能最大限度地提高各自的績效，這樣反而會對整個組織績效的提高造成嚴重的損害（正如局部的最優化往往會減弱整體的最優化）。 （六）績效技術專業人員應該理解和掌握與組織業務相關的專業知識。 好的績效咨詢專業人員的基本特性之一，便是擁有與組織業務相關的專業知識。對專業知識的理解和掌握，更容易得到客戶的認同，有助于績效技術專業人員對組織中存在問題的識別與分析，使客戶更容易接受績效改進的建議和方案。如果績效咨詢人員缺乏基本的業務概念與常識，將會失去與組織內專業人員對話的基礎，更無法得到高層管理者的信任和支持。 績效技術專業人員必須設法了解所在組織的目標與戰略，主要職

17、能部門及主要業務流程，組織的運行方式，產品與服務，市場及主要客戶，組織所處的外部環境等，了解組織發展所面臨的主要挑戰，當前的和潛在的競爭者與合作伙伴，學會用所在組織的專業術語進行溝通和交流。 （七）行動起來，從一個小項目開始 無論任何時候，在任何組織中實施績效技術，都不可能等到各種條件都具備和成熟時才開始，因此如何開始一個績效技術項目的實施就顯得至關重要。Fuller等（1999）建議以一個小的項目為切入點，其主要目的在于：提高組織的績效：在短期內可以取得一定的效果，為未來在整個組織內大范圍實施績效技術做好前期準備：為績效技術專業人員的實踐提供一個適應和熟悉的機會，便于在更

18、大范圍實施績效技術。 許多領域內的專業人員都特別強調：績效技術在組織中的應用是一個逐步的、分階段實施的、由局部到整個組織的過程。由于思想觀念、人力、資源、組織內政治因素等方面的限制，通常情況下績效技術在一個組織內開始只是小規模、局部范圍的嘗試和探索，當組織中更多的管理者認識和接受了績效技術，得到了更多的資源，擁有了更多的專業人員時，績效技術在整個組織內大規模的實施才成為可能。 （八）項目變革管理，績效技術在組織中實施的關鍵與根本保證 今天的組織所處的外部壓力（市場、經濟、政策等）及組織自身的變化（合并、重組、并購等）日益加劇，幾乎在每個組織的日常工作中，都會面臨著如何管理由于變革而帶來的混亂與機遇。國際觀點研究公司和Coopers & Lybrand公司在1997年調查一千家公司的410名經理，結果表明，真正成功和僅僅維持生存的公司之間最明顯的區別在于管理變革的方式。