1、 第二章 現(xiàn)代組織經(jīng)營的挑戰(zhàn)本章摘要2.1 企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的要素與能力2.2 外在環(huán)境：機(jī)會或威脅？2.3 在環(huán)境：優(yōu)勢或弱勢？2.4 停頓型組織2.5 組織三型的特質(zhì)2.6 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會？或威脅？2.7 突破衰退宿命的良機(jī)與做法2.8 組織轉(zhuǎn)型本章前言最好的管理是什么？沒有管理的管理，國、外學(xué)者已陸陸續(xù)續(xù)提出這樣的看法。他們認(rèn)為當(dāng)我們固執(zhí)在一個特定的管理疇、原則或是規(guī)則里面，其實(shí)并沒有辦法把管理真正的做好。反之，如果可以不受限于某些已經(jīng)制式化的管理概念，換句話說如果能夠拋棄所謂的管理法則、原則，而投入具體的實(shí)務(wù)里面，并深入的去體會實(shí)務(wù)上所碰到的問題，思考解決問題的對策，或許這樣的方式反而

2、可以做的比較好也不一定。最壞的管理是什么？也是沒有管理的管理，雖然與前述一字不差，但是其涵與層次卻是不同的。后者沒有管理的管理所指的是雜亂無章的，是跟現(xiàn)實(shí)完全沒有連結(jié)的，對整個經(jīng)營的使命是漠不關(guān)心的，所有成員之間是一點(diǎn)互動都沒有的，這種管理也是所謂沒有管理的管理。所以最好的管理與最壞的管理之間，看起來好象文字的外表都一樣，但是它的涵卻有非常大的不同。我們怎么樣能夠在所謂的最壞與最好之間，得到管理的智能，是所有管理者要去努力的。學(xué)習(xí)型的組織是從最壞的管理走到最好的管理之間一個很重要的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)型組織的進(jìn)階是知識型組織，更進(jìn)階是所謂的智能型組織。我們能不能夠走向知識型組織或者是更進(jìn)一步的走向智能型

3、組織，學(xué)習(xí)型組織的建立是我們的過渡起點(diǎn)。什么是知識型組織？知識型組織是藉由學(xué)習(xí)型組織條件的建立之后，讓人員相互之間能夠有效協(xié)調(diào)、互動整合，以造就分享與合作的文化。有了這樣的分享與合作的文化之后，企業(yè)繼而在此素養(yǎng)上去累積經(jīng)營上的知識。這些知識來自于組織運(yùn)作過程當(dāng)中必要的功能性知識，比如說生產(chǎn)、行銷、研究開發(fā)、人力資源與財務(wù)管理等營運(yùn)領(lǐng)域。把這些知識加以累積、加以應(yīng)用，甚至去創(chuàng)新知識，如此，一個知識型的組織乃逐步形成。什么是智能型組織？智能兩個字的意涵是超越規(guī)則與型的，它讓企業(yè)能夠?qū)τ谥R的應(yīng)用，能夠運(yùn)用于無形-不受制于知識的形，換句話說，智能型企業(yè)能夠非常有彈性的、完整的、適當(dāng)?shù)娜?yīng)用知識于無形

4、。學(xué)習(xí)路徑l 企業(yè)在此新環(huán)境的沖擊當(dāng)中，應(yīng)該如何加以因應(yīng)？又怎樣能將這個因應(yīng)的過程做得比較妥善？這個部份跟一般企業(yè)在進(jìn)行所謂的策略管理有很重要的關(guān)聯(lián)。任何一個企業(yè)如果策略管理的工作沒有好好掌握，將很難能夠良性的永續(xù)生存下去。l 3C的挑戰(zhàn)，綜合來講，能夠掌握的、有這個能力去因應(yīng)的企業(yè)，相信它的競爭優(yōu)勢是比較強(qiáng)的。如同到非洲賣鞋子的故事里，如果應(yīng)對3C的能力能夠掌握的好的話，土著們不穿鞋的狀況，對賣鞋子的公司來講，看起就是機(jī)會；如果該公司沒有這挑戰(zhàn)3C的因應(yīng)能力，很多的機(jī)會擺在那里，對它而言，反而將變成是威脅，因?yàn)楦偁帉κ钟肋h(yuǎn)是得寸進(jìn)尺的。所以，影響企業(yè)是不是能夠主動掌握機(jī)會、排除威脅，主要在于

5、企業(yè)本身挑戰(zhàn)3C的因應(yīng)能力。l 什么叫典轉(zhuǎn)移(Paradigm shift)？我們可以用一些比較生活化的實(shí)例，來幫助大家了解典轉(zhuǎn)移。相信大家在小時候應(yīng)該跳高過，而小時候的跳高方法，我們叫作什么方法？剪刀式跳高法，對不對？可是，大家想想看，二十一世紀(jì)的奧運(yùn)比賽，有誰會用剪刀式跳高法來參加比賽？不會有！可是很久以前有誰用過？傳廣用過！那個時代跳高的成功法則確實(shí)是剪刀式，剪刀式之后是腹?jié)L式，而今天是什么？背滾式！所以跳高的成功法則，在舊時代是剪刀式，而今天的新時代是所謂的背滾式。大家用這個例子再想想看，我們在經(jīng)營一家企業(yè)，就好象參加奧運(yùn)跳高比賽一樣。我們在跟別人競爭的時候，我們到底是用剪刀式還是腹?jié)L

6、式？還是背滾式？真的是值得大家來思考。l 如何從停頓型的組織轉(zhuǎn)型成為學(xué)習(xí)型組織，了解組織的型態(tài)，讓我們知道組織特質(zhì)的情況，也讓我們了解組織如何能夠從目前的狀態(tài)往前再提升。了解現(xiàn)狀是我們將來進(jìn)步最重要的開始，如果不先了解自己，是不可能有所改善的。冬山河龍舟比賽是屬于效率型組織，秀姑巒溪的情境是屬于效益型的組織，宇宙飛船式的組織是屬于創(chuàng)新型的組織，這三種組織并沒有絕對的對與錯，但是有適當(dāng)與不適當(dāng)之分。l 策略管理，策略管理不一定要作到非常鉅細(xì)糜遺，或是作到所謂的最佳化，關(guān)鍵還是要考慮到時機(jī)，并且考量它的創(chuàng)意性。傳統(tǒng)對于策略管理的看法，比較不會視為創(chuàng)意思考的過程，而是較偏重于一個可以做計量預(yù)測分析的

7、過程，從過去策略管理的理論比較，皆是著重這樣的方向。l 組織轉(zhuǎn)型，組織轉(zhuǎn)型本身不是目的，提升凝聚力與虛擬力才是組織轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)。凝聚的能力就是團(tuán)隊(duì)合作的能力，虛擬的能力就是利用科技，讓企業(yè)營運(yùn)可以超越時間與空間的限制。l 團(tuán)隊(duì)合作，今日企業(yè)優(yōu)勢能力的建立，不再只是限制于某某老板，某某主管的個人能力而已，更應(yīng)該是跨個人與跨部門的群體能力與智能的發(fā)展。l 愿景凝聚，今天不管是什么組織，愿景凝聚當(dāng)然是很重要的凝聚階段，但是我們卻不能夠一直用愿景的共享來做為大家凝聚的口號或借口。我們必須要走到實(shí)質(zhì)凝聚，必須要真的有利益共享。本章容誠如工商時報社論指出：究竟是信息技術(shù)不發(fā)達(dá)，還是官僚政府缺乏知識管理而

