1、四川移動流程重組與IT規劃第一次項目階段匯報會2003 診斷結果初步顯示問題癥結在于四大方面 通過內部與外部訪談初步了解主要問題表象 外部訪談顯示了大客戶更為注重服務與質量尤甚于價格 外部訪談顯示了普通客戶所需要的是基本和實用的服務 通過流程細化進一步診斷問題癥結 診斷問題癥結 電信運營商通常有三種組織架構選擇方案 客戶主導型：法國電信（FRANCE TELECOM）組織架構 前后端型：芬蘭移動（SONERA）組織架構 產品主導型：AT&T 無線 組織架構 產品主導型：SBC Communication 組織架構 診斷問題癥結 業務流程與管理流程的定義 呼叫中心服務指標分析 管理流程現

2、狀概括總圖 管理流程主要問題概述 管理流程主要問題概述 戰略管理流程現狀的主要問題及國際最佳實踐 財務管理流程現狀的主要問題及國際最佳實踐 預算管理流程現存主要問題舉例 資金管理流程現存主要問題舉例 財務分析流程現存主要問題舉例 會計核算流程現存主要問題舉例 人力資源管理流程現狀的主要問題及國際最佳實踐 診斷問題癥結 目前IT系統列表功能架構圖 四川移動數據邏輯圖 為了治理改善現有問題，對各項舉措進行評估 經過系統的評估程序選出關鍵流程進行重組 成效 重組流程的優先原則應體現高成效與強可行性的有機結合 項目小組建議下一階段集中設計下列舉措 項目第二階段應完成的成果與目前進展 今天希望領導作的主

3、要判斷 附錄 新產品確定技術導向和市場需求流程存在的主要問題舉例 宣傳與推廣 試用并推廣 技術籌備與實現 產品設計與定位 確定技術導向和市場需求 1 尚未做充分的競爭對手態勢分析，如競爭對手采取的是長期還是短期行為，以此來避免價格戰 1 計費中心 市場經營部 確定技術導向和市場需求流程 網絡部 企發部 新產品設計與定位流程存在的主要問題舉例 宣傳與推廣 試用并推廣 技術籌備與實現 產品設計與定位 確定技術導向和市場需求 1 只有將產品特色與客戶消費行為的簡單歸類，而欠缺對產品組合在長期短期或高低風險方面的方案進行平衡性分析 1 計費中心 市場經營部 產品設計和定位流程 新產品宣傳與推廣流程存在

4、的主要問題舉例 宣傳與推廣 試用并推廣 技術籌備與實現 產品設計與定位 確定技術導向和市場需求 1 1 公司資費調整方案下達時未能與市場實際狀況作同步調整，相關部門不得不反復修改，影響產品的推廣效果 市場經營部 計費中心 成都營銷中心、地市分公司 宣傳與推廣流程 財務管理 業績評估 招聘 員工職業發展 人力資源管理 人力資源規劃 戰略管理 薪酬制度 戰略評估 戰略實施計劃 戰略執行 戰略制定 戰略調整 財務分析 資本投資管理 資金管理 預算管理 會計核算 5 6 7 公司內部重要的市場、財務、人力資源及IT等重要職能在具體工作過程中并未完全參照公司總體戰略進行有效地分職能規劃 公司內部未建立戰

5、略管理委員會、常設工作小組等組織形式。戰略管理流程及相關工作權限未能完全加以界定 公司總體戰略規劃對內部各職能的實際運營，在進行規劃的初步分解后，實際并未形成有力的管控 戰略管理過程未得到來自預算和績效等相關管理體系的有力支持 戰略執行、評估和調整等持續管理的流程未能真正建立起來 舉例 主要問題 流程 預算編制期間財務部與各相關部門間要進行反復的溝通和核對，效率較低 預算數據未落實到月份，分公司的財務指標并未分解至相應的業務部門 財務分析必須手工采集所需數據，在有限的時間內難以進行深入的分析 財務系統仍為孤立的新中大軟件，缺乏與業務系統的整合，集成性差、效率低 尚未固化一套完善的財務管理流程

