1、某商業銀行管理咨詢項目案例一、背景某市商業銀行是政府控股的一家城市股份制商業銀行。 1987 年某市首家城市信用社誕 生；經過 20 年的不斷發展壯大，某市城市信用社系統經濟實力大大增強，不僅緩解了中小 企業、個體私營經濟的融資困難，而且有力地促進了地方“兩小 ”經濟的發展。但是，由于城市信用社自身的局限性，抗風險能力差，且各自為政，行政干預多，管理不規范，在經營中 積累了一定的風險隱患。 1997 年 10 月 29 日，經中國人民銀行批準，某城市合作銀行組建 開業。 1998年 7月 1日， 某城市合作銀行更名為某市商業銀行。商行的組建成立，有利于 集中資金支持地方經濟建設，促進地方經濟的

2、發展。二、問題描述某商行采用了一些現代人力資源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之處，但總體 上還不夠系統、全面，具體分析如下：1. 人力資源管理基礎非常薄弱1) 某商行的組織管理體系中，部門職責不全面、不清晰、重疊交叉多；業務流程描述不 清晰、不準確；業務權限沒有進行界定?？傮w上，比較粗糙，可操作性不強；2) 人力資源部人員曾編寫過一部分崗位的“工作標準 ”，但缺乏職位分析過程，與某商行組織管理體系不相匹配，集中表現為：職責不夠明晰、重點不明確；權限部分不全面、交叉 崗位界定不明確；職責、工作內容要求和方法相混淆；知識與技能相混淆等；3) 未開展職位評價工作，職位相對價值大小的判斷仍停留在

3、傳統國有企業的“價值評價觀念上，職位等級基本上按照職位的行政職務高低和資歷長短而定，尚沒有建立以 “責任和 貢獻”為評價標準的 “價值分配 ”觀念。2. 人力資源的開發處于 “自發 ”狀態1) 人力資源培訓方面存在以下核心問題： 培訓管理體系不健全： 缺乏系統性的管理制度、 流程和操作表格，培訓資源缺乏：缺乏系統、專業的培訓課程體系和專業的培訓講師隊伍； 培訓方式、方法：缺乏針對性，難以滿足某商行實際的培訓需求；2) 員工的職業化培養缺乏有效的體系落實和機制保障，員工的職業化發展通道單一，只 有“管理 ”系列的發展通道，難以推進員工自身的職業化建設；3) 人力資源選拔的科學性較差。招聘職位的入

4、職條件不明確，判斷應聘人員的依據不充 分、不準確， 缺乏規范、 科學、 易操作的招聘管理制度、 流程；缺少科學的面試方法和技巧， 很難考察應聘人員的基本素質；人力資源管理的基礎性制度沒有建立。員工調配、離職缺乏明確的規定，開展工作缺 乏依據、不規范；員工手冊沒有編制，缺少對員工的生活和工作指引、要求。序號項目需合作方式項目成果臺匕冃匕設計員培訓通過研討和輔導，由某商行提供現有 的材料，積極配合訪談，華信博達咨 詢公司提出梳理建議（在某商行組織 管理體系的基礎上，重新梳理其組織 結構、職位體系。在此基礎上，重新 制作部門職責權限表）華信博達咨詢公司提供培訓、指導和模板，某商行員工提供現有的材料，

5、 并積極配合訪談，華信博達咨詢公司 編寫樣板初稿（開展崗位分析，進一 步明晰各崗位的任職條件、職責與權限）對大客戶經理（公司機構客戶部）進 行BEI訪談（關鍵行為事件訪談）及 金融管理專家訪談確定素質要素。對大客戶經理的服務營銷流程、市場細分與大客戶識別、商務談判、關系維護、大客戶挽留策略等方面進行深入剖析提煉形成大客戶經理的能力模型。由華信博達咨詢公司提供全方位建模培訓，建模設計的知識轉移。某商行提供必要的信息，參與職系、 職種的劃分討論；華信博達咨詢公司 設計和培訓崗位評價模型，組織進行 崗位評價（建立以責任和貢獻"為評 價標準的、適合銀行業特點的崗位評價模型，對全部崗位進行評價

