1、成本領先戰略作者:日期:成本控制應納入企業戰略2014年，家具行業、制鞋行業、服裝行業傳統制造行業等銷售額急劇下滑， 終端門市擴張減緩甚至大規模的關閉，真是市場環境瞬息萬變，許多企業到處尋找提 升銷售的方法，甚至不惜花重金進行市場開拓，專注市場營銷的咨詢行業著著實實的 火了一把；但這種用打雞血的方法真的有效嗎？就算今天有效那企業的明天呢？企業管理是一個綜合性的系統，一個企業如果外界環境的的變化就能夠給企業經營帶來巨烈的震蕩，那說明企業在某一模塊肯定存在著的先天機能缺失；縱觀中國中 小民營企業，基本都是以市場為導向，老板與高層高度關注市場甚至于親自掛帥銷售，稍微好一點的可能會關注產品創新，但對企

2、業的管理及財務控制卻非常溥弱或重視度明顯不足，如果企業管理、營銷、財務、采購與供應鏈等均非常健全及健康，就算外 部的經營環境如何惡化，不致于讓企業經營立即限入困境而不知何去何從，我堅信那 些管理規范而精細的企業更樂于迎接市場的循環大洗牌，因為市場大洗牌后就是他們快速擴張的契機；當今市場競爭日趨激烈，要在激烈的競爭中占有優勢，立于不敗之地，所以完善內部 管理與控制成本十分必要。而成本控制，是許多企業表面關注但實際忽視的管理領域， 更鮮有企業將其作為戰略來進行管理，其實只要生產大眾型產品，成本均應納入企業 的戰略來進行管理，就如同企業的品牌戰略、市場戰略一樣重要；低成本戰略可以包括追求規模經濟、專

3、利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。 例如，在電視機方面，取得成本上的領先地位需要有足夠規模的顯像管生產設施、低 成本的設計、自動化組裝和有利于分攤研制費用的全球性銷售規模。在安全保衛服務 業，成本優勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要 的高效率培訓程序、追求低成本的生產廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線而是必須尋找和探索成本優勢的一切來源。強調從一切來源中獲得規模經濟的成本優勢或絕對成本優勢上大做文章。如果一個企業能夠取得并保持全面的成本領先地位，那么它只要能使價格相等或接近于該產業的平均價格水平就會成為所在產業中高于平均水平的超群之輩。當成本領先的企業的價格相當

4、于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上占領先地位的企業不能忽視使產品別具一格的基礎，一旦成本領 先的企業的產品在客戶眼里不被看作是與其它競爭廠商的產品不相上下或可被接受 時它就要被迫削減價格，使之大大低于競爭廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷 了它有利的成本地位所帶來的好處。成本領先戰略的成功取決于企業日復一日地實際實施該戰略的技能。成本不會自動下降，也會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結果。企業降低 成本的能力有所不同，甚至當它們具有相似的規模、相似的累計產量或由相似的政策指導時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰略上做出重大轉變，

5、還不如 說需要管理人員更多的重視。許多企業失于從戰略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成 本地位的機會。企業的估價和按照成本地位采取行動時會犯的一些最常見的錯誤包 括：1、集中于生產活動的成本，別無他顧提起 成本”大多數管理人員都會自然而然地想到生產。然而，總成本中即使不是 絕大部分，也是相當大一部分產生于市場營銷、推銷、服務、技術開發和基礎設施等 活動，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設計的進步對 科研工作的成本有著令人注目的影響。2、忽視采購許多企業在降低勞動力成本上斤斤計較，而對

6、外購投入卻幾乎全然不顧。它們往 往把采購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；采購部門的分析也 往往過于集中在關鍵原材料的買價上。企業常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去采購許多東西；外購投入和其它價值活動的成本之間的聯系又不為人們所認識。對于許多企業來說采購方法稍加改變便會產生成本上的重大效益。3、忽視間接的或規模小的活動降低成本的規劃通常集中在規模大的成本活動和(或)直接的活動上，如元器件 制作和裝配等等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和 常規性費用常常不被人們重視。4、對成本驅動因素的錯誤認識企業常常錯誤地判斷它們的成本驅動因素。例如，全

