1、做好對標治理,提升企業開展質量北京住總集團有限責任公司王宏對標治理是現代化企業治理手段之一.我們在對北京住總集團所屬企業開展的針對“十二五規劃中期評估開展調研過程中發現,建筑企業的對標治理尚沒有開展,存在許多問題.我國建筑市場多年來競爭劇烈,但建筑企業治理方式的創新與轉變卻步履緩慢,如何通過真正開展對標治理,推動建筑企業實現有質量的開展,是我們面臨的共同課題.一、現階段團企業對標治理存在的問題調研中我們發現,現階段企業普遍缺乏系統的對標治理,存在對標治理目的熟悉偏差、標桿企業選擇茫然、對標信息搜集困難、對標結果缺乏系統總結應用等問題.1、對標治理目的熟悉偏差.這次調研中,我們發現僅有極少數企業

2、有目的地在與優秀企業進行對標,并且有找出差距、力爭趕超的意識.多數企業一是認為對標只是找差距,特別是簡單找出在各項指標上的差距；二是認為對標為了滿足集團開展的目標,只要在集團層面簡單比擬一下就可以了,與二級企業關系不大；三是對標是暫時的行為,是北京市國資委和集團公司提出的口號式要求,一陣風就過去了,二級企業長期做沒有必要.2、缺乏對競爭企業的系統性研究.這一問題主要表現為：一是對標企業的選擇方面,選擇哪家企業很難決定,選擇這家企業作何對標比擬沒有方向；二是對標企業的信息苦于搜集無門,除了行業內上市公司的信息比擬容易搜集到之外,非上市企業的信息一般很難獲得,企業缺乏穩定的信息來源渠道；三是獲取的

3、信息與企業自身治理要求有差距.這一問題的直接結果是企業缺乏對行業和競爭企業的針對性研究,以至于無法確切的知曉自身在行業中的競爭地位,既不知己,更不知彼.3、對標治理沒有形成有效的成果.有些企業已經意識到對標管理的重要性,但仍處于數據分析比擬階段,尚未升華到治理應用.具體表現為：一是對標成果沒有進行系統性總結分析,得出用于指導企業治理提升的結論性意見和操作性舉措；二是對標治理分散于各治理系統,缺乏統籌規劃,或“急用先學,或“淺嘗輒止；三是對標分析止步于數據比擬,查找存在差距的原因時停留于客觀或外表現象,沒有去探尋對標企業成功的戰略、營運模式、治理經驗等內在機制.造成以上問題的原因,歸納起來主要有

4、：一是企業在“埋頭拉車與“抬頭看路的過程中,更多精力偏重于“拉車,缺乏長遠性發展思路,應付日常治理問題；二是一些企業滿足目前的生存開展狀況,過分強調企業自身的特殊性、優越性和先天性的問題,對同行業先進企業的成功之道認為不值得一學；三是企業日常經營治理缺乏戰略總體統籌,對自身治理成果都難以總結梳理,更不用說去梳理總結別人的治理經驗；四是缺乏堅決的實現戰略信心,面對實現某一戰略可能遇到的困難,不去想怎樣解決困難,而對戰略產生疑心.二、實行對標治理對提升企業開展質量的意義黨的“十八大指出,要把推動開展的立足點轉到提升質量和效益上來.結合企業開展的實際,就是要以提升開展質量和效益為目標推動開展方式的轉

5、變,開展系統的對標治理活動不失為一個有效手段.1、做好對標治理有助于企業清楚戰略方向.優秀企業之所以優秀,首先在于其戰略的正確性、先進性、適用性以及企業對戰略的長期堅持.反觀很多建筑企業,特別是一些在競爭最劇烈的中低端市場參與競爭的企業,僅把規劃與戰略當成一項臨時性的工作,與企業管理脫節.一些企業的成功或來自于宏觀大環境特別是政策環境機遇,或來自于某個領導者個人水平,或來自于某一次偶然的市場時機.企業開展戰略方向或模糊不清,戰略目標或好高鷲遠,或裹足不前.我們與優秀企業對標,首先就是要通過戰略上對標找差距,探尋優秀企業在競爭中取勝的戰略根源.通過戰略對標,可以較好地發現自身與行業優秀企業之間各

