1、代餐棒項目績效與薪酬管理分析目錄第一章 項目背景分析4第二章 目標管理6一、 目標管理的優勢與不足6二、 目標管理的含義10第三章 標桿管理12一、 標桿管理的實施12二、 標桿管理的缺陷14第四章 績效評價的方法17一、 量表法17二、 比較法24第五章 績效評價的內容28一、 工作能力評價28二、 工作潛力評價29第六章 薪酬戰略的演進與發展31一、 傳統的薪酬戰略31二、 全面報酬戰略35第七章 戰略性薪酬管理47一、 戰略性薪酬管理的基本步驟47二、 戰略性薪酬管理概述48第八章 薪酬結構設計53一、 薪酬結構設計的原則53二、 薪酬結構設計的步驟55第九章 薪酬結構概述57一、 薪酬

2、結構策略57二、 薪酬結構的概念及其構成59第十章 職位薪酬制度體系設計61一、 績效薪酬制度體系的實施條件61二、 技能薪酬制度體系的概念及特點62第十一章 薪酬制度設計概述64一、 薪酬制度設計的依據64二、 薪酬制度體系設計的流程66第十二章 員工福利概述71一、 員工福利的特點71二、 員工福利的定義71第十三章 員工福利設計與管理73一、 員工福利設計的流程73二、 非法定福利77第一章 項目背景分析代餐棒又稱為能量棒、營養棒、蛋白棒等，是一種補充能量的棒狀食品，通常由谷物和其它提供高能量的食物組成。代餐棒含有碳水化合物、維生素等多種營養成份，具有熱量低、飽腹性強、高蛋白等特點，其適

3、用人群涉及到運動員、健身人群、減肥人群等，近年來，隨著居民運動意識增強，以及飲食方式轉變，代餐食品市場迎來了良好發展時機，而代餐棒憑借以零食化的設計方式成功出圈。作為一種運動營養補劑，代餐棒主要面向運動健康人群，但隨著市場發展，代餐棒消費人群在不斷擴展。代餐棒產品種類繁多，隨著消費人群規模擴大，市場對代餐棒口味、質量以及功能等有了更高的要求，在此背景下，代餐棒行業發展逐漸向口味多樣化、功能多元化、品質化以及安全化等方向轉變。在食材組合方面，代餐棒通過加入果蔬干、藜麥、燕麥脆片、堅果碎、奇亞籽等食材豐富了代餐棒產品類型。受新冠肺炎疫情推動，居民健康保健意識進一步增強，帶動代餐棒市場發展速度加快，

4、2020年，全球代餐棒市場規模達到23.4億美元，市場銷售量接近20萬噸。代餐棒具有健康、方便、低卡、輕體以及營養等五大特點，深受年輕消費者青睞，隨著代餐棒消費人群不斷擴大，未來全球代餐棒市場規模將進一步增長，預計2026年將達到36.6億美元。全球范圍內，代餐棒生產企業數量眾多，市場競爭相對激烈。現階段，全球代餐棒主要供應商包括BE-KIND、Herbalife、ClifBar&Company、康寶萊等，由于相關企業數量較多，全球代餐棒市場集中度較低。從國內市場來看，我國市面上的代餐棒品牌主要包括西麥食品、五谷磨房、湯臣倍健、老金磨方、福事多等，國內代餐棒市場格局較為分散，行業內尚未

5、出現具有絕對競爭優勢的龍頭企業，未來我國代餐棒行業發展空間廣闊。到“十三五”末，力爭實現經濟增長、發展質量效益、生態環境在省市爭先進位；地區生產總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。第二章 目標管理一、 目標管理的優勢與不足目標管理作為一種系統性的管理方法，已經在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產生了積極的結果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態度轉變、增強組織溝通以及提高士氣等

6、。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管理的優勢目標管理具有以下優勢（1）明確了各自的工作目標和任務。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務，同時又賦予他們相應的權限、責任。有了明確的目標和清晰的權、責、利關系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現這些目標和任務，大家必然會努力工作，想方設法地促成目標和任務的完成，一改以往按領導安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組

7、織內部的人際關系。通過實施目標管理可以增強員工之間、組織領導之間以及領導與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內部的人際關系，為組織目標的實現和任務的完成創造良好的組織人際氛圍。（3）激發員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內想達成的結果，且實現的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內在激勵，尤其當這種結果實現時組織還有相應的報酬，目標的

8、激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權控制。目標管理的實施，要求組織內各部門必須緊密圍繞組織目標的實現來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當部門目標與組織目標發生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目標計

9、劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學假設不一定普遍存在。目標管理理論是建立在“Y理論”的人性假設基礎上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。在多數情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內員工的素質、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內外環境隨時都有可能發生變化，這就使得真正用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，如果

10、目標設定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標設定過低又失去了目標管理的本意。現代組織實際上是一個產出聯合體，它的產出是一個聯合的不易分解出誰的貢獻大小的產出，在這種合作體中，許多部門或團隊工作在技術上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以量化，也由于目標商定過程中上下級溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結果，輕過程。目標管理是以結果為導向的，缺少對執行過程的監督管理，這就使得很多員工

