1、二片罐項目績效目標分析xxx有限公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 公司基本情況8一、 公司簡介8二、 核心人員介紹8第三章 績效管理概述10一、 績效管理與績效評價的區別與聯系10二、 績效管理的重要作用12第四章 績效的內涵16一、 績效的含義16二、 績效概念的沿革與發展18第五章 績效評價的方法25一、 績效評價方法的分類與選擇25二、 比較法30第六章 績效評價主體的選擇33一、 不同績效評價主體的選擇與比較33二、 績效評價主體的選擇依據40第七章 薪酬理論42一、 工資分配理論42二、 薪酬運用理論48第八章 薪酬的內涵及其功能52一、 薪酬的基本功能52二、 報酬的概念54第

2、九章 薪酬水平決策的影響因素56一、 其他因素56二、 勞動力市場因素56第十章 薪酬水平及其外部競爭性63一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用63二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義64第十一章 薪酬結構設計69一、 薪酬結構設計的目標69二、 薪酬結構設計的步驟70第十二章 寬帶薪酬73一、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件73二、 寬帶薪酬結構的設計78第十三章 員工福利設計與管理84一、 員工福利設計的流程84二、 法定福利88第十四章 員工福利概述95一、 員工福利的定義95二、 員工福利的作用95第一章 項目背景分析二片罐是由罐蓋和帶底的整體無縫的罐身兩個部分組成的金屬容器。二片罐屬于金屬

3、包裝的一種，由于使用沖壓加工成型方法，也被成為沖壓罐。按照材質來劃分，二片罐可以分為鋁質二片罐、鐵質二片罐兩大類，其中鋁質二片罐是主流產品。在全球市場中，二片罐主要應用在酒水飲料包裝領域。由于二片罐的罐底和罐身是整體結構，沒有接縫，因此具有重量輕、氣密性高、不滲漏、可保證內容物質量、外壁裝潢效果好等優點，并且其制造工藝簡單、成型速度快、可自動化生產，因此應用普及率不斷提高。20世紀70年代，二片罐制造技術逐漸成熟，在歐美日地區推廣速度加快。20世紀80年代，二片罐生產技術被引入我國，我國二片罐生產規模開始逐步擴大。二片罐罐身壁薄，形狀維持性能較差，在使用時需要填充氣體保持罐體強度，因此二片罐主

4、要應用在啤酒、碳酸飲料等本身含有氣體以及涼茶、咖啡等加入氣體不會改變口味的液體產品包裝中。在我國市場中，二片罐主要應用在啤酒包裝領域，需求占比達到57%；其次是碳酸飲料領域，需求占比為25%；接下來是涼茶領域，需求占比為18%。二片罐生產線投資成本較高，行業進入與退出難度較大，2018年以前，我國二片罐產能過剩現象嚴重，部分競爭力弱的產能開始轉型，經過調整，行業產能過剩現象得到改善。現階段，我國二片罐行業集中度較高，中糧包裝、寶鋼包裝、奧瑞金、昇興股份是行業中的龍頭企業，合計市場份額占比達到65%以上。受益于我國啤酒飲料罐化率不斷提升，未來兩年內我國二片罐需求有望持續增長。我國二片罐行業中，龍

5、頭企業仍在擴張產能，例如2019-2020年四大龍頭企業均有擴張計劃，而落后企業還在陸續退出。總的來看，我國二片罐行業發展呈現強者愈強局面，未來中小企業發展壓力將日益增大。初步預計，xx年區域地區生產總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%，全社會固定資產投資增長xx%左右，社會消費品零售總額增長xx%左右，城鄉居民人均可支配收入分別增長xx%左右、xx%左右，城鎮新增就業xx萬人，城鎮登記失業率、城鎮調查失業率分別小于xx%、xx%，居民消費價格漲幅在xx%以內。xx年是全面建成小康社會和“十三五”規劃的收官之年，是第一個百年奮斗目標的實現之年。堅持以供給側結構性改革為主線，堅持以轉型

