1、機關目標管理考核存在的問題 目標管理是一種先進的、現代的管理方法，它能有效管理員工績效、提高員工工作積極性、改善員工技能。很多公司目前在推行目標管理法，但是在實施過程中，很多企業知其然不知其所以然，所以通過七個方面的問題來引發管理者的思考，引導企業正確認識目標管理，并領會超越具體方法之上的思想。 關于目標管理的七個問題 第一問：目標是個人的還是公司的? 目標管理有一個根本的假設，那就是清晰的、合理的目標能夠激發人的潛能，從而創造更優秀的業績，當目標是自己認可和制定的時候這種作用更加明顯。所以，制定目標有一個原則：目標應當是上級和下級共同制定的，或者說至少是要充分溝通的。 OK，我承認，我也經常

2、為自己制定目標，并且這些目標確實能起到激勵作用，雖然有時候作用的時間比較短。但是，這些有激勵作用的目標是完全個人的，它們的制定基于我自己的興趣、愛好和理想。目標管理卡中的目標卻是公司的，這里面有句潛臺詞叫“關我什么事”。績效考核肯定是要站在公司的立場上進行的，那么目標一般與個人的興趣愛好無關，事實上能把工作不當成負擔而是自己愛好的人少之又少。 于是問題就出現了，基于公司立場的目標對員工有激勵作用嗎?或許您會說，完成目標可以獲得獎金激勵啊，成績好了可以獲得加薪和提拔的機會啊等等。但這些屬于外在的激勵，和我們前面所講的目標激勵作用的理論基礎是完全不相干的，目標的激勵作用應當是內生的激勵。在這里，理

3、論基礎和現實出現了矛盾。 不是基于內生激勵的目標其激勵性事實上就成為負面激勵了，員工是基于害怕完不成目標的處罰，而不是完成目標的獎勵來完成目標卡上規定的工作的。這就讓理論上的主管和員工共同討論和制定目標落空，更多的企業是在討價還價或者上級硬性指派。當目標制定的流程再不能被正確履行的時候，例如下級先自己寫然后交上級審核，事實上就很難讓目標符合公司的要求要么是標準偏松、要么是重要目標權重過低、要么是目標模糊。尤其是當試運行一段時間后，員工已經基本掌握了目標制定的方法，他們就會基于自我保護的心理去調整目標。 那么，如何讓目標成為員工個人的，讓目標的激勵作用成為內生激勵呢? 解決之道： 一方面，公司需

4、要培養基于績效導向的企業文化，使得完成目標、提高業績成為員工普遍的追求，從而形成內在的激勵。 另一方面，應當完善員工的職業生涯規劃，每年為每一位員工(尤其是關鍵骨干員工)制定年度發展計劃，使得日常工作目標成為實現其個人年度發展目標的組成環節，使得目標的完成由與外在激勵掛鉤轉為與內在激勵掛鉤。 第二問：符合Smart原則就是好目標嗎? 大家都知道，目標必須符合SMART原則，這是很多專業書上都推廣的理念，也是建立目標的重點要求之一。很多企業更多的關注了什么是SMART，如何才能符合SMART，對目標的要求也在于此。這樣做真的有價值嗎?符合SAMRT的目標就是好目標嗎? 但是，績效考核的本意在于衡

5、量員工實際表現與績效標準的差距，而符合SMART原則僅僅是為了便于衡量和準確的衡量，是手段而非目的。 解決之道： 所以，公司在建立目標系統時關注的重點應當在于，如何找出流程的關鍵控制點、如何發現員工工作與績效的差距所在、如何找到工作的價值、如何從繁雜的指標體系中篩選出最合適的目標、如何保證目標考核不會出現引導偏差，最關鍵的是如何自公司的目標出發緊緊圍繞公司目標的實現制定各部門、各崗位的目標。在找到有價值的、合適的目標后，可以借鑒“Smart原則”來描述目標，以使目標更加容易衡量。但如果不方便用“SMART原則”來描述，也不妨暫且忘掉它。一個不符合“SMART原則”的好目標遠比一個符合“SMAR

6、T原則”的無價值目標要有意義的多。 第三問：干的多錯的多? 目標管理關注核心指標的實現，強調關注重點目標，不主張面面俱到，其最大的特點是越重要的崗位承擔的目標就越多、越重。這就帶來一個問題鞭打快牛，干的活多，出錯的機會也多，扣分的機會也越多。 尤其是當考核結果不僅與工資獎金掛鉤，還和員工晉升、薪酬調整關聯的時候，給關鍵崗位員工帶來的影響就更大。 這樣考核公平嗎?為什么干的活多，得分反而低呢?怎樣才能公平? 解決之道： 第一，給各部門設定價值系數，從而平衡其考核得分，價值系數可以使用部門內崗位價值之和的比值。例如，假設A部門價值系數為1.1，B部門價值系數為0.9，那么A部門員工考核得分乘以1.