11、在工作過程中為追求結果而采取不正當途徑達到目標的現象出現。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導的新員工來說，是一個比較嚴重的問題。（4）強調短期效應。目標管理方法的時效性很強，所設定的目標時限一般都很短，目標管理中的大多數目標都是一些短期目標，比如以季度和月度目標為主，很少有超過一年的目標，這就導致了一些短期效應的出現，不利于組織長期目標的達成。事實上，短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調短期目標

12、的實現而對長期目標關心不夠。這種只重視短期效應的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發展帶來嚴重的負面影響。（5）無法權變。在目標管理過程中，所形成的目標體系內部之間往往具有很強的關聯性，環環相扣，難以局部修正。比如組織總目標分解成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標執行中進行改變，會導致整個組織混亂，這使得目標管理在實踐中無法根據環境的變化靈活做出及時調整。二、 目標管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他

13、的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事。”德魯克認為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業的目標也同時實現，這樣就可以把工作和人的需要兩者統一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質就是以“民主”代替“集權”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導的方式，從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為，企業的目

14、的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠實現。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯系，規定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導。”由此可見，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。“請你告訴我，我該走

15、哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓說“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了。”第三章 標桿管理一、 標桿管理的實施標桿管理的規劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通常可按照如下步驟進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業甚至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內容。標桿管理對象應當是在同部門、同組織或同行業中業績最佳、效率最高的少數有代表性的對

16、象。標桿管理的內容應當是決定標桿管理對象主要表現業績的作業流程、管理實踐或關鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數據收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調查。首先收集與相關主題、相關調查對象和調查內容有

17、關的已有的研究報告、調查報告或相關信息，在研究這些已有資料的基礎上，擬定實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前，要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗，確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異的環節和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎上，對組織和標桿對象進行比較研究，確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經濟效益分析。

18、實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據成員建議修正和完善方案，以統一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施與監督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監督偏差的出現并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。（9）總結經驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經驗，對新的情況、新的發現進行進一步的分析。（10）再標

19、桿。針對環境的新變化或新的管理需求，持續進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。二、 標桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標桿管理活動時都應清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導致我們推行的標桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優勢且實現持續增長。許多組織最初都會在本產業內尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數情況下，理想的比較目標應是完全不同產業的組織，因為同一產業的

20、組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產業內容容易出現“近親繁殖”問題。因此，應當尋找產業外的組織作為比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。（2）標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統地界定優秀的經營機制和制度、優秀的運作流程與程序以及卓越的經營管理實踐的活動。在鎖定標桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構甚至組織文化中，組織應重視這些因素的作用和影響，采取相應的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結合。只有這樣，實施標桿管理才可能取得成功。（3）標桿瞄準執行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應包括實際操作的人員，即業務流程的最直

21、接參與者，因為他們最清楚組織的業務流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業務流程需要改進的地方。沒有這些人的參與，以改進流程為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領導到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時間制定一整套關于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優勢的關鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創新速度，是如何確保自身的創新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視

22、這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質，把標桿管理簡單地當成一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創新的關鍵環節，以適應組織自身特點并促進組織戰略目標實現為原則，既有組織，又有創新，才能真正發揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質，只模仿不創新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經營戰略日益趨同的誤區。第四章 績效評價的方法一、 量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指

23、標和標準制作成量表，并據此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的績效評價方法之一。應用量表法進行評價，通常應先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來實現量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。績效評價指標有四個構成要素：指標的名稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據評價指標的這四個構成要素來設計量表的。不同量表法之間的區別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratin

24、gscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質量、數量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權重，并對這些評價因素分別規定從非常優秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結束口其他員工到現職時間：最后一次評價時間正式評價日期時

25、間：說明：請根據員工所從事工作的現有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數，并將其填寫在相應的用于填寫分數的方框內。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規定各等級標準的基礎上，由評價者根據評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評

26、分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯系。然后以錨定評分表為依據，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工的職能行為將產生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價的關鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應由組織的領導層、直接績效評價人員（直線經理或主管）、人力資源管理專業人員、被評價者代表共同研究，民主協商完成。采用行為錨定量表法通常應遵循

27、以下五個步驟（1）記錄關鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關鍵事件進行描述。（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標的內容加以界定或給出定義。（3）對關鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關鍵事件進行重新排列，將這些關鍵事件分別放入他們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認這一關鍵事件應歸入的評價要素。（4）對關鍵事件進行評定。由第二組人員對關鍵事件中描述

28、的行為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續尺度，也可是非連續尺度）。績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時，其結果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述

29、耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經驗性的描述有時也容易出現偏差。是一個關于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當組織發生危機時可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現問題時他不會向上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現考評表4、混合標準量表法混合標準量表法（mixedstandardscales，MSS