6、為綱、項目為王、改革為要、創新為上，推動高質量發展、高水平崛起、高標準保護、高品質生活，加快建設現代化經濟體系，堅決打好三大攻堅戰，統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定各項工作，保持經濟運行在合理區間，確保“十三五”規劃圓滿收官，確保區域與全國同步全面建成小康社會，得到人民認可、經得起歷史檢驗。今年經濟社會發展的主要預期目標是：區域地區生產總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%，全社會固定資產投資增長xx%以上，社會消費品零售總額增長xx%，城鄉居民人均可支配收入分別增長xx%以上和xx%以上，城鎮新增就業xx萬人，城鎮登記失業率、城鎮調查失業率分別控制在xx%以內、

7、xx%左右，居民消費價格漲幅控制在xx%左右。第二章 公司基本情況一、 公司簡介展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造

8、和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。二、 核心人員介紹1、莫xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、劉xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xx

9、x有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。3、賀xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、余xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、白xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002

10、年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。第三章 績效管理概述一、 績效管理與績效評價的區別與聯系很多組織或企業沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認為做了績效評價，量化了考核評價指標，年終實施了評價，就是實行了績效管理，其實不然。績效管理是一個完整的系統，它側重于信息溝通和績效提高，強調實現溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效評價只是績效管理的一個環節，側重于判斷和評估，強調事后評價，績效評價只是對績效管理的階段性的總結和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎上產生的，是績效評價的

11、拓展，兩者之間既有緊密地聯系又有明顯的區別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋所構成的一個動態循環系統，績效評價只是績效管理系統的一個子系統或構成要素，是績效管理系統的一個局部。從系統論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統與要素、整體與局部的關系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯系的管理環節；而績效評價只是整個績效管理過程中的一個環節，績效評價是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及組織績效中所存在的問題并規劃未來的發展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效

12、管理過程中要借助計劃、引導、監管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進行的監督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關注結果。（7）績效管理所關注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的績效的總結。（8）績效管理側重于通過評價信息的獲取更好地提高、改進員工和組織的績效，以實現組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側重于評價信息的獲取，通

13、過這些評價信息為相關決策提供依據，更多關注的是評價結果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設法彌補績效評價的不足，并恰當地運用績效評價的結果；而在實施績效管理的過程中，在內容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價。二、 績效管理的重要作用（一）績效管理對組織的貢獻對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實現組織目標具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作用。（1）強化完成工作的動力，提高員工勝任能力。績效管理強調對員

14、工的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視，就會增強員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優勢和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發計劃，設計未來的職業發展路徑，使員工有更大的動力去實現未來的績效。（2）增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負責對員工的績效進行評價的其他管理人員，能夠通過績效管理過程對被評價者產生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對組織作出的貢獻。同時，績效管理系統提供的關于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉崗、解雇等管理活動的依據。建立在一套良好的績效管理系統基礎之上的

15、各種管理決策，反過來又會促進組織內部人際關系的改善，并且增進上下級之間的相互信任。（3）使組織目標更加清楚，工作內容及其需要達到的標準更加易于界定。績效管理是基于組織戰略和組織目標的，組織目標又會進一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標有效的績效管理系統能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標、被評價者的工作內容和需要達到的標準變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯系，把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時區分績效優良與績效不佳的員工。績效管理體系能夠幫助一個組織有效地區分績效優秀和績效差的員工，同時，它還迫使管理者及時面

16、對和處理各種績效問題（5）使組織變革更加容易推動。績效管理可以成為推動組織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業文化，從而將產品質量和客戶服務放到最重要的位置。一旦這種新的組織導向確定下來，就可以運用績效管理使組織文化與組織目標聯系在一起，從而使組織變革成為可能。事實上，文化變革是由績效的改變推動的。（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危害當一個組織的績效管理體系并沒有像預想的那樣有效運轉時，就會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優秀的績效沒有轉化為有意義的有形報酬（如加薪）或無形報酬（如對個人工作的認可），這無疑將使員

