1、（團隊建設）積極團隊文化的建設20XX年XX月多年的企業咨詢豉問經驗.經過實戰驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有積極團隊文化的建設黃德華2000.2.流傳千年的故事壹名教徒很想知道天堂到底是什么樣子。他問先知伊里亞：地獄于那里？天堂又于哪里？伊里亞沒有回答他，而是拉著他的手領著他穿過了壹個黑暗的過道，來到壹個殿堂，他們跨過了壹個鐵門，走進了壹間擠滿了人的大屋，這里又窮人也有富人，有的人衣不蔽體，有的人則佩金帶玉。于屋子當中，有壹個熊熊燃燒著的火堆，上面吊著壹個大湯鍋，鍋里的湯沸騰著，飄散著令人垂涎的香味，湯鍋的周圍，擠滿了面黃肌瘦的人們。他們每個人手里均拿著壹個好幾尺長的大湯勺。舀

2、湯的壹端是個鐵碗，勺把是木制的，這些饑餓的人們圍著湯鍋貪婪地舀著，由于湯勺的柄非常長，壹湯勺又非常重，即使是身體強壯的人也不可能把湯喝進自己嘴里，而不得要領的那些人不僅燙了自己的胳膊和臉，仍把身邊的人也燙傷了，于是，他們相互責罵，進而用湯勺大打出手。先知伊里亞對那個教徒說：“這就是地獄！”然后，他們離開了這屋子，從壹條暗的過道走了好壹陣子來到另壹間屋子。同前面壹樣，屋子中間有壹個熱湯鍋，許多人圍坐于旁邊，手里拿著長柄湯勺，也是木制的柄鐵制的碗。除了舀湯聲外，只聽到靜靜的滿意的喝湯聲，鍋旁總保持倆個人，壹個舀湯給另壹個喝。如果舀湯的人累了，另壹個就會拿著湯勺來幫忙。先知伊里亞對教徒說：“這就是天

3、堂”1 請您描述故事中“地獄”和“天堂”的特征。2 您從這個故事中得到了什么啟示？啟示壹：同樣的問題，解決的方式和方法卻決定了生活于天堂仍是地獄。啟示二：進天堂仍是進地獄，取決于我們的經驗和解決方法，更重要取決于我們是否和他人合作。啟示三：積極團隊就是天堂，消極團隊就是地獄。工作群體和工作團隊（workteam）工作群體：為了實現某壹個特定目標而結合于壹起的倆個之上的個體。它的成員工作團隊：為了共同的信念和共同的目標而結合于壹起的倆個之上的個體，它的成員于工作群體中，責任.技能.他強調個人完成他們自己領域的任務而工作團隊則相反。于工作團隊中，個人團隊選手，.學會溝通并學會面對個體間的差異而且會

4、解決，最后讓個人目標升華為團隊利益。我們要建設工作團隊：擁有共同目標并協力實現目標史密斯的團隊行為曲線（1993）我們屬于任務型自我管理型團隊團隊的重要性創造團結精神（集體精神）以.工作，促進成員間的合作并會提高自己。是支持層（經理層）.戰略性的思考。通過授權提高決策速度。促進員工隊伍多元化。增強民主氣氛，提高工作績效。團隊：為了實現某壹目標而相互協作的個體組成的正式群體討論如果要是團隊成為企業內部的壹種積極力量，團隊需要從組織中得到什么支持呢？團隊成功離不開組織的支持明確的目標： 適當的資源： 可靠的信息：故組織的責任是提供給團隊全面和可靠的信息。 培訓和教育：培訓和教育既技能，促進建設和傳

5、播及貫徹。 定期反饋：定期的可靠反饋可促使團隊工作進展順利。 技術及方法支持：如銷售團隊需要得到市場部的支持等團隊經理和團隊成員 團隊領導作為壹個團隊成員的角色進行工作一指導，長遠目標，適當時候代表團隊處理和組織內的其他部門的關系。 團隊領導的六大原則：堅持明確的目標，樹立信心、遵守承諾，積極處理對外關系，為團隊成員創造機會，以及 團隊管理是整個組織體系內對團隊負全面責任的人員，他們主要作用是為團隊提供方便，確保團隊能夠得到所需的資源。 客戶面前：團隊成員是團隊領導是團隊管理是一我們的主任/經理應該是綜合體。 于團隊中地位的差異卻不太重要，且每壹個人的貢獻均有助于工作的完成，每個人的貢獻均能受

