1、 課程論文（設(shè)計(jì)）論文題目：論解決部門沖突的策略學(xué)生 石亞洲 專 業(yè) 工商管理 層 次 大專 批 次 學(xué) 號 w5 2013年11月 摘 要組織沖突是社會關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象，是一種能夠觀察和感知的矛盾的表現(xiàn)。本文通過對組織沖突含義和特點(diǎn)的分析，總結(jié)出組織沖突的價值，通過運(yùn)用競爭、合作、回避、妥協(xié)、授權(quán)的方法來化解沖突。關(guān)鍵詞：組織沖突 含義 價值 化解目錄1.前言11.1組織沖突的含義11.2組織沖突的價值12.組織沖突的化解方法32.1運(yùn)用競爭32.2運(yùn)用合作42.3運(yùn)用回避42.4運(yùn)用妥協(xié)62.5運(yùn)用授權(quán)6參考文獻(xiàn)77 / 101. 前言企業(yè)組織中的成員在交往過程中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論

2、、對抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊，這種狀態(tài)就稱為沖突。 沖突可以分為兩種，一種是工作上的沖突，一種是人際關(guān)系上的沖突。例如在工作上銷售部門和服務(wù)部門由于分工不同，會經(jīng)常產(chǎn)生沖突。銷售人員為了更好地銷售產(chǎn)品，在銷售過程中可能會夸大一些事實(shí)；服務(wù)部門在跟進(jìn)的售后服務(wù)中，部分服務(wù)人員為了省事，或?yàn)榱搜谏w自身對技術(shù)掌握的不足，將出現(xiàn)問題的責(zé)任推給銷售部門。這是我們最常見的工作上的沖突。在工作中人際關(guān)系上的沖突更多，比如評選年終先進(jìn)，由于名額的限制，最后要從兩個都十分優(yōu)秀的員工中選一個人當(dāng)先進(jìn)，此時這兩個優(yōu)秀員工之間的沖突，或者他們與部門經(jīng)理之間的沖突就很可能出現(xiàn)了。 作為部門經(jīng)理必須接受這樣的事實(shí)，任何時候只

3、要將兩個或兩個以上的人放在一起就有產(chǎn)生沖突的可能。 1.1 組織沖突的含義由于對沖突的研究角度和追求目標(biāo)的不同，組織行為學(xué)家對沖突有著不同的定義。斯蒂芬羅賓斯指出：“一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”1。在易斯科塞看來：“沖突就是為了價值和對一定地位、權(quán)力、資源的爭奪以與對立雙方為使對方受損或被消滅的斗爭”2。而彼得康代夫卻認(rèn)為沖突是“一種彼此相關(guān)或互動的形式，在這種形式中， 我們發(fā)現(xiàn)我們自己(要么作為個體，要么作為群體)處于某種被覺察到的對我們個人或集體的目標(biāo)威脅之下。這些目標(biāo)通常要涉與人與人之間的需求關(guān)系。”3。因此，根據(jù)以上觀點(diǎn)，本人

4、認(rèn)為組織沖突可以定義為：組織部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。可見，沖突是一種對立狀態(tài)，在追求目標(biāo)上，沖突的各方所追求的目標(biāo)既可能一樣又可能不同；在表現(xiàn)形式上，出現(xiàn)直接交鋒且比較激烈，往往突破了規(guī)章、規(guī)則，甚至帶有明顯的破壞性。沖突是組織的一種普遍現(xiàn)象，組織的任何一項(xiàng)制度、管理方法和措施都可能引發(fā)沖突。 沖突無處不在，因此，我們面對的問題不是要不要沖突，而是如何處理沖突。沖突過多會浪費(fèi)人們的時間和精力，沖突過少不利于激發(fā)潛能。1.2 組織沖突的價值組織沖突的存在