7、國市場占有率最大的又是成 本最低的企業，可能會錯誤地以為是全國市場占有率推動了成本。然而，成本領先地 位實際上可能來自企業所經營地區的較大的地區市場占有率。企業不能理解其成本優勢來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結果是，它可能因削弱 了地區上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防御戰略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強大的地區競爭廠商所造成的更大的威脅。5、無法利用聯系企業很少能認識到影響成本的所有聯系，尤其是和供應廠商的聯系以及各種活動之間的聯系，如質量保證、檢查和服務等等。禾U用聯系的能力是許多日本企業成功的 基礎。松下電器公司(Matsushita )和佳能

8、公司認識和利用了聯系，即使它們的政策與傳統的生產和采購方法相矛盾。無法認識聯系也會導致犯以下一類的錯誤，如要求 每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。6、成本降低中的相互矛盾企業常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從 規模經濟中獲益，而又通過型號多樣化來抵銷規模經濟。它們將工廠設在靠近客戶的地方以節省運輸費用，但在新產品開發中又強調減輕重量。成本驅動因素有時是背道 而馳的，企業必須認真對待它們之間的權衡取舍問題。7、無意之中的交叉補貼當企業在不能認識到成本表現各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地卷入交叉補貼之中。

9、傳統的會計制度很少計量上述產品、客戶、銷售渠道或地理區域 之間所有的成本差異。因此企業可能對一大類產品中的某些產品或對某些客戶定價過高，而對其它的產品或客戶卻給予了價格補貼。例如，白葡萄酒由于變陳的要求低， 因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據平均成本對紅、白葡萄酒制定 同等的價格，那么成本低的白葡萄酒的價格就補貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的 交叉補貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭 廠商有機可乘。交叉補貼也把企業暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點 的競爭廠商面前。8、增值的考慮為降低成本所做的努力常常是在現有的價值鏈爭取增值改善，而不是

10、尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點，而重新配置價值鏈卻能通往一個 全新的成本階段。9、損害別具一格的形象企業在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的別具一格的特征，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰略上是合乎需要的，但這應該是一個有意識選擇的結 果。降低成本的努力而主要側重在對企業別具一格沒有什么好處的活動方面。此外， 成本領先的企業只要在任何不花大錢就能創造別具一格的形象的活動方面下功夫去 做，也會提高效益。成本領先戰略的類型成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全 部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的

11、一 種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的 花樣全部取消。（2 ）改進設計型成本領先戰略；（3 ）材料節約型成本領先戰略；（4 ）人工費用降低型成本領先戰略；（5 ）生產創新及自動化型成本領先戰略；本領先戰略的適用條件與組織要求（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；（2 ）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；（3 ）實現產品差異化的途徑很少；（4 ）多數顧客使用產品的方式相同；（5 ）消費者的轉換成本很低；（6 ）消費者具有較大的降價談判能力。下技企業實施成本領先戰略，除具備

12、上述外部條件之外，企業本身還必須具備如 能和資源：（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；（2 ）生產加工工藝技能；（3 ）認真的勞動監督；（4 ）設計容易制造的產品；（5 ）低成本的分銷系統。成本領先戰略的收益與風險采用成本領先戰略的收益在于：（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為;（4 ）形成進入障礙；（5 ）樹立與替代品的競爭優勢。采用成本領先戰略的風險主要包括：（1 ）降價過度引起利潤率降低；（2 ）新加入者可能后來居上；（3 ）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業資源的效用；5 ）容易受外部環境的影響。淺談成本領先

13、戰略摘 要：本文提到的成本領先戰略在企業競爭策略中地位非常重要，運用好成本領先戰略, 可以發揮企業的優勢，使企業在競爭中獲得優勢與發展。關鍵詞：理論依據 差別基礎成本領先戰略在新的競爭格局下，隨著全球經濟一體化的發展， 企業間的競爭日趨激烈。 如何在激烈的市 場競爭中勝出，已成為困擾所有企業的共同難題。 美國著名戰略專家、哈佛大學工商管理學 院教授邁克爾 波特(Michael E . Porter)的競爭戰略對企業的發展實踐具有指導意義。一、成本領先戰略含義及理論依據邁克爾波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰略：即成本領先戰略(cost leadershipstrategy)、差別化戰略(