6、種績效指標差距過大缺乏可比性的問題,確定自身在行業、在市場中的準確坐標,使企業自身的開展戰略變得更加清晰、更加富有引領性,進而確定開展的方向、趕超的目標和實現的路徑.2、做好對標治理有助于企業創新盈利模式.企業的創新根植于外部市場的開展趨勢和內部績效提升的需要,不是憑空想象出來的.放眼市場,依靠創新開展思路,形成可持續的盈利模式,引領行業發展風騷的企業比比皆是.從住總集團來看,集團各類企業,特別是房地產和建筑施工板塊的各企業,主要業務高度重合,開展模式十分單一,通過開展思路的創新,解決好差異化開展,是企業形成核心競爭力的關鍵.通過與行業內優秀企業,包括集團內開展較快企業進行對標,我們可以借鑒每

7、個企業的成功經驗和失敗教訓,跳出傳統的思維定式,不僅在同質化競爭日趨劇烈的市場中找到自己的一片樂土,而且在企業基出治理上實施創新,將其他企業先進的治理理念為我所用,取人之長,補己之短.3、做好對標治理有助于企業提升治理績效.任何戰略目標都需要通過企業具體的經營治理活動來實現.而一套既符合企業現狀,又具有內在優化性能的治理機制,是企業決勝的根底.近年來,住總集團在抓好建筑企業工程治理上做了大量工作,編制了?工程工程治理手冊?,研發并應用了PMS工程工程治理信息系統,推行了物資采購、專業分包和勞務分包、資金集中治理等多項重大治理舉措,工程治理水平有了長足的進步.但是在取得一定成效的同時,我們也清醒

8、的認識到,這些治理手段所帶來的績效還遠遠不夠.特別值得我們思考的是,同樣的治理要求,用在在不同的企業,不同的工程上,即使治理流程大同小異,但也會產生不同的績效.因此,對標治理的重點不僅在于了解標桿企業的經營業績比自己好多少,更重要的是學習產生好的結果的過程,通過消化、吸收、分析、借鑒,開展出一套適合自己的優秀的作業治理方式.三、住總集團企業實行對標治理的路徑思考住總集團內無論房地產還是建筑企業在同行業中都有一定的知名度,但缺乏突出的核心競爭力.同時,我們的實力與大的企業,特別是一些大的央企之間實力上的差距,決定了集團對標治理應立足于自身.結合集團實際,做好對標治理,必須遵循由表及里、由點到面的

9、路徑1、對標治理的核心理念所謂“對標,就是比照標桿找差距.推行對標治理,就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平或者高水平競爭對手,明確自身與之差距,從而指明工作的總體方向.“標桿治理的核心思想是：以最強的競爭企業或那些行業中領先和最有名望的企業在產品、效勞或流程方面的績效及實踐舉措為基準,樹立學習和追趕的目標,進行資料收集、比擬分析、跟蹤學習、重新設計,并付諸實施.其工作程序主要包括“分析現狀,選定標桿,對標比擬,最正確實踐和持續改良等工作,這是一個閉環治理工作過程.對標治理通常分為四種：一是內部對標,即以本企業內部的某個優秀部門、某個作業單元或集團內某個企業為標桿進行分析、比擬、研究和對照；

10、二是競爭性對標,與有著相似的產品和市場的競爭對手對標；三是行業或功能對標,公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標；四是不相關的公司就某個工作程序對標,即類屬或程序對標.至于公司選擇何種對標方式,是由對標的內容決定的.從以上可以看出,對標治理絕不僅僅是對“數據指標,對標管理的“標是標桿,而不是“指標.而標桿的選擇是基于企業戰略方向的角度,而不是單純的指標體系.2、住總集團對標治理需要解決的問題結合住總集團所處的行業開展狀況、企業開展狀況以及作為出資人的北京市國資委的總體要求,集團做好對標治理的戰略目標就是實由此,現“讓集團開展更快,讓企業效益更好,讓職工收入更高從集團層面必須重點解決兩個問題

11、：一是要解決對標重點方向.企業所處層級不同,對標重點方向應有不同.集團總部、二級公司總部、工程治理部都應有各自的對標側重點；房地產、建筑、商貿和生產性效勞業等不同的產業板塊因開展階段、企業規模、細分市場的不同也有不同的對標側重點.就集團總部而言,對標的重點在分析比對數據指標的同時,應側重于標桿企業的戰略方向、組織架構、管控機制、運營模式,標桿企業的選擇既要有所有權性質相同的國有公司,也要與同行業最先進的優秀企業比擬,適當的情況下,可以學習借鑒國際上先進企業的做法.就二級企業而言,對標的重點應在開展戰略、運營模式、各種激勵約束機制、系統治理流程等方面.二級企業是集團的利潤中央,因此,要通過與競爭