5、對部門組織的運(yùn)行和發(fā)展具有一定的影響。有一些具有明顯的破壞性，而有一些則是積極的。現(xiàn)在組織學(xué)認(rèn)為，組織沖突是在部門組織發(fā)展中不可避免的行為。一直以來，人們都片面地認(rèn)為：沖突是完全有害于組織發(fā)展的，必須設(shè)法避免。事實(shí)上，組織沖突猶如一把雙刃劍，對組織與其組織部人員既有消極作用（干擾性和破壞性沖突）又有積極作用（建設(shè)性沖突）。只有認(rèn)識到組織沖突的兩面性，才能幫助我們預(yù)防和消除破壞性沖突，激發(fā)和利用建設(shè)性沖突，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)4。 1.沖突對組織的凝聚功能在組織的管理活動中，各部門之間的沖突行為或沖突傾向，給各部門的職員和具有職權(quán)的人員產(chǎn)生壓力，包括部門部的壓力和部門之間的壓力，它使部門成

6、員強(qiáng)烈地意識到自身同外界的獨(dú)立和差異，并產(chǎn)生部門部的群體認(rèn)同感，因此，其參與意識加強(qiáng)、聚力和親和力增強(qiáng)。同時，組織部的部門沖突對維持和建立組織分工層的穩(wěn)定性是有積極意義的，而且，可以通過對沖突行為是“正確”還是“越軌”的甄別，使組織成員明確地認(rèn)知自己的任務(wù)和職責(zé)5。 當(dāng)然，沖突的聚合功能之產(chǎn)生有一個前提條件：只有當(dāng)沖突沒有涉與到根本的組織原則和核心價值時，沖突才能起積極的作用。否則，沖突將促成或加速部門組織的分裂。 2.沖突對組織的保護(hù)功能人是很難擺脫情感影響的，純粹的現(xiàn)實(shí)性沖突行為往往滲透到非現(xiàn)實(shí)性沖突行為中，是非現(xiàn)實(shí)性行為的積聚與爆發(fā)，在這種情況下，如果組織成員或部門的不滿不斷地得到宣泄，

7、保持精神上的歡快，而不致于連續(xù)積累達(dá)到人們心理承受而發(fā)生“瘋狂性”的爆發(fā)行為，將沖突目標(biāo)直接對向組織的核心。因此說，不滿情緒的發(fā)匯，如果只是部門間為了工作，為了保護(hù)自己部門的利益而情緒激昂，這將有利于部門組織結(jié)構(gòu)和職級結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，對組織具有保護(hù)作用。從組織的發(fā)展、變遷角度進(jìn)，一個開放的部門組織應(yīng)當(dāng)允許沖突的存在和延續(xù)。這樣有利于將組織成員的注意力分散到各種非現(xiàn)實(shí)性沖突和可控制的現(xiàn)實(shí)性沖突上，以此來減少或防止那些能夠危與部門根據(jù)利益的沖突的發(fā)生與發(fā)展。即客觀上對部門根據(jù)利益與價值形成了一層保護(hù)網(wǎng)，從而在一定程度上陰止部門部爆發(fā)嚴(yán)重沖突而迅速分裂的可能6。 3.沖突對組織資源的再分配功能隨著組織環(huán)

8、境的不斷變化，組織部的結(jié)構(gòu)以與職權(quán)關(guān)系也要隨之變革以適應(yīng)環(huán)境的變化。組織沖突可以激發(fā)或建立這樣的變革機(jī)制，使組織關(guān)系的調(diào)整成為可能，達(dá)到 強(qiáng)化組織對外部環(huán)境的適應(yīng)與參與能力。舉個例子來說，如企業(yè)銷售部門產(chǎn)生過分沖突，則說明這個部門的資源存在不足，可能是部門領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)能力有特提高或者部門成員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)有待加強(qiáng)，為了避免組織過分沖突，就得必須重新調(diào)整和分配組織資源。 同時，組織部各種沖突的后果，可以導(dǎo)致職權(quán)關(guān)系的改變并形成組織資源分配的 新準(zhǔn)則，這樣就可以防止以往沖突行為的再次出現(xiàn)而使組織達(dá)到新的穩(wěn)定，在組織資源重組過程中形成組織部和外部環(huán)境的一種新的平衡機(jī)制。2. 組織沖突的化解方法2.1 運(yùn)用