17、工的工作動力受到削弱。（1）使用錯誤的或者帶有誤導性的信息。如果一個組織沒有實施標準的績效管理體系，就會有多種可能導致最終得出的員工績效信息是不真實的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關系。如果不能以一種恰當而準確的方式向員工提供績效反饋，員工的自尊心就有可能會受到損傷，也會導致涉及的各方之間的關系受到損害。（3）浪費時間和金錢，增加遭遇訴訟的風險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間，當績效管理體系設計不佳、實施不良時，這些資源就被浪費掉了。同時，當員工感受到了不公平的績效評價時，組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。（4）員工生產工作倦怠感，工作滿意度下降，流動率上升。當員工認為績效評價根據

18、并不有效，績效管理體系也不公平時，他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績效標準和評價結果不穩定、不公平，績效評價等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以及各部門內部，績效評價的標準以及對員工個人的績效評價結果都是不同的，同時也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績效評價結果是如何產生的，也不清楚他們的績效評價結果將會怎樣轉化為相應的報酬。第四章 績效的內涵一、 績效的含義績效（p

19、erformance）在組織管理中是一個非常重要的概念，也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應當說，要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執行、履行、表現、成績”，這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業績與效率；業績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內部運營水平。業績與效率是互為補充的，如果缺乏內部效率，可能導致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內部效率，也不是合適的內部效率都反映計外部效率的競爭力。另外，研究的

20、學科視角不同，人們對績效內涵的認識也是不同的。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現了。但是，組織戰略的失誤可能會造成個人績效目標實現而組織失敗的后果。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承

21、諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質體現了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場的基本運行規則。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。自己的生存權利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務，我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能對管理決策產生影響。因此，績效應該是指組織期望的、為實現其目標而展現在不同層面上的經過評價

22、的工作行為、方式及其結果，它反映了組織和員工在一定時間內以某種方式實現某種結果的過程。績效不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程對于績效結果，不僅要關注實際收益，還應關注預期收益；對于績效過程，不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態度。對員工個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系。績效工作能力（水平）工作結果（成果）工作態度（努力）反映績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系。二、 績效概念的沿革與發展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內涵的認識也在不斷地發展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因

23、此，有必要了解績效概念的沿革與發展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯系在一起。在企業組織里，企業的最終績效既可以表現為財務結果，也可以表現為非財務結果。

24、比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在評價員工業績和經營部門業績、為管理者提供決策等方面發揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統就是以財務結果為主要評價內容。又如企業產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通常可以轉化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字，而非財務結果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產部門、職能部門等。當然在企業層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中期結果和短期結

25、果。一般來說，股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業和組織本身的特點及經營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績

26、效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到。績效應該只包括那些與組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行為。”Campbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的

27、，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發現，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業和員工越容易產生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發現員工潛在的價值觀、動機、態度（如誠信、敬業精神等）等驅動著員工充分發揮他們的能力，表現出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是

28、露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態度等才是創造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創造出企業所期望的業績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產生好的績效了，但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內在主動性使其盡力工作，產生出高績效來。（四）產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出。績效可以根據本組織的使命、目標和戰略來界定，但也并非全都如

29、此。績效就是一個系統所生產的被認為有價值的以產品和服務形式表現出來的產出。產品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型生產指標包括：數量、時間和質量。實際上，從廣義角度理解，工作結果、工作方式、工作行為、工作態度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出，有些產出是直接的、外顯的，有些產出則是間接的、隱含的。績效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標實現的增值產出，這些產出既包括工作結果這樣的直接產出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；

30、相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是如何實現的。例如，對于一個企業車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產品的數量和產品質量，從可持續發展的角度來講，還要看他在生產過程中的具體表現。如果其產量是以降低設備的養護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現與組織的目標就是不一致的。再如，對一個企業銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價

31、時，我們不僅要關注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能和結果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程。對于績效

32、結果不僅要關注實際收益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態度。傳統的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業或經營領域不同，或者組織所處的發展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜

33、合、系統的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講，行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工（如企業一線操作人員）。工作結果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工（如企業RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。第五章 績效評價的方法一、 績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內容結構和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方法的選擇不僅是績效評價

34、的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣，常見的分類標準有以下三類：一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法；二是按照績效評價的系統性，可把績效評價方法分成“系統的績效評價方法”和“非系統的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法特征導向型評價方