6、到尊重。沒有團隊經理，團隊就容易失去方向且偏離重要目標。沒有團隊成員，壹個團隊就不可能有效的進行工作。團隊工作會使我們更成功團隊工作的核心是授權。把責任授予團隊，以使他們于從事.不必時時向組織中的上壹級領導匯報，團隊成員享有足夠的 團隊工作中的領導/管理者，不做日常工作，但對重大事情保持知曉，如培訓計劃，探討目標和方向，支持和協調團隊成員等。 團隊工作中，積極的領導和管理者的核心是幫助團隊進行他必須具備尊重和信任的品質。團隊工作中，團隊經理（領導和經理）通過社會認同途徑確立起三種需求：明確界限，分享和交流，為團隊成員創造機會。 團隊工作中，團隊經理而且致力于建立起共同的信念一一團隊文化。積極高

7、效的團隊的顯著特征目標清晰：壹致的承諾 雙向溝通既良好且暢通。 團隊成員對工作的心態積極 團隊成員責任感，團隊經理于團隊中團隊思維特點：積極而開放，工作方式：協作而合力團隊中的競爭是為了得到承認、獎勵以及.而競爭，而.爭奪資源。團隊中既有人人相同的壹面，又有承認并見重差異的壹面（既每個人是相同的，但又有差異，而差異使好事）我們的目標：目光遠大的積極高效團隊建設團隊是建設團隊文化的前提人際交往法：強調團隊成員之間進行交往的方式，必須是誠實、正直的交往方式。角色界定法：強調團隊成員于團隊里擔任不同的角色，每壹個角色均是應該為同壹個團隊作出貢獻的。價值觀法：強調團隊必須擁有明確的價值觀任務導向法（目

8、標法）：強調團隊為完成任務所需的技能和資源的重要性。社會認同法：強調建立明確的團隊界限，形成強烈的團隊同壹性，通過有效的分享和交流提高凝聚力，通過展示.為自己的團隊而感到自豪。優秀的文化救活了崩潰邊緣的英國羅弗集團創造壹種為每個人提供目標、尊嚴及承認的文化，創造壹種開放、安全、可靠、能夠信任的環境.授予領導人權力以及支持他們實現公司目標的方式制定世界級的人才選拔標準，確保我們于合適時間，合適地點擁有恰當數量的具備恰當技能的合適人才。不斷為每個人創造具有發展機會的學習機會，并分享最好的工作實踐方式。給予每個人和團隊權力，使他們通過責任、動機、靈活和技能而取得成功。文化的來源和重要性文化的三個主要

9、來源：創始人的傾向性和假設第壹批成員從自己的經驗中領悟到的東西經理為了適應變化而帶來的文化革新文化的重要性文化確立了人們應該做什么，而不應該做什么。或者說文化規定著哪些行為是能夠接受的，哪些行為是不能夠接受的。因此她起著約束作用。韋爾奇于通用公司發動文化革命于1981年，通用公司是壹家擁有115年歷史的350個事業單位的250億銷售額的大企業，而且于70年代通用公司的財務情況不錯。可是70年代后期，通用公司的80%的收益來自于傳統的電氣和電子制造業，此時制造業已明顯下坡，同時壹些事業單位明顯虧損。同時美國經濟于80年代也進入了經濟衰退期，歐盟和日本的企業大舉進攻美國市場。于內憂外患夾迫中，通用

10、公司也正于駛向危機四伏的暗礁區。韋爾奇于1981年成為通用公司的總裁，他敏銳地嗅出企業的環境將經歷快速的大轉變，公司內部也需壹番革新，否則會于即將到來的經濟暴風雨中觸礁。于是他審時度勢表達他的理念，并且傳達到每壹個通用員工。同時借助通用學習中心“克頓維爾”及克頓維爾式的學習過程掀起壹場文化革命。結果1995年銷售額為700億美金，成為全美獲利最高的企業，被福布斯雜志評為全美最強大的企業成功企業的企業文化GE文化創造壹個清晰簡單真實以顧客為中心的遠景目標，并且能夠直接和所有的客戶溝通制定和達成具有挑戰性的目標，隨時保持正直誠實的心積極追求卓越，并培養全球觀建立自信心并授權給他人，相信且致力于“合

