1、物業管理的九大典型經營盈利模式在當今社會中 ， 物業公司和小區業主之間的法律糾紛不斷上演。 大多數物業糾紛是因為業主得不到預期的服務， 與物業公司矛盾逐漸激化 ， 最后只能拋出拒繳物業費的 “殺手锏 ”。而物業公司又不能停止各項基本的服務， 只有靠裁減工作人員 、 降低服務質量維持經營 ，又引來業主更強烈的不滿。 那么物業公司真的就這么不靠譜嗎 ?他們就真的在業主身上牟取暴利了嗎?其實， 物業公司也是有苦難言 ， 很多物業管理公司還處于虧損的邊緣， 這一點我們通過分析其收支情況就一目了然。1、 物業管理企業的收支分析先看看物業企業的收入來源， 大致歸納就包含四個方面的收入 ： 一是公共性服務費

2、用的收入 ， 就是通常所說的物業管理費 ;二是公眾代辦性服務費的收入 ;三是特約服務費的收入 ;四是物業企業的綜合經營的收入 。 就上述的四種收入 ， 經過多年的實際操作經驗和市場調查、 研究 、 分析 ， 可以看出 ， 第一種的物業管理費基本是在政府物價部門控制的范圍之內 ， 為業主或者業主大會接受的價位， 收費遵循的原則是公開、 合理且與服務水平相適應。 第二種的公眾代辦服務費 ， 就目前的市場環境來看， 水、 電及其他代辦項目都是控制在國家能源相關部門 ， 物業管理企業得不到任何的手續費 ， 只能是物業管理企業免費為住戶和業主提供服務。 第三 、 第四種服務費的收取靠的是物業管理企業有能

3、力去充分發掘 、開拓市場 ， 如果忽視或者沒有能力做到 ， 則企業就根本沒有發展的前途和空間 。再看看物業管理企業的支出情況在實際工作中對調查的資料進行統計、 分析 ， 得出了如下的結果 ：物業管理企業的支出（企業是在規范化操作下） ， 占物業管理費的比例分別為 ： 人工費 ：40%（ 占物業管理費總額）;清潔 ： 10%;工程維護 ： 15%; 園林 ： 5%;社區活動 ： 5%;管理成本 ：17%; 其它及不可預計費 3% ， 總計物業管理企業支出費用占到物業管理費的 95% 。 那么 ， 企業的盈利值只有5%。所以專業物業管理企業實際上是一種微利型企業， 其所收取的物業管理費在用于管理項

4、目的支出后所剩無幾， 當物業公司收取物業管理費較為困難時， 也就立刻面臨運轉困難 ，是就導致不少物業公司降低服務水準、 服務質量引起投訴進而形成訴訟案件 。 針對這一問題 ， 物業公司不能任由其惡性循環， 而應該廣開思路 ， 適應市場的需要 ， 由管理物業到經營物業兼容并行， 大力發展物業的綜合經營 ， 實現企業的盈利 ， 走出物業管理停滯不前的圈子 。 只有物業管理企業盈利才能做到不斷地提高物業管理水平 ， 為廣大客戶提供更加優質的服務打下堅實的物質基礎， 而不是把業務范圍局限于收取固定的物業費中 。2、 實現從管理物業向經營物業過渡這里列舉九個典型的物業管理經營盈利模式：1 、 戰略服務經

5、營模式這是一種物業管理企業作為地產開發企業的附屬機構， 從屬于地產開發企業的發展戰略而物業管理子公司所產生的形成的經營模式。 在地產開發商看來就企業的投資回報而言利潤在其集團企業所占的份額幾乎可以忽略不計。 物業管理子公司承接非自主開發的物業， 回報低 ， 風險大 ， 而且削弱了自主開發地產項目的服務競爭力優勢。 由此 ， 很多物業管理企業將經營定位于集團企業地產開發戰略服務， 退出外接物業項目 ， 如深圳幾家知名地產企業下屬的物業公司 ， 就是典型的服務于集團地產整體戰略的經營模式。2 、 內部專業化模式這是物業管理企業將專業化服務市場內部化的一種經營方式。 為了避免物業管理企業利潤的外溢和

6、流失， 物業管理企業紛紛成立電梯維保機構、 清潔服務機構、 綠化服務機構、 機電管理機構等專業服務機構。 這些專業服務機構一方面承包自己公司的服務外包業務， 避免利潤外溢和流失， 另一方面 ， 在資質許可的情況下， 參與專業市場競爭， 外拓專業服務業務 ， 為企業獲得更多利潤 。 不少早期大型物業管理企業都采取了這種盈利模式 。3 、 產業鏈條經營模式這是一種充分利用物業管理公司資源優勢， 向地產產業鏈條上游和下游業務延伸 ， 從而達到整合經營 、 獲取盈利的經營模式。 目前已經有許多物管企業在地產策劃代理、 物業租賃銷售 ， 甚至土地測量、 地價評估 、 地產開發 、 園林施工 、 建筑監理