6、預算編制不夠明細，不利于有效進行預算的控制和考核 財務分析缺乏系統支持，分析報告難以揭示深層次問題 財務系統孤立于其他系統 財務管理 戰略管理 未從推動企業核心競爭力的角度，審視和確定如激勵制度、能力素質模型等戰略性內容 培訓支出按員工工資總額的1.5%進行粗略估算。培訓中心機構也較為單薄，目前設置為1位主任和1位兼職員工 人力資源管理缺乏足夠的基于公司總體發展戰略的規劃，較多精力投入到了事務性工作中 對員工的職業發展歷程缺乏有效的規劃和持續實施 由于核心業務與管理流程體系正在完善過程中，目前的績效考核指標的建立有待在實踐中進一步檢驗和完善 舉例 主要問題 流程 人力資源管理 戰略實施計劃 戰

7、略執行 戰略評估 戰略制定 戰略調整 缺乏流程支持 各部門按照既定的行動計劃實施工作，并定期向有關部門或委員會反饋進展 缺乏流程支持 根據各部門報告信息，判斷執行結果與預期目標是否存在差異，并判斷差異對實現后續目標的影響程度 缺乏流程支持 針對戰略執行差異提出調整意見，其對象可能包括戰略目標、實施計劃和各部門執行過程等多個環節 公司總體戰略規劃對分職能規劃的管控不足 戰略實施計劃尚未能與實際工作相結合 基于集團公司戰略，省公司已初步形成自身的戰略目標與措施體系，但整體戰略分析能力不足 對企業自身內部環境因素進行的分析不足 根據公司內外部分析、SWOT分析以及公司愿景、使命、價值觀分析和其他特定

8、要求分析，制定戰略內容 主 要 問 題 國際 最佳 實踐 確定各行動步驟的主要負責部門、協同部門以及共同需要達成的目標 制定服務于戰略目標的KPI指標 戰略實施計劃 戰略執行 戰略評估 戰略制定 戰略調整 環境分析工作的重點除外部環境因素之外，企業內部的環境因素分析也應成為重要的組成部分 環境分析的內容需要進一步加深，以更全面地對戰略制定過程提供邏輯支持 1 1 2 2 戰略制定流程現存主要問題舉例 各職能年度計劃 13項三年措施規劃 四川移動 戰略 戰略實施計劃 戰略執行 戰略評估 戰略制定 戰略調整 商業模式 服務網絡 強勢品牌 客戶導向 優質網絡 業務研發 數據業務 信息化 戰略管理 組

9、織架構 人力資源 財務管理 企業文化 計建 目前各職能的工作計劃未能完全與公司總體戰略與三年措施規劃間建立緊密聯系，或直接依據集團規定工作，或職能內部獨立運作。這種現狀影響到了公司對現有資產、技術、人員、資金和知識等各項資源的整合運作效率 1 1 財務 網絡 市場 信息技術 人力資源 企業發展 中國移動總體戰略 戰略實施計劃現存主要問題舉例 . 建立循序漸進的內控體系監督預算的執行過程 利用先進的技術，選擇適當的方法，提高現金流預測的效率和準確性 根據分攤單元進行組合，生成財務業績報告 分析報告可協助各業務部門進行決策 在不同的系統間利用技術條件實現信息的共享，以此來減少重復的數據輸入 相關部

10、門提供的資金預測基礎材料準確性較低，影響了整體資金預測的準確性 缺乏系統支持復雜的成本分攤 所有報告只能通過手工匯總形成，效率較低，無法揭示深層次問題，難以監控實際業務 財務系統孤立于其他業務系統，集成性差、效率低 主 要 問 題 國際 最佳 實踐 預算數據未落實到月份，分公司的財務指標并未分解至相應的業務部門，不利于有效進行預算控制 會計核算 財務分析 資金管理 資本投資管理 預算管理 會計核算 財務分析 資金管理 資本投資管理 預算管理 預算編制期間財務部與各相關部門間要進行反復的溝通和核對，效率較低 預算編制期間財務部與各相關部門間要進行反復的溝通和核對，效率較低 預算編制期間財務部與各

11、相關部門間要進行反復的溝通和核對，效率較低 預算編制期間財務部與各相關部門間要進行反復的溝通和核對，效率較低 1 預算數據未落實到月份，分公司的財務指標并未分解至相應的業務部門，不利于有效進行預算控制 2 相關部門提供的資金預測基礎材料準確性較低，影響了整體資金預測的準確性 會計核算 財務分析 資金管理 資本投資管理 預算管理 1 缺乏系統支持復雜的成本分攤；所有報告只能通過手工匯總形成，效率較低 缺乏系統支持復雜的成本分攤；所有報告只能通過手工匯總形成，效率較低 財務分析報告無法揭示深層次問題，難以監控實際業務 財務分析流程尚未制度化，各部門的數據提供較為被動 會計核算 財務分析 資金管理