14、differentiation strategy )、集中化戰略(focus strategy)。在這三種 基本競爭戰略中，成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、服務、廣告等領域，使企業的總成本低于競爭對手的成本， 甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。成本領先戰略是建立在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的。首先是規模效益。當生產規模不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益。其次是經驗效益。隨著生產數量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷 提高，從而降低單位產品的成本，為企業帶來效益。

15、二、成本領先戰略不同于差別化戰略和集中化戰略許多人將成本領先戰略等同于差別化戰略。其實不然，差別化戰略是企業創造獨一無二且有價值的產品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。 但它們有一個共同點， 就是企業無論采取這兩種戰略的任何一種，都要求能夠為顧客創造價值，同時為企業獲得超額回報。集中化戰略是企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和服務，以建立企業的競爭優勢及市場地位。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中化戰略不是面向整個產業，而是圍繞產業中的一個特定的目標開展經營和服務。采用集中化戰略的邏輯依據是：企業能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業

16、可以通過成本領先或差異化戰略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰略并未取得成本領先和差異化優勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種優勢地位。邁克爾 波特認為，這三種戰略是每一個企業必須明確的，因為徘徊其間的企業處于極其糟 糕的戰略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業必須做出一種根本性戰略決策。三、實施成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎1、實行成本領先戰略企業的優勢是顯而易見的。由于企業的成本低于同行業中的其他企業，所以產品在以行業平均價格進行銷售時，企業取得的利潤就高于同行業的平均水平，這一優勢在行業內進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低， 其它企業的盈利降低，

17、 這時低成本的企業還存在盈利空間，其低成本的地位即轉為高效益。另外，如果企業的產品銷售保持是在行業的平均盈利率，那么企業的產品的市場的表現則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產品的競爭力，所以成本領先戰略是企業最普遍最通用的競爭戰略之一。2、低成本可以有效防御競爭對手的進攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領先者進行比 拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰略與成本領先者進行較量。因此，成本領先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰略結構，鞏固成本領先戰略的市場地位。我國家電零售商就是成本領先戰略應用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭， 在

18、繼續鞏固其成本優勢的同時，不斷加強其服務體 系的建設，其送貨、安裝、維修等服務及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售 服務系統，從而大大提升了企業的競爭力，這種差異化戰略的有效應用，逐漸鞏固并擴大其成本領先優勢。3、強有力的購買者可能迫使成本領先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業內第二成本領先者。 原因有二：一是如果其降價幅度低于行業內第二成本領先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領先者那里，并使其進一步鞏固其成本領先優勢，也可能造成第二成本領先者退出市場， 這對顧客是極為不利的； 二是如果這種情況發生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的產品，任何購買者都不期

19、望自己只有一種選擇。因此， 顧客的討價還價能力對成本領先戰略的影響不大。4、強有力的成本領先者還可以迫使供應商維持原價格。相對于成本較高者，企業應用成本領先戰略可以有效地消耗供應商價格上的上調。因為成本領先戰略使企業可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。5、成本領先者對于潛在進入者足以對其構成進入壁壘。新進入者由于受到技術、管理、經驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領先者進行競 爭。企業應用成本領先戰略，在遇到市場競爭時， 就會以較低的利潤水平進行產品銷售，這 樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領先者往往把較低的毛利率和較高的周轉率作為成功的秘訣。”通過上述

20、分析，可以看出，成本領先戰略適應廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優勢，是企業構建競爭戰略的基礎。四、如何在市場競爭中運用成本領先戰略企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢通常有兩種主要方法，一種是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點措施。1實現產品大批量生產一一這是最重要的途徑。生產產量越大，單位平均成本越低。同時 隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產品大批量生產是實現成本領 先最重要的途徑。目前我國汽車行業在成本上比不過日本、韓國，與規模有很大關系。 比如說一汽與豐田同為 15萬職工，一汽的產量是40萬量，而豐田則是500萬量，規模差距決定 了成本的差距。2、做好供應商營銷，搞好協調與配合，以降低成本和分攤成本。供應商營銷，也就是與上 游供應商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時建立采購比價系統， 增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。3、塑