1、精選優質文檔-傾情為你奉上應屆生人才培養BPM模型發布日期:2015-01-06多企業都將應屆生作為人才梯隊建設的重中之重，特別是對于智力相對密集的房地產行業而言，應屆生招聘的數量逐年增多。例如萬科“新動力”計劃從最初每年的三四十人到如今每年三四百人。但毫不避諱的說， 雖然很多房企高度重視并積極招聘應屆生，但大部分企業對于應屆生的培養和激勵卻不太理想，特別是隨著“90 后”新生代群體的加入，房企不得不面對三個無奈：一是招進來的人才留不住，二是留下的人才用不好，三是好用的人才工作積極性難以長期持續。因此， 如何培養和激勵應屆生已成為房企越來越關注的一大難題，為了協助眾多房企做好應屆生的培養激勵工

2、作，本文結合參考標桿企業的優秀實踐，提出了應屆生培養激勵BPM 模型（ 圖1） 打造一個品牌（Brand），搭建三個平臺（Platform）， 規劃四類方法（Method），以供正在嘗試突破應屆生人才管理瓶頸的企業借鑒參考。B (Brand)打造人才發展品牌企業可以打造品牌，應屆生招聘同樣也可以做出品牌（表1）。例如， 除行業熟知的萬科“新動力”之外， 中海的“海之子”、龍湖的“仕官生”和“綻放計劃”、綠城的“檸檬計劃”、碧桂園的“鳳凰之子”等，均表明房企應屆生人才招聘重視向品牌化方向發展。一旦形成品牌，對外能夠提升對于優秀應屆生人才的吸引力，對內能夠強化企業內部對應屆生發展的關注度和支持度。

3、更重要的是品牌也是一種非常有效的激勵方式，能夠給予應屆生歸屬感和自豪感，并堅定其職業發展信心，對入選該計劃的應屆生提供強大的精神動力。反觀一些尚未建立品牌化應屆生培養體系的房企，多出現應屆生發展迷茫、成長緩慢等問題，甚至不得不應對應屆生高離職率的問題。因此，為了提高應屆生進入企業后的“存活率”，并改善其成才環境，建議房企盡快建立一個品牌化的人才培養體系。P (Platform)搭建三大平臺P1發展規劃平臺應屆生招聘品牌背后是一系列融合激勵的成長培訓計劃。規劃值得期待的遠景發展藍圖、設計一套科學的成長方案、安排具有吸引力的職業晉升階梯，這對應屆生來說無疑是一種不小的激勵。例如，龍湖為應屆生規劃了

4、明確的成長之路?！鞍肽赀M入了狀態， 兩年弄懂一小片兒，四年獨擋一小面兒，六年搞定一小塊兒，八年能夠穿成串兒，十年以上成個腕兒。” 以工程專業的人員的發展為例，從專業工程師開始培養， 10 年左右晉升為工程副總，其中包括多條可供選擇的發展道路。（表2）P2交流互動平臺對于剛進入職場的應屆生而言， 交流環境的優劣直接決定了其職業發展的健康狀態。因此需要重點做好與員工的交流互動工作，可以從學習提升、圈層歸屬、認同尊重三個角度開展。（表3） P3知識分享平臺從知識“入口”方面來說，房企在長期發展中，往往會沉淀下很多有價值的經驗和教訓。這些知識技能能夠幫助新員工快速學習成長。標桿房企多擁有較完善的專業數

5、據庫，但也有部分企業尚未將知識庫建設作為重點工作來抓。導致不少應屆生感覺企業“外強中干”，缺少專業知識積淀，也缺少讓員工自主學習的平臺。因此，建議房企注重對高價值知識經驗的整理和存檔，逐漸搭建一個體系化的知識庫，為應屆生新員工提供充分自主學習的平臺。從知識“出口”方面來說，應屆生新員工在學習成長的過程中，也能提供一些有價值知識或經驗。企業應積極為新員工提供分享交流的機會，如組織開展一些專題性的研討會等， 激勵新員工加快成長。M (Method)規劃四類方法M1培訓培訓是應屆生培養中最常見的方法，多數房企也建立了自己的培訓體系。在此不做贅述，只強調三處容易被忽略之處。一是新員工培訓的目的是練好基

6、本功，企業文化的宣貫要到位，基礎業務素質的訓練要扎實，流于形式反而會對員工的工作價值觀產生負面的影響。二是培訓要有連續性，很多房企往往只有入職后短期的集中培訓， 后續便再也沒有跟進的培訓輔導。這種“頭重腳輕”的安排是一種浪費， 應屆生的職業習慣和工作方式尚未定型，這正是進行專業化、高標準培訓塑造的黃金成長期，在起步期得到高水準的指導往往能夠加快新員工成才。例如龍湖嚴格規定對入職第一年的仕官生每個季度開展一次集中培訓。三是直接上級要重視培訓。新員工日常學習模仿最多的往往是直接領導和身邊的同事，因此新員工的培訓不僅僅是人力資源部門的事情，一定要引起全體一線管理人員的重視，共同幫助新員工的成長。M2

