1、第一企業該如何實施績效考核？績效考核是企業管理非常基礎的一個部分，所以當今企業對于績效 考核非常關注。很多企業都是為考核而做考核， 所以它的考核形同虛設，流于形 式，這是績效考核最大的問題。一、為什么要進行績效考核？我們為什么要進行績效考核，有以下幾個原因：1、業績管理是管理者必須具備的能力。很多企業的管理者以為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門 經理無關，其實并非如此，績效考核不是人力資源部的事情， 是每一個管理者必 備的能力，所有的部門經理，甚至于老板都應該掌握績效考核。2、考核是業績管理的一個重要環節。我們經常聽到這樣幾個概念：業績管理、崗位責任制、目標管理、輔 導員工和績效考核，

2、但是到底這五個概念之間是什么關系？很多人以為這是在講 同一件事情，其實這五個概念完全不一樣，而且這里面涵蓋了結果管理和過程管 理兩種不同的管理方式。目標管理：業績計劃/目標設定員工指導：業績反饋/業績指導績效考核：業績評價/業績報償目標管理、員工指導、績效考核三個指標合在一起，稱為業績管理。 目標管理、員工指導、績效考核是業績管理的三個循環。 而崗位責任制是指目標 管理加績效考核。說明1:美、日績效管理，誰更適合中國？說明2:崗位責任制為何在中國失敗？因為崗位責任制注重目標，只注重業績考核，而不注重員工指導， 忽略了業績輔導。中國的企業大部分在做崗位責任制， 而沒有做業績管理，這兩 者之間的區

3、別，就在于員工指導。考核不是整個業績管理的全部，而只是業績管理的最后一個重要環節。業績管理過程如下圖：職位說明書業績計劃/目標設定業績反饋/業績指導業績評價/業績報償只有做好前面幾個步驟，才能做好績效考核，否則你的績效考核一 定是流于形式。有的企業在作目標管理績效考核時， 將目標設定的大部分內容等 同于職位說明書中的內容。其實在績效考核當中，應考核業績目標和工作表現兩 部分。還有一些企業沒有做職位說明，沒有做目標設定，更沒有做員工指導，就 做業績報償，這樣的業績績效考核是形同虛設的。3、對員工的業績要進行制度性的評價，以助于其改進工作。4、通過定期的考核，為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，

4、來促進相互理解和信任，關注下屬的發展。有些企業做業績考核是一個月一次，有些是一個季度一次，還有些 是半年一次，除此之外都要做年終考核。一般來講，量化程度比較高的企業，比 如市場銷售類的企業，我們建議一個月考核一次；量化程度一般的企業，比如生 產制造業，我們則建議一個季度考核一次，如果量化程度比較低的企業，如偏重 于研發的單位，那么我們認為半年考核一次更適合。不管是一個月考核一次、一 個季度考核一次、還是半年考核一次，每一位經理在績效考核時一定要做績效面 談。績效面談是維系管理者跟員工之間關系的一個非常好的手段。5、有助于管理者進行系統性的思考，如工作職責、工作目標、如何評價、如何 激勵員工發展

5、等等一系列內容。現在我們的管理者更多關注于事。 其實，管理者應該是人和事都要關注，作為一 個管理者來講，你應至少有60%勺時間來關注人，而不是事情。官職越大，這個 比重就應越大，事情則應該由下面的人去關注。6、考核可以為管理者提高業績水平提供幫助，為人力資源部制定各項政策提供 依據。企業宗旨和使命決定了企業戰略和組織發展，戰略和組織發展決定 部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個人的職責定位。由此引出，企業的宗旨和使命決定了企業年度目標，企業年度目標決定了每個部門的年度目 標，部門年度目標決定了部門重點工作，而部門重點工作分解到個人就是我們每 個人的年度目標。職位說明和個人年度目標兩者加

