1、薪酬設計按六步走薪酬設計的要點，在于對內具有公平性，對外具有競爭力。建立一套對內具有公平性，對外具有競爭力的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務之急。不同的人對薪酬有不同的理解。有的人將薪酬理解為員工所獲得的一切有形的財物形式和無形的非財物形式勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。 要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：第一步：職位分析 正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的根底。結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的根

2、底上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。 第二步：職位評價 職位評價職位評估重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比擬企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定根底。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。 職位評價的方法有許多種。比擬復雜和科學的，是計分比擬法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。在國際上，比擬流

3、行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的方法，從三大要素、假設干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。 科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與 當專家的等級差異問題。比方，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。 大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用1115級。國際上有一種趨勢是減級增距Broadbanding，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。 &

4、#160;  第三步：薪酬調查 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比擬專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer偉世參謀、Watson Wyatt華信惠悅、Hewitt翰威特、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。 薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構比照、不同職位和不同級別的

5、職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期鼓勵措施以及未來薪酬走勢分析等。 只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到職位薪酬大解密之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得疑心。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據(jù)。 由于IT行業(yè)人員流動比擬頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的時機，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 薪酬調查的結果，是根據(jù)調查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線見圖1。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公

6、司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。    第四步：薪酬定位 在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。 影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供給狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)開展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。 同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公

7、司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。 在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假設有100家公司或職位參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名低位值、第50位排名中位值、第75位排名高位值。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。  

8、  第五步：薪酬結構設計 報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原那么確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了人才根本法，把報酬觀列入公司憲法中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。 許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人根本工資的根底。 職位工資由職位等級決定，它是一個人工資上下的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一

9、個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。 相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史奉獻等方面存在差異，導致他們對公司的奉獻并不相同由于績效考核存在局限性，這種奉獻不可能被完全量化表達出來，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，根本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來表達技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在

10、同一職位等級內逐步提升工資等級。 績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、工程浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此局部薪酬確實定與公司的績效評估制度密切相關。 綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和方法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。 不管工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬

11、調整時進行糾偏，比方對前者加大提薪比例，而對后者那么少調甚至不調等等。    第六步：薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比擬好的測算方法。 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源本錢與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以