9、競爭競爭策略也叫強(qiáng)制策略，這是一種不合作的方式，通過競爭，必然為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中尤其是新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，經(jīng)常會遇到企業(yè)部競爭的問題。企業(yè)高層管理者對企業(yè)出現(xiàn)的部競爭的態(tài)度是相當(dāng)復(fù)雜的，因?yàn)椴扛偁帟诓块T間制造矛盾，導(dǎo)致大量的重復(fù)技資和低的收益是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略方向的表現(xiàn)，所以當(dāng)問與是否在公司里面允許部競爭存在的時候，許多高層管理者都持否定的態(tài)度。然而控制好部競爭同樣會帶來巨大的利益。首先，部競爭產(chǎn)生柔性。科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和不確定性使得許多經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的商業(yè)計(jì)劃變得毫無意義，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，許多企業(yè)在R&D部門中同時采用不同的技術(shù)進(jìn)行開發(fā)，嘗試不

10、同的營銷渠道，鼓勵部門間使用不同的方式工作等方法為企業(yè)提供由于市場、技術(shù)迅猛變化所需要的柔性；其次，部競爭可以促進(jìn)新思想的產(chǎn)生。大型公司經(jīng)過多年的成功經(jīng)營而形成了一些固有的慣性或惰性體制僵化阻礙了新思想的產(chǎn)生通過引入部競爭機(jī)制可以提供一個鼓勵新思想出現(xiàn)的渠道使企業(yè)抓住新的發(fā)展機(jī)遇；第三，部競爭可以調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的積極性，使員工工作更加努力，更有激情。因此，高層管理者必須對部競爭的利弊有正確的了解，才能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，采取審慎而明智的方式對待它，并且在部競爭出現(xiàn)時，找出一套行之有效的管理方法。本文在總結(jié)國外知名企業(yè)管理部競爭的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上分析了部競爭產(chǎn)生的原因，提出了部競爭的分類和管理策略。在

11、進(jìn)行部競爭的管理過程中有幾個要點(diǎn)應(yīng)牢記：(1)與早發(fā)現(xiàn)。當(dāng)部競爭在公司的不同部門間產(chǎn)生時，與早發(fā)現(xiàn)非常關(guān)鍵，當(dāng)相似的產(chǎn)品進(jìn)入市場時才發(fā)現(xiàn)就為時已晚了。不同公司在避免這種情況發(fā)生時所采用的不同方法。 (2)與時協(xié)調(diào)。部競爭無論是自發(fā)產(chǎn)生的還是有意安排的，與時協(xié)調(diào)這些部門，使他們相互了解，可以從不同的視角了解技術(shù)發(fā)展的趨勢和市場的前景，不同觀點(diǎn)和技術(shù)間的碰撞、不同部門間的相互競爭與合作不僅可能發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇同時也可以緩解企業(yè)敵意的惡性競爭；(3)接受共存。因?yàn)楣芾頉Q策并不能代替市場的選擇受技術(shù)上的不確定性程度、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)的方式等等因素的影響企業(yè)若對將采用的技術(shù)做出的決策不成熟將帶來嚴(yán)重的后果，有時

12、是災(zāi)難性的，所以在某些情況下接受共存是最佳的結(jié)果。 (4)管理好部競爭失敗者。部競爭還存在一種風(fēng)險(xiǎn)，即開發(fā)最終被淘汰了的技術(shù)使得人員和團(tuán)隊(duì)會認(rèn)為自己是“失敗者”而失去干勁甚至離開公司。這是許多存在部競爭企業(yè)面對的一個重要問題，最好的處理方法當(dāng)然是避免在競爭中出現(xiàn)所謂的勝利者與失敗者，使每個人對最終的結(jié)果都滿意。2.2 運(yùn)用合作合作策略是比較開誠布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。協(xié)同管理平臺是柔性運(yùn)營資源管理平臺的別稱，柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種靈活管理模式，是增強(qiáng)企業(yè)靈活性、適應(yīng)性、創(chuàng)新性和快速反應(yīng)能力的管理。是由西軟洪濤博士提出，強(qiáng)調(diào)柔性管理的管理理念，探索適合不同行業(yè)，不同特性的企