8、破壞了這種能力，難道不值得言必稱知識經(jīng)濟(jì)的新政府思考嗎？圖2-1油輪漏油事件l 沒有知識管理的企業(yè)與政府，會有知識經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)嗎？l 沒有學(xué)習(xí)型的企業(yè)與政府，會有知識管理的發(fā)展嗎？2.1 企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的要素與能力圖2-2企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的要素與能力今天是一個電子化的環(huán)境！任何企業(yè)在這樣一個新的環(huán)境里，將會碰到什么樣的影響？而企業(yè)在此新環(huán)境的沖擊當(dāng)中，應(yīng)該如何加以因應(yīng)？又怎樣能將這個因應(yīng)的過程做得比較妥善？這個部份跟一般企業(yè)在進(jìn)行所謂的策略管理有很重要的關(guān)聯(lián)。任何一個企業(yè)如果策略管理的工作沒有好好掌握，將很難能夠良性的永續(xù)生存下去。任何一個企業(yè)，任何一個組織，都有它所追求的存在目的，例如耕莘文教基金會

9、存在的目的，是希望協(xié)助我們同胞的身、心、靈能夠更進(jìn)一步走到所謂真、善、美、圣的境界。這是耕莘很重要的一個使命，也是一個很重要的存在目的。其實(shí)，企業(yè)不管它是營利的目的，還是非營利的目的，我們都可以說它們存在的目的就是為了達(dá)成使命。使命必須有能夠幫助其實(shí)現(xiàn)的資源，否則的話，使命將變成只是一種口號。所以，怎么樣能夠借助企業(yè)所累積的資源，來實(shí)現(xiàn)使命，是第二個很重要的因素。第三個則是機(jī)會市場，如果耕莘所定位的市場是扶助弱勢族群，那么這些弱勢族群，可能包含原住民，也可能包含比較貧窮的人，他們是在這個特定圍市場的顧客。所以任何一個組織，都有它想要滿足的一些顧客，以與要滿足所定位的市場。使命、資源、市場這三個

10、因素，不管是營利或非營利的組織，都是企業(yè)的重要領(lǐng)域。在任何環(huán)境下，我們都需要有清楚的使命，因?yàn)殡S著企業(yè)經(jīng)營到某一個階段，則須要去定位出我們所要滿足的新顧客，如果沒有使命，那這個機(jī)會市場，到底該如何拿捏，就無所適從了！所以必需要有清清楚的使命，才能夠掌握機(jī)會市場，才能夠作適當(dāng)?shù)亩ㄎ弧Ｔ賮恚m然看到了機(jī)會市場，可是資源怎么樣用在刀口上，才能夠圓滿達(dá)成使命的實(shí)現(xiàn)？這些資源應(yīng)該如何來整合，是多一點(diǎn)人力，還是多一點(diǎn)信息科技的應(yīng)用？是不是要跟別的企業(yè)策略聯(lián)盟？應(yīng)用資源有各種不同的戰(zhàn)術(shù)，其主要目標(biāo)在于滿足顧客與市場的需要。戰(zhàn)術(shù)是指引我們怎樣有效利用資源，掌握我們的機(jī)會市場，來達(dá)成我們的使命。此外，使命如何能

11、夠逐步的去落實(shí)、實(shí)現(xiàn)？我們還必須把這些資源轉(zhuǎn)換成相關(guān)的機(jī)制，透過這些機(jī)制去加以點(diǎn)點(diǎn)滴滴的落實(shí)，這個就是營運(yùn)。所以企業(yè)若能夠掌握使命、資源、市場這三塊領(lǐng)域，并做好定位，做好戰(zhàn)術(shù)，做好營運(yùn)，那自然就能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以能掌握永續(xù)經(jīng)營策略的企業(yè)，是能知道自己的定位是什么，有資源能夠加以實(shí)現(xiàn)，而且能夠把營運(yùn)的機(jī)制落實(shí)在具體活動上的企業(yè)。2.2 外在環(huán)境：機(jī)會或威脅？(1) 3C的挑戰(zhàn)圖2-3 3C的挑戰(zhàn)任何企業(yè)都會面臨3C的挑戰(zhàn)，分別是所謂的顧客主權(quán)(Customer)、競爭白熱化(Competition)以與典改變(Change)。然而，在今天電子化的經(jīng)營環(huán)境里，這三個因素的本質(zhì)已經(jīng)有很大的不同，

12、讓很多缺乏優(yōu)勢能力的企業(yè)在二十一世紀(jì)中，因而更難以招架應(yīng)對！首先來看第一個C，也就是顧客主權(quán)，產(chǎn)生了那些改變與影響？它可由三個不同的構(gòu)面來談。第一個是個人化的市場區(qū)隔。今天在進(jìn)行市場定位時，已經(jīng)不再局限于大眾市場、中眾市場或小眾市場的觀點(diǎn)，現(xiàn)今的市場定位，已經(jīng)可以做到個人化市場的定位。此趨勢已經(jīng)有一些不同的名詞產(chǎn)生，比如說一對一行銷、大量客制化等，其實(shí)都是描繪所謂個人化市場區(qū)隔時代的來臨。個人化市場區(qū)隔的意涵，簡單一句話這個產(chǎn)品，就是為你特別設(shè)計，你絕對不會看到有人跟你擁有完全同樣的產(chǎn)品。今天在電子化經(jīng)營的時代中，事實(shí)上很多走在前端的企業(yè)都已經(jīng)朝此方向邁進(jìn)了。顧客主權(quán)第二個構(gòu)面的改變，就是整合

13、化的需求。所謂整合化的需說今天購買任何一個產(chǎn)品，或者需要任何服務(wù)，消費(fèi)者會傾向一起考量外圍衍生的產(chǎn)品與服務(wù)來購買。像這樣一個整合化需求的改變，在電子化的時代已經(jīng)成形，所以，為什么會有這么多的電子商務(wù)，這種新的企業(yè)產(chǎn)生？他們的一個很重要的利基點(diǎn)，就是能夠滿足顧客，滿足這種整合化的需求。一般傳統(tǒng)經(jīng)營模式的企業(yè)，是很難做到整合化需求的提供。所以怎么樣能夠透過電子商務(wù)的環(huán)境，讓顧客上到電子商務(wù)的，顧客任何的需求只要經(jīng)由它，它都可以幫顧客做到，這就是迎合整合化的需求。顧客主權(quán)第三個構(gòu)面的改變是全球化的市場。相信今天所有的企業(yè)都已經(jīng)體認(rèn)到，全球已經(jīng)是近乎一個沒有阻隔的環(huán)境。我們?yōu)轭櫩吞峁┑姆?wù)，或有一些商

14、品，是不是能夠思考讓遠(yuǎn)在天邊的潛在顧客，也能透過網(wǎng)絡(luò)的方式來接受我們的服務(wù)。這種服務(wù)全球化顧客的作法，已經(jīng)是一個趨勢，一個流行。能夠做到上述這種掌握顧客主權(quán)的企業(yè)，當(dāng)然它的競爭優(yōu)勢一定是比別的企業(yè)來的好。接下來第二個C，也就是競爭白熱化與過去又有何不同？相信沒有任何一家企業(yè)會認(rèn)為它的競爭不激烈，問題是今天在電子化的環(huán)境里，這個競爭白熱化的本質(zhì)又有什么不同？現(xiàn)今競爭越來越趨更白熱化的挑戰(zhàn)中，菁英企業(yè)已經(jīng)能突破傳統(tǒng)經(jīng)營的束縛、經(jīng)營的限制。什么是過去的經(jīng)營限制呢？例如要東西好一點(diǎn)，產(chǎn)品的價格就要忍受高一點(diǎn)；如果你要低價的產(chǎn)品，那你就要忍受東西的品質(zhì)差一點(diǎn)，這是二十世紀(jì)以前傳統(tǒng)經(jīng)營的限制。過去所謂的物

