1、企業基本競爭戰略分析在市場競爭日趨白熱化的今天， 企業時時刻刻都面臨著威脅與挑戰， 如何在激烈的競爭環境下生存與發展，最重要的一點就是從戰略的角度制定企業的競爭戰略。企業基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名戰略管理學家邁克爾波特提出的最具影響力的戰略管理理論。 企業基本戰略主要包括成本領先戰略，差異化戰略和專業化戰略。企業要從自身出發選擇合適的競爭戰略，作為其主導戰略。一.成本領先戰略。1 1 .成本領先戰略的內涵。成本領先戰略的又稱低成本戰略， 即企業的全部成本低于競爭對手的成本， 甚至是同行業中的最低成本。其核心就是企業加強內部成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低

2、，成為產業中的成本領先者。面對龐大的市場與眾多消費者，基于單一產品的無差別的生產，在同等產品、同等細分市場下的生產企業可考慮采用成本領先戰略來建立競爭優勢。這種戰略的關鍵是通過規模經濟以降低平均支出，并借大量生產取得專業化的工作效率，從而使整體成本下降，產品價格得以定位于同行業業較低水平，發揮競爭優勢。2 2 . .企業在實施成本領先戰略的先決條件。首先具備較高的相對市場份額，諸如良好的原材料，產品的設計要便于制造生產，保持一個較寬的相關產品系列以分散成本，以及為建立起批量而對所有主要客戶群進行服務。其次應具有完善的降低成本的機制。從產品生產的采購到服務于消費者的全過程中要懂得如何降低成本，并

3、擁有一套完善的控制成本的制度。擁有低成領先戰略不等同于無休止的發動價格戰。企業通過改造和創新整個價值鏈來實現總成本領先，而不是從一個環節上摳成本，降低消耗裁減冗員。3 3 .成本領先戰略的實現。首先要實現規模化經濟。 企業具有一定的規模才能進行低成本的標準化生產。 我國汽車行業在成本上則比不過日本、韓國這與規模有很大關系。例如一汽與豐田同為 1515萬職工，一汽的產量是 4040 萬輛，而豐田則是 500500 萬輛，規模差距決定了成本的差距。隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。其次做好供應商營銷。從上游供應商如原材料、能源、零配件，協作廠家建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得

4、廉價、穩定的上游資源， 并能影響和控制供應商， 對競爭者建立起資源性壁壘。 沃爾瑪是運用成本領先戰略的典型，作為世界上最大的連鎖零售商它在采購存貨銷售與運輸等各個商品流通環節， 采取各種措施將流通成本降至行業最低。再次，革新生產技術。生產技術革新會從根本上降低產品的成本。福特汽車公司通過傳送帶從而實現了流水生產方式，大幅度降低了汽車生產成本，實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。最后，打好價格戰也是關鍵一環。價格戰不是意味的降價忽略成本，格蘭仕的價格戰是建立在成本基礎上的，不象彩電企業賠錢賺吆喝，雖然價格低，但有利潤，更不象傾銷。從而取得了降低成本又搶占了市場的效果。4 4 .采用成本領先戰略的動因

5、與風險。1 1）動因。能夠形成和提高產品的進入障礙；增強與購買者和供應者討價還價的能力并降低替代品的威脅；還能保持領先的競爭地位。2 2）風險。技術變化可能使過去的投資或生產及學習經驗變得無效；新進入者通過模仿或購買先進的技術，以更低的成本參與競爭；實施成本領先戰略的企業，往往集中精力于降低成本，而忽視了顧客需求的變化；受外部環境的影響大，對市場價格、需求特色的敏感性強；采用成本領先戰略的企業主要是依靠其低價位保持競爭優勢，但行業內一旦出現差異化的競爭者、企業削價的競爭優勢必然會使其獲利空間大大縮小，從而影響企業的持續發展能力。二.差異化戰略1 1 .差異化戰略的內涵。差異化戰略就是通過提供與

6、眾不同的產品或服務，選擇被用戶視重要的一種或幾種特性，并使自己在滿足這些特性方面處于獨一無二的地位，從而形成一種獨特的優勢。2 2 .差異化戰略的利益與風險。1 1）差異化的收益。首先，差異化本身可以給企業產品帶來較高的溢價。這種溢價應當補償因差異化所增加的成本，并且可以給企業帶來較高的利潤。產品的差異化程度越大，所具有的特性或功能就越難以替代和模仿，顧客越愿意為這種差異化支付較高的費用，企業獲得的差異化優勢也就越大。其次，由于差異化產品和服務是競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。再次，采用差異化戰略的企業在應對替代品競爭時將比其競爭對手處于更有利的地位。因為購