13、業(yè)管理需求，強(qiáng)調(diào)以柔性滿足個性，以柔性適應(yīng)變化。注重管理軟件所帶來的信息暢通和便捷性，使企業(yè)根據(jù)市場變化迅速反應(yīng)和調(diào)整管理。 企業(yè)的各種資源，包括人、財(cái)、物、信息和流程組成了企業(yè)運(yùn)作的基本要素。協(xié)同管理將這些資源整合在統(tǒng)一的平臺上，并通過網(wǎng)狀信息和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的協(xié)同環(huán)境將它們緊密的聯(lián)系在一起。然而要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對這些資源的協(xié)調(diào)和優(yōu)化，很重要的一點(diǎn)就是這些資源能夠隨著企業(yè)的某個目標(biāo)或者某項(xiàng)事務(wù)而被靈活的組織起來并進(jìn)行協(xié)作，為這個目標(biāo)或事務(wù)各司其能并發(fā)揮最大的價值，換言之，也即各種資源能夠隨企業(yè)的需要而與時的響應(yīng)并突破各種障礙實(shí)現(xiàn)一致性協(xié)作。例如人與人之間的協(xié)作，在企業(yè)的每個角落里每天都在發(fā)生著。在協(xié)同

14、管理平臺中，人與人之間的屏障被打破，并可被隨時調(diào)動起來組成跨部門、跨企業(yè)、跨地域的虛擬團(tuán)隊(duì)。比如說一個項(xiàng)目的進(jìn)行，隨著項(xiàng)目的建立，各個部門的有關(guān)人員都可被加入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，甚至可包括企業(yè)外聘的專家、相關(guān)客戶、合作伙伴等。為統(tǒng)一目標(biāo)而設(shè)的虛擬團(tuán)隊(duì)成員可以共享項(xiàng)目信息、被分配各自的任務(wù)、接受項(xiàng)目經(jīng)理的監(jiān)督、相互之間就某個問題進(jìn)行探討、參加網(wǎng)上的項(xiàng)目會議等。當(dāng)然在這樣的例子中，虛擬團(tuán)隊(duì)不光包含了人，還包含了財(cái)、物等資源，例如會議室、項(xiàng)目資料等。而在協(xié)同管理平臺中，這些資源可以突破各種障礙而被迅速找到并集合到一起，并實(shí)現(xiàn)它們之間通暢的溝通、協(xié)調(diào)，從而保證目標(biāo)的達(dá)成。 總結(jié)而言，協(xié)同管理的本質(zhì)就是打破資

15、源（人、財(cái)、物、信息、流程等）之間的各種壁壘和邊界，使它們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而進(jìn)行協(xié)調(diào)的運(yùn)作，通過對各種資源最大的開發(fā)、利用和增值以充分達(dá)成共同的目標(biāo)。2.3 運(yùn)用回避嚴(yán)格地講，回避是一種消極的策略，既不合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏興趣。在沖突發(fā)生后，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的管理者可以選擇如無視沖突存在的方式，通過減少自己與沖突雙方的相互接觸次數(shù)，來消除分歧。策略適用條件：適用于短時間、小型、少數(shù)人之間沖突，沒有嚴(yán)重?fù)p害執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的效能。策略表現(xiàn)形式：不去追究執(zhí)行者間沖突的原因，或?qū)_突雙方的注意力引向他們之間的共同點(diǎn)，而盡量設(shè)法掩飾他們的分歧。策略使用原因：沖突有一定的“自我治愈”性，通過管理者的回避，

16、讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會，在自我調(diào)節(jié)的基礎(chǔ)，化解沖突的消極影響。策略的局限性：處理方法消極、沖突依然存在；執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的管理者面臨的危險(xiǎn)是，執(zhí)行者間沖突的嚴(yán)重程度，可能在一個非常不適時的場合大加劇，威脅執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行成果，使執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在以后花費(fèi)大量的人力、物力來解決執(zhí)行者間的沖突，而這種耗費(fèi)是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)難以承受的。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的管理者采取這種策略，面臨的挑戰(zhàn)是要密切注視執(zhí)行者間沖突的程度和嚴(yán)重性，并研究這種緊關(guān)系對執(zhí)行團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷的事件可能產(chǎn)生的影響。雖然對于執(zhí)行者間某些不太嚴(yán)重的沖突，回避方法是合適的，管理者在處理執(zhí)行者間的沖突時，往往還得采取較主動的態(tài)度。為了逃避責(zé)備，在抱怨文化下許多人會作出符合邏輯的