15、美價廉，大家只是嘴巴喊一喊，事實(shí)上，普遍的企業(yè)是沒有辦法做到。二十一世紀(jì)電子化的經(jīng)營環(huán)境里，已經(jīng)有企業(yè)能夠突破這個矛盾，它突破到什么地步呢？誠如圖中有四個因素-優(yōu)質(zhì)、低價、快速、樣新，這四個因素在過去本來都是矛盾的。能突破這些矛盾，甚且做到兼顧此四項(xiàng)因素的掌握，這種企業(yè)的競爭優(yōu)勢一定很強(qiáng)。所以，所謂的競爭白熱化，就是將這些競爭因素的達(dá)成，當(dāng)作一個經(jīng)營的基本條件，換句話說，經(jīng)營一個企業(yè)，這四個因素的兼顧是你基本就要做到的。第三個C代表典改變。所謂的典，就是成功的法則。典又可分成三大類，分別是管理典、科技典、與經(jīng)營典等。經(jīng)營比管理的層次要稍高，它牽涉到一個企業(yè)的企業(yè)文化，一個企業(yè)的經(jīng)營理念，一個企

16、業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，這些都是所謂的經(jīng)營。而管理典是偏重在管理者以與相關(guān)的主管們，譬如怎么有效的帶領(lǐng)員工，做好各項(xiàng)營運(yùn)管理的工作等，而到底它的管理模式是采取什么模式，是X理論的管理典，或Y理論的管理典。所謂的X理論，就是假設(shè)人性是本惡的，所以就會設(shè)計并制作很多制約式的規(guī)來要求員工遵守；Y理論，相對來講，它是比較屬于假設(shè)人性本善，因此它會從一個強(qiáng)調(diào)人性化較高的角度，來設(shè)計一些管理的規(guī)。所以這個管理典，事實(shí)上不同的企業(yè)會因?yàn)槠髽I(yè)文化，或者是經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學(xué)的不同，就會產(chǎn)生不同的管理模式。科技典，是強(qiáng)調(diào)任何一家企業(yè)都會應(yīng)用相關(guān)的設(shè)施與資源，來實(shí)現(xiàn)它的經(jīng)營目標(biāo)。可是這些設(shè)施與資源的應(yīng)用，會受制于所謂的科技典

17、；過去信息科技不發(fā)達(dá)，所以能夠應(yīng)用的設(shè)施資源可能相當(dāng)有限，跟今天信息科技這么發(fā)達(dá)的使用方式是不一樣的。這三種所謂的成功法則，其實(shí)并不是制式的，并不是穩(wěn)定不變的；正如同這一句話-成功法則不斷改變一樣。很多的企業(yè)在面臨科技的新典，有的企業(yè)已經(jīng)掌握到并進(jìn)行全面的電子化推動，而有的企業(yè)，還是很傳統(tǒng)的手工作業(yè)；像這樣一個不同的科技典的應(yīng)用，就會連帶影響它的競爭優(yōu)勢的好壞。所以這3C的挑戰(zhàn)，綜合來講，能夠掌握的、有這個能力去因應(yīng)的企業(yè)，相信它的競爭優(yōu)勢是比較強(qiáng)的。如同到非洲賣鞋子的故事里，如果應(yīng)對3C的能力能夠掌握的好的話，土著們不穿鞋的狀況，對賣鞋子的公司來講，看起就是機(jī)會；如果該公司沒有這挑戰(zhàn)3C的因

18、應(yīng)能力，很多的機(jī)會擺在那里，對它而言，反而將變成是威脅，因?yàn)楦偁帉κ钟肋h(yuǎn)是得寸進(jìn)尺的。所以，影響企業(yè)是不是能夠主動掌握機(jī)會、排除威脅，主要在于企業(yè)本身挑戰(zhàn)3C的因應(yīng)能力。(2) 跳高的典(Paradigm)圖2-4 跳高的典(Paradigm)什么叫典轉(zhuǎn)移(Paradigm shift)？我們可以用一些比較生活化的實(shí)例，來幫助大家了解典轉(zhuǎn)移。相信大家在小時候應(yīng)該跳高過，而小時候的跳高方法，我們叫作什么方法？剪刀式跳高法，對不對？可是，大家想想看，二十一世紀(jì)的奧運(yùn)比賽，有誰會用剪刀式跳高法來參加比賽？不會有！可是很久以前有誰用過？傳廣用過！那個時代跳高的成功法則確實(shí)是剪刀式，剪刀式之后是腹?jié)L式，

19、而今天是什么？背滾式！所以跳高的成功法則，在舊時代是剪刀式，而今天的新時代是所謂的背滾式。大家用這個例子再想想看，我們在經(jīng)營一家企業(yè)，就好象參加奧運(yùn)跳高比賽一樣。我們在跟別人競爭的時候，我們到底是用剪刀式還是腹?jié)L式？還是背滾式？真的是值得大家來思考。(3)護(hù)士制服的典轉(zhuǎn)移圖2-5她們的職業(yè)？請大家來猜猜看，圖中這幾位小姐的職業(yè)是什么職業(yè)？總共有四位小姐，若先把中間那兩位小姐蓋住，大家再看旁邊這兩個小姐，你覺得他們的職業(yè)是什么職業(yè)？是在餐廳工作的小姐嗎？不是，由中間那兩位小姐的聽筒來看，原來她們是護(hù)幼醫(yī)院的護(hù)士!她們的顧客是誰她們的顧客就是小朋友，小朋友是不喜歡看太單調(diào)的服裝，所以怎么樣能夠穿得

20、很活潑、能夠吸引，能夠滿足顧客的需要，護(hù)士的典是需要改變的。護(hù)士的典是穿白色的鞋子與戴白色的帽子，但是為了迎合新一代顧客的需要，她們必須發(fā)展出新的典。換句話說，成功法則是會變的。可是大家再想想看，這個成功法則的改變是一個順理成章的過程，還是需要去努力的？顯然是要去努力的，因?yàn)榈滢D(zhuǎn)移一定會受到阻礙！相信當(dāng)時護(hù)幼醫(yī)院的護(hù)士長在一開始碰到這些人穿成個樣子的時候，心里面一定在滴沽-穿成這樣不三不四！可是今天報紙把它報導(dǎo)出來，把它看成是新聞，其中代表著意義是什么？可能顯然在當(dāng)時是少數(shù)，顯然是一個先趨，是一個新典，是成功法則的轉(zhuǎn)移。在成功法則的改變中，總是有人比別人快半拍，至于怎么樣發(fā)展出來，或許是因?yàn)樽o(hù)

21、幼醫(yī)院的小朋友顧客原來就比別家多，所以沖擊原本就比較大，其典必須改變的壓力自然也比較高。我們企業(yè)的經(jīng)營，一方面要穩(wěn)定我們的營運(yùn)體系，可是一方面呢，也要推出新，這兩者之間是要均衡的。可是我們很多的企業(yè)，都過于傾向穩(wěn)定，而太少推出新，也就是過于缺少典轉(zhuǎn)移。這是一個值得思考的案例。(4)IBM與Apple的典轉(zhuǎn)移之戰(zhàn)IBM的典Apple的典IBM是制造計算機(jī)的核心，也就是自己制造微處理機(jī)，IBM是這方面的權(quán)威由于自己缺乏制造微處理機(jī)的資金，所以就到外面買。IBM通常自己發(fā)展計算機(jī)軟件，IBM擁有相當(dāng)優(yōu)秀的軟件工程師由于缺乏聘任軟件工程師的財力，所以就請微軟幫他們寫軟件IBM把計算機(jī)交給極為優(yōu)秀的IB