7、1修正，B部門員工考核得分乘以0.9修正。 第二，引入工作量的概念，工作量作為目標卡的總權重的修正系數，當工作量繁忙的時候可以在制定目標卡的時候給予最高120%的權重，當工作量不忙的時候可以在制定目標卡的時候給予最低60%的權重。這種方法可以應用于具體崗位。 第三，將多干與少干的區別放到更長的時間周期內兌現，細化關于績效考核結果作為晉升依據、薪酬調整依據的設計，賦予每項目標一定的積分，把考核結果和工作積分同時作為晉升或調薪條件。 第四問：有目標就能做好工作? 目標管理具有控制導向、授權導向和結果導向，目標會引導員工自動自發的行為，讓他們為結果負責、為目標負責，從而可以減少管理者的壓力，讓管理者

8、集中精力做更有價值的事情。 但有了目標就一定能做好工作，有了目標就一定會有好結果嗎? 如果其他的都不改變，有了目標沒有理由一定導致好結果。如果管理者的管理習慣只關注結果，而沒有轉變為持續的檢查、指導和調整的過程管理、精細化管理，設立目標也就僅僅成了考核打分的依據，對完成工作、改進工作沒有任何幫助。 目標管理的價值在于制定目標時的分析和實現目標過程中的跟蹤、檢查、調整，因此目標管理的背后需要更多的管理系統來支撐，單純設立目標、執行目標管理無疑于形似而神不似。 這或許就是同一種目標管理在不同企業發揮的作用不一的根本原因。 解決之道： 實施目標管理的同時，需要公司整體的管理系統做相應的變革，由粗放而

9、精細，由關注結果而關注過程。因此，除了目標管理之外同時要配套相應的管理制度，并堅持做下去。例如目標卡制定后需要配套行動計劃，配套目標制定的相關記錄，配套目標完成過程中的檢查記錄等。 第五問：目標是戰略目標、工作重點還是職責? 目標的來源有三處：KPI、當期工作重點和崗位職責。但是，怎么能保證找到的目標一定是有價值的，能夠體現崗位的80%主要工作，并且考核點是合理的呢? 根據我的觀察，大多數直線經理在實際操作的時候，往往是這樣的流程：首先會考慮，這個崗位應該從哪些方面考核呢?列出1、2、3來，然后再找指標;其次，看公司目標或部門目標落實到崗位的時候應該轉換成什么指標，有沒有當期重點工作等等;如果

10、實在都沒有，那就要從崗位職責里提煉，應該做好這些事，每一種都做到什么程度。這樣的流程能保證目標是有價值的嗎?目標究竟應該來源于KPI、工作重點還是崗位職責? 解決之道： 目標是需要成體系的，需要從公司戰略出發，逐級分解和轉換，最后形成各崗位需要保障的重點。在這個過程當中，是KPI、工作重點還是崗位職責不是應當關心的問題，真正應當關心的是企業的總目標在落實的過程中需要實現哪些分目標，需要哪些措施保障，需要控制哪些關鍵控制點，其他所有的都是圍繞實現企業總目標來做的工作。不論是KPI、工作重點還是崗位職責，如果與企業總目標方向不符，都應當調整和改變。這樣才能形成有效的目標體系，才能真正通過考核引導企

11、業發展和成功。 所以，我們真正需要關注的不是目標來源于KPI、工作重點還是崗位職責。目標必需從頭開始，從公司戰略開始，形成一個完整的體系，才能有效。而引導各部門逐級分解目標，討論實現目標的措施，找出關鍵點，才是HR們重點應該做的事情。至于如何從某個崗位的職責里挑出核心職責進行考核，如何把重點工作轉換成目標，那只是就事論事，是手段和技巧，不是根本。 第六問：目標有激勵性嗎? 一般的，目標應當有激勵性，因此絕大多數目標應當有超越的標準，以激勵和引導員工發揮潛力，突破常規，實現更好的績效。 但是，各位直線經理在設定績優標準的時候，對績優標準的理解卻往往各不相同。是超過目標20%給加分呢，還是超過目標

12、1%就給加分?這一標準的不統一，會帶來新的不公平，也使目標的激勵作用得不到體現： 有的經理人會把達到公司的要求作為績優標準，有的經理人把稍微比公司的要求好一點作為績優標準，有的經理人單純把工作完成時間作為績優標準，也有的經理人把績優標準定的難上加難等等。 怎樣才能讓目標有激勵性呢?如何保持績優標準的公平與合理? 解決之道： 首先，完全量化、統一的績優標準規范是不存在的，而且統一用超越目標20%還是30%作為標準也不合理。 第一，績優標準應當是為公司創造了額外價值的，所謂額外價值就是正常的工作標準下不肯能創造的價值，是通過員工的額外努力、創新和優異表現創造的。 第二，績優標準應當是充分發揮員工潛

13、能，超越日常表現的，這里并非指單一員工自身超越日常表現，而是針對部門內員工或同類員工的平均水平而言。 除此之外，HR還應當組織各部門進行討論和細化，例如價值是單純指經濟價值還是包括管理創新，是指當前可見的還是潛在價值也包括在內等等。討論的內容也許未必全面和完全合理，但通過討論可以促使各直線經理達成共識，保證績優標準設立的公平、合理和有激勵性。 第七問：目標管理是剛性考核? 一直有一種觀點，目標管理是剛性考核，是硬指標，與模糊的軟性的評價格格不入。 但是，目標管理應當是完全的剛性考核嗎? 當企業不具備剛性考核的管理基礎和管理文化的時候，該如何處理?或者剛性考核成本太高的時候，又該如何處理呢?對員工的成長和發展，僅僅通過目標管理能考核出來嗎? 例如，上個月沒有做好的事情，應當制定改進措施，重要的還應該納入下月目標。銷售人員拜訪客戶成功率低，我們把提高拜訪成功率作為目標就夠了嗎?有很多背后的東西才是更重要的，比方說與客戶交流的技巧。只有這些背后的東西(員工的能力和素質)提高了，拜訪成功率才有可能提高。但是這些背后的東西，真的能只用一個拜訪成功率就能考核嗎?此外，員工的素質能力提升通常是一個長期的過程，在這個過程中，如何體現員工的進步和發展?如果在能力提升過程中只考核結