17、決定，尤其是當(dāng)他們有意地參與到一些該受到責(zé)備的活動中時。這是狡猾地逃避責(zé)備的基本原理，它顯示了抱怨的另一面。當(dāng)我們知道某些活動會受到責(zé)備時，我們給自己的理由有時與給別人的理由完全不同。當(dāng)人們尋求逃避責(zé)備的方法時，常常通過模糊事件、省略關(guān)鍵信息或者直接撒謊等方式以逃避責(zé)備和報(bào)復(fù)。例如，并不是所有拖拉的人都會說，“我晚交這份報(bào)告的原因是我不喜歡做這種不舒服的工作，我并不關(guān)心我的拖延是否會使別人落后，那時我關(guān)心的是我的感受，所以我推遲了。”相反，他們更喜歡說“我家里出了一些事情”或者用一些其他的虛構(gòu)的理由或虛夸之辭，因?yàn)檫@些理由能夠博得同情。當(dāng)這些事情發(fā)生后，拖延者既逃避了懲罰又獲得了一次機(jī)會。但是

18、，由于豁免策略是不由自主的，它很難被察覺或者改變。主動努力來躲避公正的責(zé)備是一個限制其他選擇的更為微妙的方法。一種很常見的策略是把自己的訴求上升到追求“公平”原則的高度上。根據(jù)這一策略，參與了會受到抱怨的活動中的人們會企圖訴諸“公平”來達(dá)到逃避責(zé)備的目的。由于“公平”（也就是公正、正確、無偏見和平衡）常被用來作為衡量行動準(zhǔn)則和興趣的尺度，這樣的訴求聽起來似乎很有道理。2.4 運(yùn)用妥協(xié)妥協(xié)策略主要是一種合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價去滿足別人的利益。學(xué)習(xí)妥協(xié)是因?yàn)闆]有絕對的正確和絕對的錯誤。在和他人溝通中，如果有絕對正確和絕對錯誤，溝通是難以進(jìn)行的，總是正確中有錯誤方面，錯誤中有正確的方面。

19、簡單地進(jìn)行正確和錯誤的判斷，是幼稚的和絕對化的。人的資源非常有限，自我的判斷再正確，也會有缺陷和錯誤。接受別人部分正確的觀念，調(diào)整自我觀念系統(tǒng)中有偏差的方面，可以不斷完善自我，達(dá)到進(jìn)步的目的。尋找共同點(diǎn)，擴(kuò)大共同點(diǎn)，形成共識，共識是解決管理中問題的基礎(chǔ)。雙方都能夠在不影響原則的基礎(chǔ)上把問題解決，事情就完成了。妥協(xié)的藝術(shù)實(shí)際上是高度理性的行為，是對自我情況全面、深刻、客觀的了解，也是對對方的全面了解，并且對多種目標(biāo)的重要程度也有明確的把握，然后還要有放棄次要目標(biāo)的能力和膽識，還需要有為對方利益考慮的胸懷的風(fēng)度。妥協(xié)不是無原則，不是遷就，不是拋棄，不是失敗，而是成功的重要策略。2.5 運(yùn)用授權(quán)社會

20、已經(jīng)步入了知識經(jīng)濟(jì)時代，管理者所面對的管理對象已經(jīng)不再是簡單的體力勞動者，而是知識型的員工。因此，管理者要想取得一定的業(yè)績，就必須轉(zhuǎn)變自己的管理思想、管理者的時間、知識和精力都是有限的，即使管理者自己可以更快、更好地完成工作，但如果想使工作更富有成效，就必須向員工授權(quán)、要員工發(fā)憤圖強(qiáng)工作的秘訣是充分授權(quán)，輕易不要去擾亂他們的工作，堅(jiān)持采取寬容執(zhí)行的策略。所謂不打擾員工的工作，就是要信賴員工，由員工自主自發(fā)地去工作。這樣，你所期待的發(fā)展和成功的幾率將會遠(yuǎn)較失敗的幾率大。 但是，授權(quán)必須恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行；而且必須講求一定的方法。那么，怎樣才算恰當(dāng)?shù)貙T工授權(quán)呢。 1對員工的授權(quán)應(yīng)當(dāng)分工明確； 2不要對完成任務(wù)的方法提出要求； 3允許員工參與授權(quán)的決策； 4使其他人知道授權(quán)已經(jīng)發(fā)生； 5對接受授權(quán)的員工進(jìn)行監(jiān)督和控制； 6要有出現(xiàn)錯誤的思想準(zhǔn)備。 參考文