7、等產業鏈條環節有所作為 ， 向地產產業集團方向發展。 如深圳長城物業等公司所做的地產開發項目 ， 深圳世房物業等公司所做的策劃代理業務。物業管理市場細分4 、 社區經濟經營模式物業管理企業由于服務于物業項目而具有獨特的社區經濟經營資源。 把社區經濟資源作為重要的經營資源， 將管理處作為一個社區經濟經營平臺 ， 開展平臺型社區經濟資源經營，已經成為一些物管企業的重要利潤增長點 。 如很多物業管理企業引入家電維修機構、 家政服務機構 、 垃圾回收機構等社會服務機構 ， 以管理處為中心， 對各類服務機構進行整合管理， 從這些服務機構的經營中獲取利潤 。 也有企業以社區居民日常生活消費為營銷目標，推行

8、家庭日用品第三方物流服務經營 ， 將家居日常消費用品 ， 通過以管理處為基礎單位的物流配送平臺 ， 進行消費品營銷 。 另外 ， 社區經濟經營型物管企業， 往往采取低價競爭取得物業項目 ， 以社區經濟經營彌補物業服務利潤損失， 最終達到占據物業管理市場份額 ，擴大服務社區規模 ， 確保社區經濟經營利潤的目的 。5 、 規模優勢經營模式物業管理企業因項目管理獲利的特性， 決定了企業利潤的增加很大程度上是通過物業管理項目數量增加來實現。 即使是通過內部專業化策略和社區經濟經營策略盈利的物管企業，也必須有多多益善的物業管理項目做支點 。 規模優勢經營成為物業管理企業的必然選擇。規模大不等于一定虧損，

9、 規模小也不必一定虧損。 沒有地產企業做依賴的物業管理企業，如果不遵從規模發展擴大利潤的鐵律 ， 單靠社區經濟的利潤增長畢竟十分有限。6 、 專業市場細分模式日益成為物業管理企業突破發展困局的策略手段由此形成專業市場細分經營模式。 專業市場細分經營模式可以形成物業公司在某類物業類型管理方面的優勢， 也有利于公司整合這類物業市場的拓展資源 ， 使企業突破發展僵局 ， 取得相對競爭優勢， 進而達成某種物業類型市場的相對壟斷， 確保其管理利潤的實現。 如有的公司專注于寫字樓物業管理， 有的專注于工業區物業管理， 有的專注于醫院的物業管理。7 、 產品高端化經營模式物業管理市場一直有高端市場與低端市場

10、之分。 從服務類型看， 顧問服務市場利潤高于全委托服務市場;從服務階段看， 新物業利潤高于舊物業利潤;從物業類型來看， 寫字樓商業物業利潤高于住宅物業。 每個企業都想做高端服務產品的 ， 沒人嫌錢扎手。 但是 ， 不是每個企業都可以做高端市場服務產品 。 高端服務產品需要的是經驗優勢、 技術優勢 、 品牌優勢。 由于物業服務屬于無形的服務產品 ， 因此 ， 產品高端化經營模式本質上品牌化經營 ，只有依靠品牌高端化經營來實現經營目標。 在管理經驗和規范化程度日趨一致的前提下，內地物業管理企業有著比港資企業和外資企業更加 “本土化 ”的優勢 ， 逐漸成為內地高端服務產品的競爭者 。 有的企業更是由

11、于其企業領袖在中國物業管理行業的個人品牌、 信譽 ，獲得了比外資企業更加成熟的信用優勢， 而使企業獲得更快發展。8 、 成本優勢競爭模式企業競爭中的成本優勢競爭策略， 已經廣為物業管理行業應用 ， 并形成最主要的競爭經營方式之一 。 成本優勢競爭模式 ， 是物業管理行業適應日益激烈的市場競爭的主要策略選擇， 但卻是一種難以為繼的戰略模式。 尤其是在物業管理人力成本和服務資源成本日益升高的前提下， 非理性惡性競爭所造就的低成本經營方式， 導致物業管理行業日漸陷入經營困境 。 這并不是說成本優勢競爭模式不可以作為一種有效的經營方式促使企業占據更多市場份額 ， 獲取更多利潤 ， 而是說這種經營模式一

12、定要建立在理性競爭、 科學管理 、 合理利潤的原則基礎上。 這就需要物業管理行業加強行業管理， 更多自覺協調 。9 、 多元化經營模式嚴格意義上看， 社區經濟經營模式和產業鏈條經營模式都應該屬于多元化經營范疇。 但是， 社區經濟經營模式和產業鏈條經營模式作為一種區別于多元化經營模式的獨立模式，主要是這兩類模式都是物管企業依賴物業項目資源優勢， 以物業服務業務為核心業務， 圍繞物業服務而開展的經營活動。 而這里所說的多元化經營模式， 已經超越了物業管理核心業務范疇 ， 從事與物業管理本身沒有直接關聯的其他產業的經營 ， 如餐飲經營、 超市經營、 股票投資 、 置業投資等等。 這種經營模式實質上屬于分化投資經營 、 規避投資風險，其經營模式的選擇只與投資人投資決策相關， 由投資人投資資源