30、）是美國學者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量表法而開發的，但它也被用在以行為導向描述的績效評價中，并被作為一種減少績效評價誤差的手段。混合標準量表法最主要的特征在于，所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據評價指標的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據一個特定的評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇。混合標準量表法與其他評價方法相比適應度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來，今后的評價都可以依

31、此操作。混合標準量表法打散了各評價指標的各級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規定的影響而不能客觀地根據標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響。混合標準量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對行為錨定

32、量表法和傳統績效評定表法進行不斷發展和演變的基礎上提出的一種評價方法，這種方法使用統計分析（如因素分析或項目分析）選出評價指標，再據此將建立在事件基礎上的行為清單進行匯總，評價者有時只要把那些表示員工具體行為發生頻率的數字簡單相加就可以得到評價結果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現的頻率，然后通過給某種行為出現的頻率賦值，從而計算出得分。設計行為觀察量表的步驟如下：（1）將內容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標；（2）將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；（

33、3）檢查每個評價標準的內部一致性，對評價標準一致性差的行為項重新分類或改寫；（4）檢驗行為觀察量表各評價標準的相關性或內容效度；（5）將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率標度；（6）對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相關性分析，排除那些區分度不符合要求的行為指標；（7）根據行為指標之間的相關程度分析將行為指標分組，形成不同的評價標準，保證評價指標相互獨立，而且在此基礎上所包含的評價指標數目也最少。是應用行為觀察量表法考核機關中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關中層管理人員說明：通過指出員工表現出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區

34、間打分。由于能將組織發展戰略與它所期望的行為結合起來，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩定、不太復雜的工作，因為只有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關的有效行為，從而設計

35、出相應的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大，不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”等的理解有差異，導致評價結果的穩定性下降。二、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據，結合自己的經驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行

36、了一些技術上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差的員工列在名單倒數第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據某一評價因素進行比較。基本做法

37、就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素（工作數量、工作質量等）與其他所有員工進行比較，根據配對比較的結果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態

38、分布規律，先確定好各績效等級人數在被評價總人數中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業視野，現在在企業界已經得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的組織、部門中都有優秀、一般、較差表現的員工，他們的比例基本服從正態分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特

39、別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優秀，而強制進行正態分布進行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數量不夠大或者群體績效明顯不服從正態分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結果的客觀公正性。第五章 績效評價的內容一、 工作能力評價工作能力是指個體工作業績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創造良好的工作業績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內容。體能是員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業知識水平、工作經驗等項目。員工在工作

40、中所表現出來的專業知識水平、工作經驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業績是外在的、可以把握，而能力是內在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據評價的目的和職位的特征有

41、針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發揮的狀況。二、 工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發揮出來的能力，它是相對于在工作中發揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發出來，將潛力轉化為現實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相關工作

42、的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩定的。由于潛力評價針對的是員工在現任工作中沒有機會發揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據。在現實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學者提出的“能力開發卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態修正；結合員工工作中的薄弱環節和個人職業生涯設計的需要，提出員工個人的能力開發目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接

43、上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發展目標進行動態修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發的狀況進行評價并進一步提出新的目標。第六章 薪酬戰略的演進與發展一、 傳統的薪酬戰略（一）傳統薪酬戰略下的薪酬構成特點在企業中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統的薪酬戰略指導下，企業員工的各個薪酬構成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業中或地區內的其他

44、企業相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統薪酬戰略指導下，企業的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量較多的等級，以適應員工在企業內部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業非常看重的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統薪酬戰略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收

45、入中占據非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關重要。傳統上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據是完全不同的，但是在傳統薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業的薪酬預算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統的美國企業中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資

46、格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經濟體制的確立和發展，許多企業也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰以后發展起來的。起初數量不大，發展也比較緩慢，但是后來已經成為企業的一個重要成本開支

47、項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多企業在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業的人力資源管理目標乃至企業戰略目標服務，結果導致企業在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統薪酬戰略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業的發展和環境的變化，傳統薪酬戰略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。（1）傳統薪酬戰略的目標定位過于單一。傳統薪酬戰略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工

48、方面，采用的戰略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業在目標以及結構方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰略配合企業的經營戰略和人力資源戰略。其結果往往是無法在組織中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統薪酬戰略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環境當中的需要達成多元目標的現代企業來說存在很大的局限性。（2）傳統薪酬戰略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰略，對于

49、強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調創新、績效、服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統的薪酬戰略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所強調的，卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是難以適應扁平型組織的

50、要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結構扁平化的需要。（4）傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。而傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統薪酬系統中，除了

51、福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。二、 全面報酬戰略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、

52、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作

53、環境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基

54、礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰略美國薪酬學會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學會認為，全面報酬（totalreward）應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有

55、可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產生影響。（二）全面報酬戰略的含義及作用1、全面報酬戰略的含義所謂全面報酬戰略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工

56、的敬業度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬戰略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。2、全面報酬戰略的作用全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種

57、非貨幣形式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷。全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說，全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有尊重、自我

58、價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流失問題，為企業保持持續競爭優勢、實現企業經營戰略目標儲備關鍵人才。（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動