22、M業(yè)務(wù)代表銷售。由于品牌新、公司小、業(yè)務(wù)人員少，所以Apple就在全國各地設(shè)立經(jīng)銷商。除非得到IBM的許可，否則任何人都不可以打開IBM的產(chǎn)品為了鼓勵更多人使用，不但讓使用者可以輕易打開蘋果計算機(jī)，還留下一些空槽可以讓使用者隨時添加新卡表2-1 IBM與Apple的典轉(zhuǎn)移之戰(zhàn)IBM與APPLE這兩家企業(yè)在當(dāng)時的競爭過程，事實(shí)上就是一個典之爭。IBM被打敗了，是IBM原所塑造的典被APPLE打敗了，而現(xiàn)今的IBM所遵循的成功法則，已經(jīng)變成APPLE當(dāng)時所創(chuàng)造出來的新典。此比較表可以給大家做一個很好的說明與示。典是會變的，留下一些空槽可以讓在企業(yè)的經(jīng)營中，怎么樣能夠掌握典的轉(zhuǎn)移，是一個很重要的能力

23、。(5) 典轉(zhuǎn)移的臨界點(diǎn)圖2-6典轉(zhuǎn)移的臨界點(diǎn)今天所謂不可能的事，是限制在現(xiàn)有的典下而不可能；只要你能夠找到典轉(zhuǎn)移的機(jī)會，現(xiàn)在的不可能都會變成可能。典之所以變成典，主要是由外部效應(yīng)法則而決定。就像今天網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)這么流行，不在于網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)本身的功能有多好，而是在于創(chuàng)造外部效應(yīng)有多廣！就像的本身的效用，不在于本身的成本高低，而在于創(chuàng)造了有多少人在使用。這個價值是由其外部效應(yīng)所決定。典能不能成為一個典，就看能不能造就出這個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如上述圖中所示，從切線相切的點(diǎn)以后，其速率都會加速增加。那么如何創(chuàng)造這個臨界點(diǎn)出來？關(guān)鍵在于要能否帶動流行，能否滿足顧客心真正的需要！如果能夠掌握這一點(diǎn)，則你就是在創(chuàng)造新典。A

24、pple就是很多這樣成功的公司之一。還有，這些企業(yè)組織最能夠突破自己的資源限制，而不會老是找借口說-我的資源這么少，所以只能夠做這樣的事！第三個做法是他最能夠建構(gòu)有效的競爭優(yōu)勢的能力，策略是優(yōu)質(zhì)能力的應(yīng)用。最后一個做法是企業(yè)要能超越自己的成功與失敗，成功也要超越，失敗也要超越。我們的企業(yè)能夠兼顧這四點(diǎn)，就能夠達(dá)到外部臨界點(diǎn)的效應(yīng)。此外要提醒大家，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之所以傳統(tǒng)不是因產(chǎn)業(yè)存續(xù)時間長久定型，而是看有沒有做到企業(yè)本身的典轉(zhuǎn)移，有沒有持續(xù)培養(yǎng)優(yōu)勢能力。所以林信義講過一句話-沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽管理，產(chǎn)業(yè)之所以會變成傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，主要在于它的管理沒有超越舊典罷了。(6) 老鼠走迷宮-超越游戲規(guī)則圖2-

25、7老鼠走迷宮-超越游戲規(guī)則2.3 在環(huán)境：優(yōu)勢或弱勢？什么樣的組織可以主動掌握機(jī)會克服威脅？抑或被動跟隨趨勢抵御威脅？(1)第一型：效率型組織圖2-8效率型組織如圖所示，這是冬山河龍舟比賽的情境。在這樣的情境里，我們可以看出一些特點(diǎn)。i. 首先，我們來看看它所面臨的環(huán)境。在劃龍舟比賽中，人員對環(huán)境的影響，大概可以視而不見。換句話說，選手大概不用刻意去注意有沒有大浪會沖過來。ii. 大家可以看到，這個龍船的船殼是硬殼的，象征這種組織結(jié)構(gòu)是有點(diǎn)僵化的。因?yàn)樵谶@個船上，劃槳手的行動是一個口令一個動作，打一次鑼劃一次槳。iii. 船員的技能藉由專業(yè)分工而精深。總而言之，這種龍舟式的組織比較講究效率，追

26、求高效率的把船往前沖。這種組織的特性誠如所言，它由于專業(yè)分工而有點(diǎn)僵化，它把環(huán)境看成是靜態(tài)而可以視而不見。在今天的環(huán)境里，這種組織恐怕將難以生存。l 金字塔階層圖2-9金字塔階層(2)第二型：效益型組織圖2-10效益型組織如圖所示，這是秀姑巒溪泛舟的情境。今天企業(yè)所面對的情境，就如同在波濤洶涌的環(huán)境中勇往直前一樣。在這樣的環(huán)境里，我們可以看出一些特點(diǎn)。i. 人員有一點(diǎn)嘻嘻哈哈，也蠻活潑的，似乎感覺沒有那么的僵化與被動。ii. 組織整體結(jié)構(gòu)就像橡皮船的船殼一樣，看起來是蠻有彈性的。iii. 面對的環(huán)境并不是平靜無波，環(huán)境隨時會有大浪，會有暗礁。iv. 在此激流中劃橡皮船，并不是往前沖的效率型技能

27、就好，它還經(jīng)常需要迂回轉(zhuǎn)向。因此，人員之間除必須有默契之外，每一個人的技能必須更多元，如此船在轉(zhuǎn)向的時候，劃槳手兩邊的劃槳方向才能變換配合。在這種情境的組織里，人員的管理仍然是藉由實(shí)體的接觸互動來處理，但是由于環(huán)境非常險惡，所以人員之間必須有高度的合作默契與多元技能的培養(yǎng)，否則這個船是很容易被打翻的。(3)第三型：創(chuàng)新型組織(虛擬型組織)圖2-11創(chuàng)新型組織(虛擬型組織)如圖所示，這是阿波羅宇宙飛船在外層空間發(fā)生故障，地面指揮站與航天員，大家如何同心協(xié)力，讓阿波羅十三號可以重返地球的情境。此情境有什么特點(diǎn)？1. 地面指揮站與宇宙飛船相隔好幾千公里以上，換句話說，宇宙飛船里面的航天員和地面指揮站

28、，不是面對面，可是，宇宙飛船可以救回來，證明他們的團(tuán)隊(duì)默契相當(dāng)良好。2. 當(dāng)然科技也扮演一個很重要的功能，讓他們可以如同面對面的溝通與協(xié)調(diào)。由此情境我們可以了解，太空探險雖然充滿科技，但是其團(tuán)隊(duì)合作的人文素養(yǎng)也不能忽略。由此情境，我們可以省思到，組織不能靠面對面才能夠管得住員工。我們今天很多組織的管理，是因?yàn)槔习逶谕粋€辦公室辦公，所以，員工不敢作祟，因?yàn)槔习羼R上可以看得到，也可以馬上處罰到，所以當(dāng)他在場的時候，員工表面上做的不錯，當(dāng)他不在場的時候，大家就打馬虎眼。所以這種看得到、摸得到，透過實(shí)體的互動才能夠管好員工的模式，在此情中似乎不是這么明顯。這種宇宙飛船式組織的特性，我們所服務(wù)的公司是