11、力促進”視變革為壹種機會而不是壹種威脅精力充沛且有能力來激勵/提高同事的士氣速度、簡化、自信、授權，合力的風帆讓通用公司駛向壹個個成功派斯特通過組建團隊文化出現奇跡1988年派斯特提克利夫蘭的銷售經理時，整個施樂公司于總裁的卓越領導下，已恢復了于70年代或80年代初所失去的產業競爭力，然而克利夫蘭的境況依舊慘不忍睹，于東北區的11個銷售區，甚至全國65個銷售區中，克利夫蘭區的銷售為最后壹名，而且于客戶間的聲譽更是奇差無比。他通過珍惜人才和栽培人才，并真正關心他們的成就，通過領導/激勵/授權等方式，建立起積極團隊文化讓克利夫蘭地區以積極團隊出擊市場，終于創下了驚人的銷售業績，克利夫蘭地區由最后壹

12、名變成東北區第壹名，全國第四名。并且優秀的成績壹直維持于1992年派斯特離開克利夫蘭地區而調任哥倫布地區。派斯特通過組建團隊文化也讓哥倫布地區變成全國第二名獨行俠成不了大事，惟有團隊才會成功成功的團隊文化派斯特及同事成功的法寶品質第壹（施樂公司的核心文化）品質就是要讓客戶滿意，不論他們想要什么，因為薪水/獎金等均是客戶給的保持鮮活的遠景，邁向持續成功絕不對客戶說絕對的“不”（任何事情均有再商量的余地）相互信任，雙向溝通和授權，相互期待和分享交流是每位職員的權力和責任每個人務必求勝的同時，務必確保團隊勝利成功屬于為了共同信念而抱成壹團的積極人士公司的核心文化公司大區的核心文化公司區域的共同目標積

13、極高效團隊中的成功營銷人財公司的區域團隊文化建設團隊文化的小建議團隊經理（領導/管理）認識文化的重要性，不做警察，樹立文化導向的領導/管理目標 團隊經理兼收并蓄，博采眾長，堅持 充分領悟企業文化，于堅持企業核心文化的前提下，招聘素質好的員工，把提高員工的營銷素質作為頭等事情。方式如：正規培訓，隨機培訓，每月通報等 擺正自己于團隊中的位置，遵守和實踐團隊文化團隊文化是團隊工作的能力高低的關鍵案例討論：96年公司甲，乙于A地各招聘三位代表，他們均直接由各自的大區經理領導。公司甲的代表各自拜訪自己的醫院，各自負責自己的銷售計劃，他們均不知道公司甲于A地的總計劃，壹年中他們碰頭的機會大約有5-6次，多

14、半是經理出差到A地的時候，倆年后他們各自的成績于整個公司均優秀，97年三個人加起來的銷售為350萬，但此時公司甲于A地既沒有辦事處也無壹個藥品進入公費，公司的知名度也不大。公司乙于倆個月后，從三位代表中提拔了壹位主管，直接負責A地的市場，銷售和人員等。97年公司乙的銷售為660萬，人員為6個（包括壹位秘書）。98年公司甲也提拔了壹位主管B，這位主管為了報答大區經理的提拔之恩，他非常熱心地把自己所有的銷售技巧和經驗以及銷售網絡全部給代表們，急性子，要求也較高，許多事情若經壹次協商不成，他就以主管身份作出判斷和結論，并親自出擊，因為他認為市場機會可遇而不可求。98年公司甲于A地的銷售為900萬左右，人員為8個。此時公司乙的銷售為1000萬左右，人員為11個。但公司領導對他的評介為b,這意味這位主管B只能是及格，茫然了年期8經理要求這位主管讀企業不敗并交讀書體會。這位主管硬著頭皮見完，很不情愿地寫了讀書體會，當任務完成后，這位主管長長地舒了壹口氣。99年大區經理要求這位主管每個季度開壹次會議，他為會