35、法的評價重點是評價對象的個人特質，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創造性、溝通技巧等。行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務人員的工作態度、待人接物方式的評價等。結果導向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，這類方法側重于評價員工完成的工作任務和生產的產出。這

36、類評價方法在員工工作的產出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產人員、銷售人員等。2、系統的績效評價方法和非系統的績效評價方法系統的績效評價方法就是指從組織戰略目標到部門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統評價的方法，比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統的績效評價方法。事實上，系統的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統的績效管理工具。非系統的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統的績效評價方法多屬于非系統的績效評價法。本章下面將會對各

37、種主要的非系統的績效評價方法及其應用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通常要制定統一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的

38、，只需要能區分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制定統一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產生關鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定

39、的科學性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰略和人力資源管理服務，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規工作強調對程序、規范、工作紀律服從等的評價，對技術和創新崗位人員的評價則強調對基本素質和創造性的評價，對組織的管理人員則強調管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的

40、價值在于通過績效評價所產生的經濟收益高于投入的成本。績效評價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價。績效評價的關鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關鍵職責領域和目標領域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用

41、評價結果。4、管理者的能力和態度管理者的能力和態度也是影響績效評價方法選擇的主要因素。績效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態度也是能否有效進行評價的關鍵條件，管理者對待績效評價的態度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。二、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比

42、較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據，結合自己的經驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差的員工列在名單倒數第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到

43、所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據某一評價因素進行比較。基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素（工作數量、工作質量等）與其他所有員工進行比較，根據配對比較的結果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都

44、與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態分布規律，先確定好各績效等級人數在被評價總人數中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業視野，現在在企業界已經得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的組織、部門中都有優秀、

45、一般、較差表現的員工，他們的比例基本服從正態分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優秀，而強制進行正態分布進行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數量不夠大或者群體績效明顯不服從正態分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結果的客觀公正性。第六章 績效評價主體的選擇一、 不同績效評價主體的

46、選擇與比較傳統的績效管理強調員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據評價主體選擇的依據，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業的銷售人員可能會到不同的區域去推銷產品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在

47、這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理1、直

48、接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現會有更全面地了解，能更容易地收集到有關下屬員工工作績效的相關信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內容，知道應該對下屬員

49、工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權，對工作表現良好的下屬員工可以進行獎勵，對工作表現不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權力，也增強了直接上級或主管人員的管理權威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關系等原因而影響評價的客觀性和公正性

50、，甚至也可能出現為了給職位和薪酬調整提供決策依據而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業務關系的其他部門的同事。同事考評與直接上

51、級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領導能力和人際交往能力等方面的內容，同事評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環境中，如果同事們所構成的

52、工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結果。3、下級評價現在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領導風格、管理力度、組織協調能力、信息溝通能力等）和對下屬的關注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，又

53、有利于促進管理人員的工作改進和個人發展不過，也有很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理者在工作中總是設法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關的后果，在上級所管轄的人數較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，要做好下級評價，關鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評

54、價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發展的目的。4、員工自我評價有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執行的自我監控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業績進行評價，并采取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價標準，他們則處在評價自

55、己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，

56、這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的。客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務性組織中，往往把客戶服務標準作為績效評價的一項重要參考數據。由于服務性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往往能觀察到提供服務的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結果在人力資源管理決策和員工個人發展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織

57、所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶評價的形式也有可能導致員工與客戶的關系發生扭曲，雙方可能發生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進行評價。外部專家作為評價主體具有一些明顯的優勢，主要體現在他們擁有高超的專業評價技能和豐富的評價經驗；同時，由于他們置身組織之外，與被評價者沒有人際關系的糾葛，在評價結果的客觀性上能夠得到認可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利

58、用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所進行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優勢和不足。幾種主要評價主體的優缺點在績效評價系統中，評價主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時還要根據其他各種評價主體的優缺點，結合被評價者所從事的工作性質、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主要特點就是所有與被評價者有關的方面（利益相關者）都可作為評價主體來進行全方位的評價。二、 績效評價主體的選擇依據績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內容相關，因此，評價主體與評價內容相匹配是一個非常重要的選擇依據。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況。評