29、否具備？我們是不是能夠讓人員之間有充份的信任？我們所服務(wù)的公司是不是能不受到時、空的限制而造成管理的變質(zhì)？2.4 停頓型組織(1)停頓型組織圖2-12 停頓型組織效率型組織可能形成所謂的停頓型組織，當(dāng)人員專業(yè)到一個極至?xí)r，就會演變成本位主義。因?yàn)槊總€人都認(rèn)為這個工作我最專業(yè)，你有什么理由和立場來挑戰(zhàn)我的專業(yè)，所以專業(yè)到一個極致，可能就會變成本位主義，當(dāng)本位主義形成以后，雖然組織的專業(yè)夠，可是合作能力不夠的時候，組織就沒有辦法面對外在環(huán)境的影響。以至于這類組織易把整個環(huán)境，當(dāng)成冬山河龍舟比賽的情境，去營運(yùn)我們的組織。所以組織成員的專業(yè)技能是夠的，可是當(dāng)需要跨部門合作時，就會有支離破碎問題產(chǎn)生，跨

30、部門的合作是效率型組織最大的障礙。也因此，部份的效率卻不能帶來整體的效益，換句話說，個別部門的工作效率不錯，可是整體組織的效益卻達(dá)不到應(yīng)有的水準(zhǔn)，這可以說是今天二十一世紀(jì)效率型企業(yè)所要面對的最大挑戰(zhàn)。此外這一類組織的主管，他最大的功能是做什么呢？是粘貼劑，粘貼什么？粘貼跨部門之間的不協(xié)調(diào)，不溝通的破碎結(jié)果。因此，當(dāng)主管去做救火隊(duì)、去做粘貼劑的功能時，他就沒有時間觀察外在環(huán)境對企業(yè)的影響，他窮于做部資源公平性調(diào)配、照顧部的沖突，他根本沒有余裕時間來面對今天這種電子化環(huán)境的沖擊，所以整個組織也因而停頓下來。(2)停頓型組織的悲劇圖2-13八掌溪事件圖中的例子是大家可能還記得的悲劇，八掌溪事件。八掌

31、溪當(dāng)時洪水泛濫，四個工人被困在八掌溪河床上，最后卻來不與救援，導(dǎo)致這四個人的犧牲。我們來檢討這樣的一個事件，它并不是單純的一個社會悲劇，其實(shí)這是停頓型組織下的犧牲品。當(dāng)時救援的直升機(jī)遲遲未到，為什么遲遲未到？海鷗救援部隊(duì)與消防救難中心是兩個非常專業(yè)的單位，這兩個專業(yè)的單位在過去的營運(yùn)習(xí)慣上，本來就很少有機(jī)會做跨部門合作。這個習(xí)慣，造成在面臨非常短促的時間里面要去救援，并做好跨專業(yè)領(lǐng)域的協(xié)調(diào)溝通，當(dāng)然就產(chǎn)生很大的摩擦。這個事件看起來是政府的一個組織結(jié)構(gòu)上的問題，但是，當(dāng)你把它以此類推時，其實(shí)很多企業(yè)便存在這種縮小版的八掌溪式問題，雖然沒有鬧人命，可是某種程度來講其實(shí)相距不遠(yuǎn)。2.5組織三型的特質(zhì)

32、(1)組織三型的特質(zhì)圖2-14組織三型的特質(zhì)如何從停頓型的組織轉(zhuǎn)型成為學(xué)習(xí)型組織？非常值得我們進(jìn)一步深思。請大家以自己的企業(yè)來做為一個評估的對象，上圖總共有七題，每一題有三個選項(xiàng)，例如第一題是人員素質(zhì)，請就任職的公司勾選那一個最具相符的狀況，第二題是能力技術(shù)部分，也是三個選一個，以此類推。根據(jù)勾選結(jié)果，我們可以看出我們的組織特質(zhì)是如同冬山河龍舟比賽的情境、還是秀姑巒溪的情境、還是宇宙飛船式的情境的組織。這個分辨，讓我們知道組織特質(zhì)的情況，也讓我們了解組織如何能夠從目前的狀態(tài)往前再提升。了解現(xiàn)狀是我們將來進(jìn)步最重要的開始，如果不先了解自己，是不可能有所改善的。冬山河龍舟比賽是屬于效率型組織，秀姑

33、巒溪的情境是屬于效益型的組織，宇宙飛船式的組織是屬于創(chuàng)新型的組織，這三種組織并沒有絕對的對與錯，但是有適當(dāng)與不適當(dāng)之分。時代的發(fā)展可以簡化成三個階段，第一個階段叫做供不應(yīng)求的時代，當(dāng)工業(yè)化的能力成熟以后，大量生產(chǎn)可以說是最符合當(dāng)時需要的發(fā)展，而這樣的一個環(huán)境，也造就了企業(yè)的經(jīng)營走向高效率化的方向。以福特汽車公司為例，當(dāng)時它為了要追求大量生產(chǎn)的目標(biāo)進(jìn)而發(fā)明生產(chǎn)線，生產(chǎn)線上的每一個員工扮演螺絲釘?shù)墓ぷ鳎簿褪敲恳粋€人扮演很重要的專業(yè)分工的工作，有的專門負(fù)責(zé)安裝輪胎，有的專門安裝方向盤，而每個人的工作一做就是好幾十年，這就是專業(yè)分工。由于在那個時代供不應(yīng)求的特色，供給可以創(chuàng)造需求的經(jīng)濟(jì)法則乃應(yīng)運(yùn)而生

34、，只要生產(chǎn)出來，就有人搶著要。所以那個時候，企業(yè)的組織設(shè)計追求的是高效率。可是當(dāng)時代漸漸走到第二階段供過于求的時候，產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量已經(jīng)不再那么的稀少，顧客的主權(quán)已經(jīng)提升，組織不再只是走高效率，組織還要有高品質(zhì)，服務(wù)要更周到。企業(yè)此時便需要跨部門的合作，因?yàn)樯a(chǎn)必須要超越所謂生產(chǎn)的矛盾，必須突破要品質(zhì)好，價格就高；要價格低，品質(zhì)就差的舊原則。要能跨越這個矛盾，就必須整合部門間的合作，這種組織可以說是秀姑巒溪泛舟式情境的組織。在二十一世紀(jì)電子化經(jīng)營的時代，每一個獨(dú)立的個人，他的獨(dú)立個性必須要得到更大的尊重與滿足，個人化的產(chǎn)品可以說是顧客的主要訴求。例如我們今天申請的信箱，已有企業(yè)能提供個人化的信

35、箱，以符合你個人化的需要，諸如信箱顏色、圖標(biāo)(Icons)等可以調(diào)整成代表個人特性的功能。這種個人化的需求，可以說是今天二十一世紀(jì)很重要的一個發(fā)展趨勢，這種環(huán)境的影響是抵擋不了的，這種環(huán)境的改變是往前走的。然而，我們組織的營運(yùn)模式卻不是順理成章而自然改變，經(jīng)常是環(huán)境隨著時間一直在改變，可是帶領(lǐng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者與與們，可能仍然沒有意會到組織轉(zhuǎn)型的需要。所以，用效率型的組織在面對創(chuàng)造個人化需求時代的環(huán)境上，是非常危險的。以上組織三型的特質(zhì)可以透過七個S來描述。所謂七個S就是人員的素質(zhì)、能力技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、營運(yùn)系統(tǒng)、經(jīng)營策略、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、共同價值觀與愿景這幾個因素其實(shí)是源自于麥肯錫顧問公司七個S的理論。麥