6、起來， 就是我們的關鍵業績素 質。而關鍵業績素質是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培 訓I、業績管理、后備干部儲備等等這些人力資源功能都是支撐單位，而不是實施單位。支撐功能層的是運作支持，運作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織 發展與隊伍建設。，第二套就是我們的人事信息和管理系統。 崗位責任制關注的 是關鍵業績素質，關鍵業績素質來源于我們的職責的定位， 來源于我們個人年度 考核，所以崗位責任制更多考核個人，而不是對部門進行考核。二、如何用職位管理留住人才？績效考核都有哪些構成？職位管理是績效考核很重要的一個范疇。以前我們許多公司小的時 候大概有10個職位，慢慢公司大了，有50

7、個職位，再慢慢增長，有幾百個職位， 直至上萬人，很多職位都細分了。所以，通過組織發展，會有各種各樣的職位出 現。組織發展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。 評估的結果就是我們每一個員工所拿到的職位工資的依據。職位評估結果是我們 薪酬福利的一個部分，叫職位工資，在很多企業叫固定工資。公司每年設定目標后，則要對每個職位進行目標設定，再對目標設 定進行業績評估，這就是我們的績效考核。通過這樣的績效考核，我們得到了業 績工資，也就是企業所稱的獎金和浮動工資。固定工資和業績工資這兩者加起來 才是每個人的個人工資，而業績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發的最重 要的一部分。所以

8、要做績效考核，一定要搞清楚職位管理。第二 績效考核怎樣進行？一。績效考核的過程有幾步：1、考核人與被考核人對于被考核人的目標或工作任務達成共識。這是在目標設定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標的設定， 以及價值觀的行為表現 和個人發展計劃，確定崗位責任。2、考核人與被考核人就被考核人工作目標和工作任務完成情況，以及工作中存 在的問題進行面談。這是業績反饋和業績指導的階段，被考核人要完成預定的工 作目標，即職責的履行，而考核人要做的是激勵和輔導。3、考核人與被考核人在業績面談基礎之上，對被考核人的季度業績進行評價， 并提出下個工作的改進措施，最后對上個季度被考核人的業績進行打分。 這時要

9、考核三個目標：工作目標完成的結果，這是可以量化的；價值觀的行為表現，即 工作表現；以及工作能力的評估。二。績效考核都有哪些原則？在考核一個員工時，既要考核他的工作業績，也要考核他的工作表 現，缺一不可。企業在績效考核當中存在的又一個大問題， 就是只考核工作業績， 卻沒有能力或沒有辦法來考核工作表現。考核工作業績的辦法就是看員工這個月 比上個月業績多還是少，多則獎勵，少則懲罰。其實工作表現也至關重要。有的 人業績很好，就我行我素，狂妄自大，當你每個月都給他最高獎金的時候，你其 實是在助長他那種個人英雄主義。另一些人能力倒不一定很強，但是對公司忠誠 度很高，在外面的任何言談舉止都在維護公司的利益，

10、 但如果光看業績，他每月 都不在前列，那怎么辦？建議考核他們的工作表現。當我們要開發一個新的項目， 或去做一個新的業務時，我們一般會選擇忠誠度高的人去負責， 但當你只考核他 的業績，不考核工作表現的時候，這個狂妄自大的人就會對提升的人不服氣，因為他業績好。這樣造成一個不合理的狀態，所以做績效考評時，應帶上工作表 現。考核工作表現應該是只談行為不談個性，這是原則。比如評價一個 人的工作表現，“嚴格認真”、“主動高效”、“客戶意識”、“團隊協作”， 這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描述，否則無法考核。什么叫行為？ 評價指標“嚴格認真”，我們有五項標準：第一，不嚴格不認真導致工作疏漏，并且沒

11、有及時補救。第二，工作帶來的問題能夠積極補救，不推卸責任。第三，按照本崗位要求做，從來沒有出現工作疏漏。第四，發現他人工作疏漏，告訴對方并協助其補救。第五，嚴格認真履行崗位職責，發現隱患預先采取措施，避免問題的發生。這些 就是典型事例的描述。4、對被考核人實施激勵措施，也叫進行業績回報，就是分配業績工資。這四個步驟是我們業績考核的整個流程，缺少任何一步都會導致績 效考核變成不完整的考核，最后一定是流于形式。三。績效考核中責任如何分工？在績效考核中，人力資源部要與部門經理分清責任，這一點極其重 要。績效考核中部門經理的責任1、制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經理 制