12、資本投資管理 預算管理 1 2 3 計費中心和財務部之間手工傳遞數據，效率較低，且數據的二次輸入降低了準確性 計費中心出賬較晚，導致分公司財務部缺乏充足的時間進行財務報表的編制工作 會計核算 財務分析 資金管理 資本投資管理 預算管理 1 2 招聘 員工職業發展 業績評估 人力資源規劃 薪酬制度 基于崗位職責體系的員工職業發展規劃不足 針對中、高級員工的培訓不充分，僅以工作調派的形式進行尚顯不足 幫助員工進行職業發展規劃 為每個關鍵性崗位確定能力素質內容 績效管理的整體工作流程與方法已經成形，目前的問題在于缺少更多的實際工作運用 在新的業務流程體系建立后，KPI的選取尚需與之結合 根據公司的戰

13、略目標、組織結構、工作流程和文化特點選擇合適的績效管理工作方法 將要逐步實行新的崗位薪酬 體系，現行薪酬結構中的員工間差距不明顯，對不同崗位員工的激勵效果不足 建立與公司戰略一致、符合公司發展需要，對內公平、對外有競爭力的薪酬體系 招聘與人才評價的手段和方法有待完善 針對中高層業務與管理人員的招聘不足影響了在這一層面內部競爭的充分性 選擇能夠接觸到合格員工的最佳招聘方式和渠道，廣泛吸引公司所需的人才 人力資源管理在公司內部的角色定位有待提升 現有的人力資源發展戰略和規劃的可操作性，由于在制定過程中本公司的參與不足而受到影響 人力資源工作計劃過程中，部門間溝通不充分 分析制定人力資源規劃所必需考

14、慮的各種因素與及時補充策略，評估這些因素對業務的影響 主 要 問 題 國際 最佳 實踐 招聘 員工職業發展 業績評估 人力資源規劃 薪酬制度 未明確規定各部門在各自的年度工作計劃過程中，應將本部門人力資源的招聘、離職、培訓、薪酬等信息及時傳遞給人力資源部門。這影響了人力資源部門對年度工作的整體安排 1 1 1 招聘流程 培訓流程 人力資源規劃管理現存主要問題舉例 招聘 員工職業發展 業績評估 人力資源規劃 薪酬制度 需加強基于崗位與職責體系的員工職業發展規劃，尤其是針對中、高級員工的發展與培訓安排需要進一步增強 1 1 1 培訓管理流程現存主要問題舉例 1. 組織架構平行機構過多，且缺乏責、權

15、、利統一，職能清晰的業績責任中心 2. 業務流程缺乏整體性，跨部門流程不順暢，難以適應市場變化 3. 管理流程不健全，缺乏明確的控制點與相應流程支持 4. 信息系統缺乏整體規劃，業務、管理系統相對分散獨立 缺乏整合的人力資源管理平臺 對工程項目的計劃和管理缺乏支持 現有系統無法支持全面有效的客戶管理和客戶/產品利潤分析模型 在用信息系統 在建信息系統 在用數據庫 在建數據庫 客戶服務和網絡管理缺乏整合平臺，實現故障統一管理和實時跟蹤。 分散的人力資源管理平臺導致人力資源系統間的大量人工數據流轉 關鍵的數據接口通過人工完成 自動數據傳輸 手動數據傳輸 I. 主要問題表象 職能部門與生產中心之間職能交叉重疊，如客戶界面不統一，形成多頭對外 市場反應較慢，對市場競爭與變化不夠敏感，有業務流失 部門之間牽制扯皮多，管理方法得不到實施 市場、客戶、效益等分析不足，決策人不能及時拿到靈活準確的信息 II.可能的問題癥結 1. 組織架構平行機構過多，且缺乏責、權、利統一，職能清晰的業績責任中心 2. 業務流程缺乏整體性，跨部門流程不順暢，難以適應市場變化 3. 管理流程不健全，缺乏明確的控制點與相應流程支持 4. 信息系統缺乏整體規劃，業務、管理系統相對分散獨立 III.治理改善的主要舉措 明確組織架構