36、肯錫顧問公司利用這七個S進(jìn)行企業(yè)診斷，以了解企業(yè)的能力狀況。在此我們也利用這七個S做為組織三型的分析依據(jù)。第一個S是代表人員素質(zhì)的Staff，第二個是能力技術(shù)的Skill，第三個是組織結(jié)構(gòu)的Structure，第四個是營運(yùn)系統(tǒng)的System，第五個是經(jīng)營策略的Strategy，第六個是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的Style，最后一個是共同價值觀與愿景的Shared value and vision。(2)組織困境圖2-15 組織困境今日的組織之所以會面臨困境，主要的關(guān)鍵就在于我們組織的能力不足。如圖所示，人跟人之間的隔閡沒有辦法突破，換句話說團(tuán)隊(duì)的綜效能力，沒有辦法發(fā)揮。所以如何來改善這樣的困境，學(xué)者認(rèn)為，你必

37、須集中于所謂的心智模式，思考要如何來轉(zhuǎn)型。如何針對組織學(xué)習(xí)的能力加以提煉，有所謂的軟S的構(gòu)想。軟S是來自于麥肯席顧問公司提出來的概念，它認(rèn)為企業(yè)有三個很重要的因素，這七個因素都是S開頭，這七個S里面有三個S是我們所認(rèn)為的軟S，其它的四個S都是硬S。所謂的軟硬之分，基本上是從人跟人之間的直接關(guān)連的程度來看，這三個軟S分別是第一個Share value and vision，所謂的共同價值觀與愿景，第二個是Staff，指的是人力資源，這當(dāng)然是跟人直接有關(guān)的一個因素，第三個是Style，指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。我們認(rèn)為七個S里面的這三個S，是我們今天要讓組織的能力可以提升的很重要的三個因素。(3)組織溝

38、通可視化圖2-16組織溝通可視化三個軟S其實(shí)歸根究底來講與心智模式有密切的關(guān)系，不管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、價值觀或者是人員的素質(zhì)，他的心智模式其實(shí)就是最深沉、最重要的一個因素。轉(zhuǎn)型思考就鎖定在這樣的思考層次上，我們必須藉助某些工具，做到所謂的可視化、集體化、移動化以與活潑化等四個特質(zhì)，如此一來，對于思考的轉(zhuǎn)型會比較有效。那么怎么樣子能夠做到這四個轉(zhuǎn)化的工作呢？我想最重要的當(dāng)然是可視化，心智模式怎么樣子能夠看得見，這是我們首先要突破的，所以我們也進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)組織轉(zhuǎn)型首重溝通，譬如說我們前面所談的部董事會、情境企劃等等，這些過程充滿管理者跟組織成員之間的互動，這個互動、見面就是在做溝通，而這個溝通要怎么樣才能做

39、得好，就必須要把溝通過程中每一個人很重要的心智模式攤開來，讓每一個人的假設(shè)立場能夠呈現(xiàn)，這個可視化是我們認(rèn)為第一個必須要先做到的。如果可以做到可視化，我們就能夠做到移動化跟集體化。你可以把可視化出來的心智模式，透過網(wǎng)絡(luò)、透過數(shù)據(jù)庫，讓所有的成員來交流，那么所有的成員一同討論，這就是集體化。活潑化就是我們要用更有效的方式，來呈現(xiàn)心智模式，我們認(rèn)為圖解是一個比較有效的作法。至于，如何做到可視化，這是一個比較難以突破的關(guān)鍵。我們把心智模式做一個圍的縮小，所謂的心智模式，我們先不去探討你個人跟你的家庭之間的互動的心智模式，而把圍縮小放在你的工作里面，在你的企業(yè)里面、你的組織里面，當(dāng)你在面對所有組織運(yùn)作

40、的問題時的這樣一個情境時，我們怎么樣能夠有效來解決問題，其實(shí)就是要把問題的結(jié)構(gòu)跟問題的求解找出來。你是如何來看問題、以與提出問題的方案，這個就是心智模式的體現(xiàn)，以我們對心智模式的規(guī)圍來看，從心理學(xué)的角度出發(fā)，原來是泛指人跟環(huán)境之間的這種互動的習(xí)慣性思考跟行為，我們把這個圍縮小在你處于組織運(yùn)作里面，一切你解決問題的看法、解決方案的疇上。2.6 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會？或威脅？(1)主動掌握環(huán)境的省思圖2-17主動掌握環(huán)境的省思怎么樣能夠塑造企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢，而不會被競爭對手所淘汰。我們必須省思一個重要的課題-面臨e紀(jì)元的到來，我們的組織是充滿機(jī)會，還是充滿威脅？。相信大家都聽過一個故事。有兩個到非

41、洲去賣鞋子的公司，甲公司銷售員一到非洲，看到當(dāng)?shù)氐耐林疾淮┬樱粴饩蛿∨d而歸，并跟總裁報告，我們一點(diǎn)機(jī)會都沒有，因?yàn)槟莻€地方的人都不穿鞋子！。可是乙公司卻截然不同，銷售員到了當(dāng)?shù)刂螅头浅Ｅd奮的跟總裁報告，太好了，每一個人都是潛在的顧客！。這個故事在很多行銷管理的課程都有舉例過，可是要請大家延伸思考的是所謂的機(jī)會或者威脅，企業(yè)能否主動掌握？。為何甲公司認(rèn)為一點(diǎn)機(jī)會都沒有，而乙公司卻認(rèn)為個個是機(jī)會，到底機(jī)會和威脅是客觀決定，還是主觀可以去掌握的？這是一個蠻值得省思的課題。(2)e紀(jì)元企業(yè)經(jīng)營的危機(jī)圖2-18 e紀(jì)元企業(yè)經(jīng)營的危機(jī)過去從二十世紀(jì)中期到二十世紀(jì)末，策略管理是一個非常興盛的課題。

42、但是，進(jìn)入到二十一世紀(jì)以后，有許多學(xué)者、專家開始發(fā)現(xiàn)，不管整個環(huán)境如何改變，很多企業(yè)的興衰都離不開兩個很重要的問題-一個是無法擺脫過去，另外一個是無法創(chuàng)造未來。無法擺脫過去，是因?yàn)槭苤朴谶^去-失敗為成功之母的影響。我們從小到大，學(xué)了很多的經(jīng)驗(yàn)，這一些經(jīng)驗(yàn)都是在失敗的過程當(dāng)中，成為我們的教訓(xùn)。可是今天進(jìn)入二十一世紀(jì)以后，我們卻必須擺脫過去的成功，因?yàn)檫^去成功的經(jīng)驗(yàn)恐怕不能繼續(xù)用到未來。例如IBM過去所持就是大就是美的典，造成IBM變成像一只無法靈活轉(zhuǎn)身的大象，形成過去的成功是它今天衰微的問題所在。過去追求就是我一直大，一直大，上下游全部都自己來做，不管賣計算機(jī)，研發(fā)計算機(jī)都是靠自己。可是Appl

43、e呢？它資源有限，它跟別人合作，反而能以小博大，因而Apple創(chuàng)造了小就是美這樣一個新典出來。所以過去的成功經(jīng)驗(yàn)，恐怕不能延續(xù)到未來；過于依賴過去的成功經(jīng)驗(yàn)，可能連帶讓吾人對于未來的新問題，更沒有足夠的能力去面對。我們再來看看這兩個因素的推演過程，以IBM來講，它做到無人能與的成功記錄，期望跟表現(xiàn)之間都能夠做到?jīng)]有差距，對現(xiàn)有表現(xiàn)完美無缺，所以它非常的驕傲，有人簡單歸納IBM之所以衰敗，是因?yàn)樗湴痢Ｔ倏戳硗膺@個因素，因?yàn)榇缶褪敲溃訧BM可以累積很多的資源，靠累積出來的資源，就可以戰(zhàn)勝一切。因此，資源就是企業(yè)的實(shí)體，企業(yè)的財富越來越多越來越多，可是它忽略了某些能力是財富無法替代的，比如說創(chuàng)