12、定本部門的考核辦法。2、確定被考核人的考核要素，就是由哪幾條內容需要進行考核。3、就被考核人的業績與其進行深度的溝通， 客觀地評價。這是部門經理該做的， 而不是人力資源部該做的。4、對被考核人進行業績指導。5、與被考核人討論發展計劃。6、與被考核人討論業績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應該是多少。這不 是錢的概念，而是幅度的問題，比如“你在我們這個部門十個人當中算比較好的， 應該在前兩名之內”。在考核過程當中，這是部門管理者的責任，而不是人力資 源部的責任。績效考核過程中人力資源部的責任1、制訂業績考核的管理規范。表格、制度、規則是要人力資源部來制訂的。2、檢查、監督業績考核工作當中的執行情

13、況。每個部門考核的結果，最終要歸 檔到人力資源部，所以要檢查他們的執行情況。3、收集、整理、分析業績考核評價的結果。4、指導考核人完成考核業績工作，部門經理不懂不會，人力資源部指導你，但 不是幫你做5、利用業績考核評價結果，制定相應的激勵政策。6、接收處理員工有關業績考核的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這 個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關系，兩次三次之后，這個員工就會“不 干了！”或者一吵吵到總經理那邊。 人力資源部應該起到調和劑的作用， 要有投 訴裁決的權利。第三 如何進行業績面談？一。業績面談的價值業績面談是企業績效考核當中的一個重要環節。我們企業光注重績 效考核，從來不注重績

14、效面談。其實，不管是每個月考核還是每個季度考核，經 理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談，如果是季度考核或年度考核，那么經理必須要跟每個員工單獨談半小時以上。 有一個讓大家大吃一驚的數字是：在 離職的人當中，有近三成不是因為企業品牌受損， 不是因為待遇下降，更不是因 為這個企業領導人的問題，而是跟他的直接領導有關：或者是跟這個直接領導關 系不好，或者是不認同他的管理風格，這個數字讓我們痛心疾首。一個公司在員 工心目當中的形象，是由我們中層領導所建立起來的。 基層員工一年有幾次機會 見到公司的最高領導？屈指可數。基層員工一年當中有沒有一次機會可以跟最高 領導坐下來談一談話，聊一聊天？更是鳳毛麟

15、角。所以，在員工的概念當中，公 司的形象是什么？就是我們中層領導管理的風格和個人的管理形象。在員工的心目當中，一個中層干部就代表著企業整體的形象。 面談就是給每一個經理創造機 會，讓他在員工心目中塑造企業形象。 平時經理們很少有時間在三個月內， 跟下 面員工每個人談半小時以上，但是績效面談規定你必須要談。二。績效面談的技巧事先要有準備：選擇合適的時間和環境（最好在公司的會議室而不 要在經理的辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談， 而且讓員工感 覺像是在匯報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然后認真聽，關注下屬 的長處，說話要具體、客觀，態度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩

16、 個人的談話，而非一個人的講演。還有，談行為不談個性，使我們績效考核面談中始終要貫徹的一句 話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你怎么這么笨？這么懶？ 怎么每一件事情都要依賴上司？怎么依賴性這么強？你不要事事都依賴領 導”等等，這些都是個性。績效面談只是要糾正他工作中不當的行為， 而不 是要評判人家的個性。三。績效面談的內容內容應圍繞員工上個月或上一季度的工作，談一下四個方面：（1）工作目標，任務完成情況，對結果的考核，包括質量和數量。（2）完成工作過程中的行為表現，這是對過程的考核，主要是工作態度、工作表現。（3）對過去的工作進行總結，提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出