7、導師導師制已經過眾多房企實踐驗證，表明對應屆生新員工的成長價值較大，也逐漸在越來越多的房企中推廣實施。但在采用導師制過程中，為保證效果，需要關注導師選擇和考核激勵。導師制的精髓在于“身教”與“言教”，讓企業文化潛移默化在每一個身上。因此一定要謹慎選擇導師，可以打破部門的限制，安排可傳承公司文化、責任心強、業務素質強的老員工擔任導師。為避免導師制流于形式，導師制在推廣中一定要結合績效考核和激勵措施，以強化導師的責任心。例如，中海組織對海之子在考察期結束時進行答辯，并給予評價，根據評價形式給予其導師相應的獎懲，這大大提高了導師對新員工培養的重視度。（表4）M3輪崗為優秀者提供輪崗機會，是對應屆生新

8、員工的一種有效激勵方式。同時，也能讓新員工感受不同的工作氛圍，學習不同的專業技能。特別是房企各業務線具有跨部門、跨專業的高復雜性，更需要新員工熟悉相關部門的工作特點。另外，也有助于應屆生找到更適合發揮價值的崗位。雖然輪崗制度優勢明顯，但在房企的實際操作中實屬不易，畢竟輪崗意味著階段性離開原崗位，這對于人力資源捉襟見肘的各部門來說短期內并不是一個好消息。因此，設計合適的輪崗計劃就顯得非常重要，一方面應當從全局的角度明確應屆生新員工必須要進行輪崗培訓，另一方面需要充分考慮各部門的具體情況安排合理的輪崗時間和任務。標桿房企的通常做法是規定在第一年內為應屆生提供一至兩次的輪崗機會，每次時長兩周至一個月

9、左右，建議選擇與新員工業務關聯度高的單位交流學習，具體時間由各單位結合實際情況自行組織。M4自學龍湖在應屆生新員工的發展培養方面提倡721 原則：70來自于工作本身學習，20來自于有好的師傅帶，10來自于課堂培訓及各種討論。以“一個人，兩份工資，三倍努力，四倍成長速度”的理念激勵新員工快速成長。（圖2）上述表明應屆生新員工成長的主體是在工作中不斷自學。對于企業而言，需要積極激勵和督促新員工自學提升，通過建立定期檢查和考核獎罰機制，逐漸在新員工中形成“比、學、趕、超”的良性競爭氛圍， 例如萬科對新動力每季度進行一次回顧檢查和溝通，而更多的企業設置新員工進步獎等激勵措施，這些對應屆生的學習成長發揮

10、了積極的作用。房企可以參考標桿企業的做法，積極作為，些許激勵措施或可發揮事半功倍的效果。無論是世界五百強寶潔、IBM， 還是行業龍頭企業萬科、龍湖，都在積極探索應屆生人才的培養之路。應屆生培養通常以3 年為期，要重點把握如下9 個關鍵點（圖3）： “ 入職2 周3 個月6 個月9 個月12 個月18 個月 24 個月36 個月”。1) 入職前（提前1 個月左右）： 入職前要重點做好入職準備工作， 包括準備相關材料和制定培養激勵計劃。給應屆生新員工提供舒適的第一感覺非常重要，但可惜的是很多企業往往沒有做好“入職第一天”， 直接或間接誘發了新員工離職。2) 興奮階段（入職-2 周）：應屆生入職后的

11、前2 周是職場價值觀塑造的黃金時期，通?？梢园才? 周左右的集中培訓期。例如萬科規劃“新動力”進行為期兩周的集中培訓， 重在企業文化、職業素養、專業知識等基本內容的培養。3) 焦躁階段（2 周-3 個月）： 新鮮感過去之后，應屆生容易陷入焦躁階段，難以找到自己在公司中的定位，此時需要安排充實的工作任務、及時幫助員工答疑解惑以降低焦躁感。 4) 茫然階段（3 個月-6 個月）： 隨著對公司和工作的進一步熟悉，應屆生往往會反復質疑自身未來發展的方向和路徑。建議在入職后的第一年內，以季度為單位，每個季度設計一輪提升計劃，在工作難度和職責等方面逐漸加碼。5) 搖擺階段（6 個月-9 個月）： 統計數據

12、表明，6 到9 個月屬于離職高發期。企業要特別重視通過安排相關人員加強與員工的溝通，通過綜合激勵協助新員工度過該特殊時期。6) 驗證階段（9 個月-12 個月）： 新員工逐漸開始尋求自我價值的肯定，該階段對新員工的認可尤為重要。而且此時思維尚未固化，往往能夠通過引導使員工充分挖掘自身的潛能。7) 穩定階段（12 個月-18 個月）：12 個月之后員工工作狀態相對穩定，企業仍然要密切關注其發展，重在間歇性的給予激勵刺激和職業發展方面的指導。8) 提升階段（18 個月-24 個月）：通常在18 個月之后，應屆生已經基本蛻變為職業人，工作發展狀態進入正軌，此時需要給予適當的成長空間，適度放權或授權以提高自主性。9) 發展階段（24 個月