44、造力，比如說謙虛，這些都不是透過這些傳統(tǒng)的資源，可以做得到的！因此，過去越成功反而造就你越驕傲，也反而造就IBM的創(chuàng)造力越來越弱。同樣地，因?yàn)檫^去的成功，所以在面對新的問題時，卻墨守成規(guī)用舊的成功法則，所以無法開創(chuàng)未來。因此過去的成功反讓IBM變成一個限制，以為過去的成功就是這樣做，為什么現(xiàn)在不能這樣做，讓IBM的思考受到一個很大的限制，變成一種所謂的黃金牢籠。這個牢籠是用黃金做的，因?yàn)檫@個牢籠是過去辛辛苦苦體會出來的，所以會把它視為一個黃金，可是這個黃金也變成一個牢籠，讓IBM無法擺脫過去，讓IBM再創(chuàng)新的這種能力反而喪失。因?yàn)樗朗剡^去成功的經(jīng)驗(yàn)，在這種情形之下所造就的策略管理，變成沒有更高

45、的策略意圖，很容易把問題的困難度簡化，因?yàn)樗詾樗^去的成功，將來還是可以如法泡制下去。(3)成功策略：時機(jī)與能力圖2-19成功策略：時機(jī)與能力成功的策略在那里呢？我們來看這一圖，這個縱坐標(biāo)，表示這個策略推出來效能的高低，所以分?jǐn)?shù)越往上面，表示策略的效能越好，越往下面，表示策略的效能越不好。橫坐標(biāo)代表客觀的環(huán)境變化，其中以市場顧客為主要觀察變量，其變化可分成三個階段：i. 整個顧客需求的改變，是不清不楚的。ii. 只有先知或只有非常非常少的人，才能夠看出這個端倪，這個是不清楚需求的階段。那隨著逐步的形成之后，顧客需求逐步明顯出來了，但是，基本上還是模糊的，大部分的人恐怕都沒有注意到。而有一部分

46、的人卻看出這種顧客需求的改變，這個是模糊的需求階段。iii. 最后一個階段叫十分清楚的需求改變階段，也就是一個時代的大流行。我們說在流行什么？這個等于是大家普遍的人都知道的事！所以策略的效能，不是光憑擬定得好不好而已，還要掌握時機(jī)！這個時機(jī)，就在上述這三個階段。有人做了這樣一個驗(yàn)證-到底跟時機(jī)配合的策略效果，什么時候會比較好？，結(jié)論是-策略效能若在先趨的改變與趨勢性的改變這兩個階段時機(jī)決定，則策略效能都不太好！，而在模糊需求的階段作策略擬訂，這策略效能平均來講是比較好的！這個代表什么意義？代表著策略管理除了要能夠找到適當(dāng)?shù)牟呗灾猓€要配合適當(dāng)?shù)臅r機(jī)決定，不能太快也不能太慢！策略管理不一定要作

47、到非常鉅細(xì)糜遺，或是作到所謂的最佳化，關(guān)鍵還是要考慮到時機(jī)，并且考量它的創(chuàng)意性。傳統(tǒng)對于策略管理的看法，比較不會視為創(chuàng)意思考的過程，而是較偏重于一個可以做計量預(yù)測分析的過程，從過去策略管理的理論比較，皆是著重這樣的方向。回到前述的小故事-到非洲賣鞋子，或者是3C的挑戰(zhàn)，我們看企業(yè)怎么樣能夠主動決定機(jī)會和威脅這個時機(jī)時，絕對不是在十分清楚需求的時機(jī)。要能夠主動掌握機(jī)會跟克服威脅，當(dāng)然是在這兩個階段的時候，可是在這個階段的時候，企業(yè)有沒有辦法百分之百掌握？因?yàn)樗且粋€模糊變化的動態(tài)過程，到底后面會怎么樣結(jié)果，可能你會猜錯，也可能你主觀意念誤導(dǎo)。可是呢，成功的策略就在這兩個階段的轉(zhuǎn)折間，唯有這兩個階

48、段間才是我們企業(yè)主動掌握機(jī)會與克服威脅的最好時機(jī)，愈到后面就愈來不與了！這個時候企業(yè)會被這個環(huán)境來左右，企業(yè)是跟隨潮流來走，而原可主動掌握的能力已經(jīng)喪失。所以這個時機(jī)要能夠有效的掌握，不是光靠口號，而是要看我們到底有沒有足夠的實(shí)力。接下來，我們該如何掌握實(shí)力的培養(yǎng)？培養(yǎng)實(shí)力不是只有口號而已，不是只有想法而已。過去對策略的了解，把它看成是可以根據(jù)過去的資料歸納出所謂的策略類型，以與利用計量與統(tǒng)計的概念來作分析，比如說，麥可波特提出來的所謂的成本領(lǐng)導(dǎo)策略、差異化策略等等，這些都是所謂的策略類型。可是光知道類型又有什么用，仍必須要能夠落實(shí)！那么未來是不是能夠用過去的資料來預(yù)測？很難！因?yàn)檫^去學(xué)的例如

49、時間序列法或多元回歸分析法等，都是要根據(jù)過去的資料來預(yù)測，用在未來多變的環(huán)境里，這種計量的分析技術(shù)恐怕受到很大的限制！所以這種作法就很像先拿考古題來做練習(xí)一樣，做考古題目的是看看將來能不能運(yùn)氣好碰到這個類似的題目，但在未來是不可行的。因?yàn)槲磥硎且粋€充滿多元多變的過程，這種僅憑借過去的策略來參考，顯然是不夠的。我們應(yīng)該要重新認(rèn)清，策略的本質(zhì)是什么？策略的本質(zhì)，其實(shí)是動態(tài)，要透過群組來互動，也就是說不再靠老板一個人自己來做策略規(guī)劃，不再像呆伯特在前面跟我們諷刺的那個-只是老板自己的想法假藉名義，讓大家來參與一下。其實(shí)還是要回歸到-怎么能夠讓菁英透過動態(tài)互動的過程，去做好策略規(guī)劃的工作。所謂的菁英，

50、他應(yīng)該充滿創(chuàng)新的思考，他也充滿價值的意志，而所謂策略的意圖，即是我有崇高的理想，我有崇高的理念要堅(jiān)持，所以我不會因?yàn)槔娴亩桃暎瑺奚业睦砟钜耘c優(yōu)勢能力。企業(yè)今天如何能夠發(fā)展？怎么樣能夠進(jìn)一步的擴(kuò)大？企業(yè)的影響力或是優(yōu)勢能力到底在那里？是靠過去先人所累積下來的資源而已，還是靠現(xiàn)在大家的工作團(tuán)隊(duì)的建立？這個都值得去注意。所以策略的本質(zhì)不應(yīng)該是過去的，不應(yīng)該是靜態(tài)的，不應(yīng)該是一種非常簡化式的策略類型的沿用而已，應(yīng)該要回到動態(tài)、實(shí)際、互動這樣一個過程。(4)組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵圖2-20組織轉(zhuǎn)型的要素當(dāng)企業(yè)的組織特質(zhì)處于監(jiān)督管理，也就是如同龍舟比賽式情境的組織的話，企業(yè)必須隨著外在環(huán)境的改變而轉(zhuǎn)型，就好象