17、下月或下 一季度工作目標，進行業績指導。（4）針對客戶滿意度和周圍人的看法意見， 與員工進行溝通，尋求改進的措施。一個好的績效面談能促進員工和經理之間的交流，而不好的面談往 往會導致雙方的關系更加糟糕，所以面談是雙刃劍。四。為什么績效考核會流于形式？為什么我們的績效考核最終會流于形式呢？是因為我們的很多事情 都做得不到位，導致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發展前途，但是，員工越 談越失望，我們的經理越做越沒有把握，結果員工不愿意談了，經理也不愿意被 人力資源部每天牽著鼻子走，最后所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企 業都遇到了這樣的瓶頸。業績考核能否成功更多是取決于你的實施能力。為什么 聯

18、想做業績考核做得不錯？海爾做業績考核做得很好？因為他們有很強的執行 力，這才是關鍵所在。為什么有些企業績效考核實施不下去，為什么流于形式？關鍵不在 于技巧，不是那幾張表格，而在于你這個企業實施力度到底有多強。 這是最本質 的問題。第四 如何運作業績考核評價表？在面談結束后，要填寫業績考核評價的記錄表，上面填上被考核人 和考核人的姓名，最后得出一個結論：滿意、基本滿意或待提高。考核人對被考 核人的工作業績評價欄可以簡述，寫出認為需要改進的地方，并對考核人做一個 總體評價，最后在滿意、基本滿意、待提高前打勾。被考核人填寫對業績考核的 意見，并對面談及考核結果作出評價，在同意、基本同意和保留意見前打

19、勾。如 果是保留意見的話，人力資源部是要跟蹤的。這時業績考核表的簡要描述，僅供 0一。難于量化的部門如何考核？很多人又提出一個問題：業務部門考核比較容易量化，所以比較容 易實施考核，但無法量化的工作如何考核？比如辦公室的工作該怎么考核呢？人 力資源部該怎樣考核？行政部該怎樣考核？這里建議大家，當你的工作量化程度超過80%Z上，建議工作業績權重占 70%工作行為表現占30%如果工作量化程度時50% 60%，建議工作業績考核占50%，工作表現占50%，如果工作量化度很低，建議工作目標占30%，工作態度占70%。還有一種方法比較簡單，因為企業是追求效益最大化的，所以業績是企業的頭等大事， 因此不管是

20、企業的什么部門都用一個比例計算業績， 比如有的企業就是不管什么部門都好，工作業績都占考核的80%，工作表現占20%。我們做了多年的績效考核，經過了多年的經驗積累，最終我們達成了一個讓我們很多人都能夠受益的共識，就是考核過程中，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、盡量流程化什么叫考核細化？把一件事分成細化的目標，達到可考核的程度，例如對一次培訓班的考核。什么叫流程化考核？假如我們今天找了一個清潔工，這個清潔工歸你管，我們經常這樣布置任務：小李，你的任務是把這個房間弄干凈，玻璃窗、桌子都弄干凈。 什么是干凈？有沒有標準？我們這位清潔工也很賣力， 桌子上面用水擦得很干凈， 玻璃窗用水擦得很干凈。

21、他干凈的概念是沒有灰塵， 但是他忘了一點， 當玻璃上用水擦過之后， 會留下水跡。 你進來了說： 小李我讓你弄干凈，你怎么越弄越花？！這就是標準不一樣。績效考核應該是流程化：讓小李看看，然后你自己拿一盆水和濕的毛巾先擦一遍， 把這個濕毛巾再擦一遍， 最后用一塊干的毛巾再擦一遍。或者你不用做，你告訴他這張桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用檸干的布擦，第三遍用干毛巾擦。這就叫流程。如果她擦了兩遍，怎么辦？我不需要告訴你干凈與否， 我只要告訴你， 你只要少擦一遍， 我算你績效考核不合格，因為你沒有做完流程二。如何制定業績考核表？考核完成后，考核人和被考核人要在業績考核表上簽字，如果其中有一個人拒絕簽字， 可以有上級的總經理簽字生效。 如果這個員工不服， 他可以投訴到人力資源部。 業績考核我們可以采用五分制， 就是非常優秀、 優秀、