12、對手盈利水平、運營模式等方面的比擬,找到不斷提升經營績效的持續開展之路.同時,集團應做好分主業板塊對標,特別是建筑業和房地產業兩大主業板塊要實事求是的與業內先進企業進行對標,特別是與那些專業性競爭水平強的建筑企業、房地產企業進行對標,找差距,定方向,定目標.二是要解決對標起步方向.如果進行競爭性對標,不易獲取自己所需的對標信息.如果與行業優秀對標,又深感自身差距太大.正因為這些困難,給我們提出了找到答案的思路.首先通過實行內部作為對標治理的起步動作.通過在企業內部選擇可以作為標桿的業務單元,特別是選擇工程部進行對標,設計全方位的、剛性約束的考核指標體系,實現對標治理由易到難、由淺入深.很多企業

13、已經開展了這項工作,如提出了“品牌工程部等概念.建議這些企業應深度挖掘“品牌工程部的好的經驗,加以定量、定性的指標表述,成為可以推廣的治理手段.三是要解決外部對標信息來源.進行外部競爭性對標的最大困難是信息獲取.面對這一困難,一是可以采取互通有無、互相交換信息的方法,二是可以借助行業協會的資源優勢,三是可以適當借助專業咨詢機構獲取可用的信息,四是聘請專業的治理咨詢公司.特別是要增強與同行業之間的各種信息與資源的交流.同時,受制于企業自身人財物資源的限制,在對標工作中要重點突破,把有限的資源投入到關鍵工作、關鍵領域、關鍵環節也不失為做好對標工作的一個手段.3、實施對標治理的路徑探討第一,合理確定

14、對標對象.對標對象的選擇首先要考慮企業未來一段時期的戰略目標,然后從行業、品牌、市場區域、體制等角度從眾多企業當中進行篩選.要根據內部對標和外部對標分別來選擇對標對象.從集團公司總部層面,對標對象應分為三個層次,一是北京市屬國企層面,特別是市屬同行業的建工、城建、首開等理所當然成為對標對象；二是國內同業先進層面,如中建等央企,或者上海建工、天津建工及其他省市自治區的大型國有建筑業企業,其他業內居于先進水平的建筑或房地產企業,如萬科、中海、中南等企業；三是跨行業對具有成功商業模式的優秀企業、世界范圍內的先進企業如ENR225強.從建筑板塊二級企業看,內部對標可以從先進部室、先進工程部篩選,外部對

15、標應選擇市屬國企的二級子公司、事業部等,同時更要眼睛向外,選擇那些具有獨特的競爭優勢、品牌影響力強、在某個專業細分市場居于前列的建筑業企業,如金螳螂、江河幕墻等公司.從開發板塊看,一方面要對萬保招金、中海等業內先進企業進行長期跟蹤研究對標,另一方面要關注區域性房地產企業以及專業化競爭優勢突出的房地產企業.第二,科學確定對標內容.作為建筑施工企業,公司要與國內同行業進行比照,尋找差距.結合現階段集團企業開展特點,不同企業應有不同的對標側重點.有些需要在戰略治理上進一步提升,有些需要在市場拓展上進一步增強,有些要在治理精細化程度上進一步夯實.要根據這些不同要求,設定不同的對標重點內容,研究對標的各

16、類指標體系.進行數據類指標對標時,除了關注規模指標,更應該關注比率性指標,必要時可以結合自身實際情況和獲取信息,自己設計相關比率指標.另外,在數據類指標搜集有一定難度的情況下,也可以通過案例研究學習,找到可供對標借鑒的經驗.第三,建立對標治理長效機制一是領導機制.對標治理是一項涉及企業深層次開展戰略和流程再造與優化的系統工程,建立高效的對標治理領導機制,明確對標管理的戰略目標,組織協調各系統共同開展實實在在的對標活動,防止對標走過場,是企業開展對標治理活動的前提條件.二是全員參與機制.局部企業認為對標僅僅是領導的事,或者是某個部門、某個人的事,這種熟悉必然會造成對標走過場.企業流程是在全員參與下運行的,對標治理最終必然涉及到流程的再造和機制的優化.因此,從信息的搜集、標桿確實定、指標的研究、工作的改進都需要全員積極、主動參與,這是對標治理得以運行的保證.三是有效的信息來源機制.信息來源是否充分、可靠決定了對標的質量.各企業應該摒棄被動接受對標信息的態度,想方設法形成適合的信息來源機制.一方面,企業要有專門的部門負責跟蹤搜集行業先進、競爭對手、相關企業的案例和各類信息,并對信息進行分析和篩選.另一方面,要學會利用外腦,提升信息搜集的系統性、準確性和可靠性.第三,還可以通過與競爭對手互相交換信息的方法來獲得相應的對標信息.四是總結提升機制.要強化對標過程治理,務求取得實效.對標的