51、外在環(huán)境不再是龍舟比賽的環(huán)境，而是一個波濤洶涌的激流環(huán)境時，我們不能夠?qū)ち鳝h(huán)境視而不見，我們的組織應(yīng)變成一艘有彈性的船，也就是一個有彈性且大家能夠跨部門合作的組織。此外，企業(yè)為超越時間與空間的限制而利用科技協(xié)助營運(yùn)，以形成如同宇宙飛船式情境的組織的變革，也是組織轉(zhuǎn)型的進(jìn)階趨勢。然而，在這種主管與員工可能相距天壤之遠(yuǎn)的組織里，人們之間的信任與凝聚卻需要更為深厚。總而言之，組織轉(zhuǎn)型本身不是目的，提升凝聚力與虛擬力才是組織轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)。凝聚的能力就是團(tuán)隊(duì)合作的能力，虛擬的能力就是利用科技，讓企業(yè)營運(yùn)可以超越時間與空間的限制。今天有很多概念加上虛擬兩個字，例如虛擬實(shí)境、虛擬團(tuán)隊(duì)、虛擬企業(yè)、虛擬產(chǎn)品

52、等。我們今天使用Office軟件，可以把自己的出版品編輯的很好，而不再像過去要送給編輯的公司來編輯打字、送給印刷廠來印刷。透過Office軟件，讓我們好象開了一個印刷廠一樣，好象開了一個編輯公司一樣，這個叫虛擬化。(5)虛擬程度：e化圖2-21虛擬化的要素何謂虛擬化？虛擬化就是說我們員工之間的互動不會受制于時空的限制，局限于一定要同時同地才有辦法做好管理的工作。所以我們發(fā)明、 、email、網(wǎng)絡(luò)多媒體，讓人們也可以在異時異地做好信息交流。虛擬化的程度系于信息交流的方式與容，從非常有限的文字到非常多元的圖表、多媒體動畫信息交流方式，決定了虛擬化程度的高低。聽說，今天已經(jīng)有人可以將氣味數(shù)字化，換句

53、話說，你的氣味也可以讓對方聞得到，如此這種虛擬化的程度就更高了。從信息的數(shù)字化，而作業(yè)流程的e化，甚至做到經(jīng)營e化的圍，對企業(yè)虛擬化的幫助當(dāng)有水漲而船高的效果。2.7 突破衰退宿命的良機(jī)與做法l 衰退 = 專業(yè)本位過頭 + 團(tuán)隊(duì)能力不足圖2-22衰退 = 專業(yè)本位過頭 + 團(tuán)隊(duì)能力不足以企業(yè)生命周期的角度來看，從導(dǎo)入期、發(fā)展期、成長期、成熟期到衰退期，在整個企業(yè)生命周期的發(fā)展中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的個人能力大多是隨著企業(yè)的成長而逐漸強(qiáng)化，但相對的，組織整體的能力卻隨著組織的成長而逐漸下降，所以當(dāng)我們面對成熟期與衰退期的時候，組織能力已經(jīng)衰萎。如何產(chǎn)生第二個生命周期，也就是衰退期以后，要怎樣突破以至

54、于發(fā)展出另一個階段的成長期，這時候我們需要更多的組織能力，可是相對而言，此時的組織能力是相對不足的。所以，很多企業(yè)在面臨這樣子的宿命時，往往就沒有辦法破繭而出。我們認(rèn)為組織正處于成長到成熟期的這個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，必須盡快進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)，因?yàn)樵谶@個轉(zhuǎn)折點(diǎn)正是組織能力下滑速度最快、卻也最需要有組織能力的時候。因此在企業(yè)資源還算多的時候，企業(yè)必須盡快將組織從傳統(tǒng)的效率型組織、效益型組織轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)型組織，千萬不可拖到最后已經(jīng)資源匱乏時才來進(jìn)行危機(jī)改造，屆時已經(jīng)回天乏術(shù)、無法挽救。(1)凝聚程度：關(guān)鍵能力l 主動掌握機(jī)會克服威脅的能力能力個人能力專業(yè)技術(shù)能力管理能力人際網(wǎng)絡(luò)組織能力組織文化組織記憶與學(xué)習(xí)技

55、術(shù)創(chuàng)新與商品化能力團(tuán)隊(duì)運(yùn)作能力表2-2關(guān)鍵能力今天如果要問以什么關(guān)鍵能力才能夠幫助企業(yè)主動掌握機(jī)會、克服威脅？首先要先了解，企業(yè)的能力可以簡單分成兩種，第一種叫個人的能力，第二種叫組織的能力。個人能力指個人所擁有的專業(yè)技能、管理技能、與其人際關(guān)系等。這種個人能力的優(yōu)劣與其所表現(xiàn)的職務(wù)績效好壞有非常正向的關(guān)聯(lián)。組織能力指組織整體所擁有的能力，包括組織文化、組織學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、與團(tuán)隊(duì)精神等。這種組織能力的優(yōu)劣與組織整體綜效的發(fā)展有其正面的影響關(guān)系。今日企業(yè)優(yōu)勢能力的建立，不再只是限制于某某老板，某某主管的個人能力而已，更應(yīng)該是跨個人與跨部門的群體能力與智能的發(fā)展。怎么樣能夠建立起更優(yōu)值得組織能

56、力，甚至于讓每一個企業(yè)都能夠發(fā)揮這種組織能力！相信這是二十一世紀(jì)我們企業(yè)最欠缺也是最迫切要建立的能力。(2)企業(yè)的凝聚：愛情 + 面包圖2-23 凝聚力的要素什么是凝聚？我們可以套用夫妻之間的關(guān)系來看。夫妻之間的凝聚關(guān)系，不可能只有靠愛情，也不可能只有靠面包來建立，而是建立在愛情加面包的組合上。這種兼顧愛情加上面包的均衡所發(fā)展出來的關(guān)系，其凝聚才有可能是長遠(yuǎn)的，才是真實(shí)的。男女能夠走向結(jié)婚成為夫妻，最重要的一個起點(diǎn)，是因?yàn)閮蓚€人對未來愿景有一個共同的期待，因此我們可以把愛情的因素轉(zhuǎn)換成企業(yè)的概念，并放在縱坐標(biāo)來看，我們叫愿景共享程度。此外，夫妻不能空有良好的愿景，愿景若最后不能創(chuàng)造出利益的分享

57、的話，那這樣的夫妻是很辛苦，所以面包的部分我們也要兼顧。在此，我們把面包的因素轉(zhuǎn)換成利益共享程度，并放在橫坐標(biāo)上。據(jù)此，我們可以得到企業(yè)的凝聚類型有四種。第一種在左下角，代表一盤散沙的凝聚類型，主要是因?yàn)闆]有愿景的共享，也沒有利益的共享。這種一盤散沙的狀態(tài)，可能出現(xiàn)在剛創(chuàng)業(yè)的新進(jìn)員工，或者是企業(yè)的末期階段。第二種在左上角，代表愿景凝聚的凝聚類型，雖然利益的分享程度還很低，至少大家有憧憬美好未來的共識。第三種在右下角，代表利益凝聚的凝聚類型，雖然沒有愿景的共享，可是至少現(xiàn)在有某些利益的分享。很多的新鮮人想要到分紅多的企業(yè)服務(wù)，其實(shí)考慮的就是因利益而凝聚，不管是不是喜歡這個行業(yè)。可是這些方式都不能夠長久，最終還是要有位于右上角的實(shí)質(zhì)凝聚，也就是要有高度的愿景共享與利益分享，這樣的凝聚才是扎實(shí)，才是長遠(yuǎn)的。然而，這不是一蹴而與的事。我們企業(yè)的經(jīng)營，當(dāng)然不可能一下子就是實(shí)質(zhì)凝