7、買差異化產品的顧客不愿意接受替代品。最后，產品差異化會形成一定的壁壘，在產品差異化越明顯的行業，因產品差別化所形成的進入壁壘就越高，使企業立于不敗之地2 2）差異化的風險。差異化戰略也有其風險性，可能造成顧客數量的相對減少；在競爭對手的模仿和進攻下，企業不能一直保持差異化；企業形成差異化的成本過高，消費者難以承受其價格，企業也就難以盈利；與消費者偏好有偏頗，市場需求發生變化會得不償失。三.集中化戰略1 1 . .集中化戰略的內涵。集中化戰略又稱專一化戰略，是指企業把其經營活動集中于某一特定的購買群、產品線的某一部分或某一地區市場上的戰略。集中化戰略實際上是特殊的差異化戰略和特殊的成本領先戰略。

8、2 2 .實施集中戰略的基本條件。一是存在企業為之提供產品與服務的細分市場；二是能在選定的細分市場中實現成本領先；三是能在選定的細分市場中實現差異化；四是在細分市場上沒有其他企業采用相同的重點戰略；選好戰略目標，五是企業要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受替代產品沖擊的目標。2 2.集中化戰略的戰略利益與風險1 1）戰略利益。由于集中化戰略是企業在特定細分市場上實施低成本或差異化戰略，所以低成本和差異化戰略有效抵御行業五種競爭力量的優勢，也都能在該戰略中得以體現。此外由于集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量不足的中小企業來說，集中化戰略可以增強他們相對的競

9、爭優勢。即使對于大企業來說，采用集中化戰略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶。非常小器的成功，是由一個小小的指甲鉗開始，精益求精成就一個大品牌。2 2）戰略風險。采用任何一種集中化戰略的企業都面臨采用低成本或差異化戰略的企業同樣的風險。除此之外采用集中化戰略還具有以下風險：a.a.競爭對手可能會進入企業選定的細分市場，并采取優于企業的更集中化的戰略。b.b.小市場中的顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，此時集中化戰略的優勢就會被削弱或消失。c.c.企業選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。四.選擇基本競爭戰略應考慮的因素對一個

10、企業來說，如何選擇一種基本競爭戰略作為為其首要目標對贏得成功是十分必要的。總的來說，企業選擇競爭戰略應該考慮以下因素：1 1 . .經濟大環境下的生產力與科學技術水平。經濟發展能力強，居民消費水平高的情況下，更適宜采取差異化戰略，滿足不同人們的需要；而在經濟落后的情況下更應該采取成本領先戰略，從而刺激消費。2 2 . .企業本身的生產與銷售能力。中小企業中生產能力與銷售能力較弱，一般適合采用集中化策略，以將限優勢力量集中于某一特定市場，從而搶占特定市場的大量份額。如果企業生產能力強而銷售能力弱可選擇低成本戰略：如果企業營銷能力較強而生產能力較弱，則可以可以運用差異化戰略3 3 . .產品的各生

11、命周期階段。在產品投入期和成長期階段，為了及時搶占市場，防止潛在加入者進入，企業可以采取低成本戰略，刺激需求，增加銷售，是企業處于低成本，高市場戰略，高收益的良性循環中。產品成熟期或衰退期，消費者占主導地位為了吸引顧客，選擇差異化戰略或集中化戰略是不錯的選擇。4 4 . .不同產品類別下的選擇。不同的產品需求對價格、質量、服務等方面有不同的的敏感性。一般來說，基本品大都是標準品，如建材，標準機械等，在保證基本質量的前提下，價格將成為競爭中最重要的因素，因此企業要采取低成本戰略。但對于基本品中的專用機械類，則強調的是售后服務，所以采取差異化戰略。消費品是非專家購買，絕大多數消費者依靠的是廣告宣傳、產品包裝及價格等來確定是否購買，所以對生產生產消費品的企業，應盡量使產品在服務和市場營銷管理方面差異化。而對于日用品，由于人們每天都消費，反復的少量購買，應采取低成本戰略。耐用消費品則不同，是一次性購買，長時間使用，這些產品的質量與售后服務發揮重要，應采取差異化戰略。企業面對激烈的市場競爭下，