6、，確定 各崗位的相對價值大小）某商行按上述模塊的實施計劃組織人員參加培訓某商行組織設計方案 某商行部室職能管理手冊某商行全套職位管理手冊（職位說明書）某商行大客戶經理能力模型辭典某商行大客戶經理能力模型操作管理手冊某商行基于能力模型的大客戶經理培訓操作手冊某商行基于能力模型的大客戶經理業績考評操作手冊某商行崗位評價手冊某商行薪酬設計建議培訓大綱、講義、記錄三、解決方案教練式管理咨詢”的綜合性解決針對某商行人力資源管理現狀，華信博達咨詢公司提出方案，從人力資源管理的目標、 組織、協調和控制等四大體系和培養人才出發，幫助某商行5快速建立有效的人力資源管理平臺。1. 項目總體目標：1) 組建一個良好

7、的人力資源管理基礎體系；2) 培養一批具有現代人力資源管理思想并掌握一定方法的管理人員；3) 實現人力資源的規范與高效；4) 實現人力資源管理和業務管理系統良好地結合，有力支撐經營業務發展。2. 項目范圍及合作方式：四、項目效果：本項目圓滿達成項目啟動時設定的總體目標：1. 一個科學、有效的人力資源管理基礎體系已經建立，并即將進入使用階段： 幫助某商行建立的人力資源管理基礎體系體現了先進的與國際接軌的人力資源管理理 念、思想和方法，并充分考慮了某商行的實際狀況。2. 管理人員初步掌握了現代人力資源基礎管理思想和方法： 管理人員接受了項目各模塊必要的導入培訓； 部分人員直接參與了咨詢方案的設計、

8、 研討和 評審。3. 實現人力資源管理的規范化，一定程度上提高了工作效率： 人力資源基礎管理體系遵循了現代人力資源管理思想和方法； 各模塊業務操作做到了必要的 透明化。4. 實現人力資源管理和業務管理的有機結合： 部門職責權限表、 崗位說明書和任職資格標準等提供了業務管理工具； 各部門業務人員參與 了方案的設計或研討； 業務管理人員參與培訓、 研討， 掌握了現代人力資源基礎管理思想和 方法。某商業銀行人力資源管理咨詢項目項目背景：該商業銀行是由某地區城市信用社改造、 組建的股份制商業銀行。 組建股份制銀行以來， 業務發展迅速， 隨著經濟環境的變化、 商業銀行的競爭加劇以及利益相關者的要求使得該

9、銀 行聘請管理咨詢公司， 對該銀行戰略進行了調整和規劃， 制定了本銀行中長期發展規劃， 確 立了本銀行的發展目標。 作為企業戰略的重要組成部分， 人力資源的戰略也必須做出相應的 變革和調整， 以適應本銀行整體戰略的實施以及中長期目標的實現。 正是基于運作環境的變 化和本銀行戰略發展的要求，該銀行確立了人力資源變革與發展研究項目。該銀行實行的全員勞動合同制未能很好地解決員工能進能出的問題； 管理人員聘任制未 能很好地解決干部能上能下的問題； 銀行等級工資制未能解決工資的市場差異性、 工種差異 性、貢獻差異性等內外公平實施的問題。 人力資源管理問題困擾著該銀行的管理層， 為了抓 住銀行發展機遇，

10、該銀行希望通過咨詢公司的系統診斷和咨詢， 來解決國有企業特有的人力 資源管理問題?？蛻絷P鍵問題：1. 冗員現象嚴重： 既有技術性冗員， 也有結構性冗員， 還有體制性冗員， 按權威部門的估計， 冗員人數達 60 人左右，占全行總人數的 15%。2. 行政管理方式：特有的任命體系，制度缺乏理性，家長式管理，家庭式文化，典型的國有 企業病，在該銀行身上都有體現、責權利不清晰，指揮匯報鏈條不合理。3. 理念超前，行動滯后：高層接觸了很多先進的管理方式和管理理念，但應該怎么做，缺乏 系統的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行動。4. 角色錯位： 員工想著領導的事情， 領導做著員工的事， 人治色彩濃厚

11、， 不乏優秀的管理者， 但職業經理人仍然缺乏；職業的專家隊伍更是缺乏。5. 沒有建立績效導向的文化，績效意識很淡薄，壓力得不到有效的傳遞；基于資歷的工資體 系，工資沒有拉開差距，價值評價和價值分配缺乏激勵性和內部公平性。解決方案： 1.確診問題：在診斷階段，完成了銀行高層、中層和基層管理者的大量訪談；組織員工座談 會、設計問卷進行調研分析等方式， 對企業存在的問題進行系統盤點， 明確人力資源管理的 內外環境、人力資源管理的基本框架、現有職能，以及目前存在的問題；針對問題，給出項 目的解決方案和建議。2.注重培訓式咨詢：采用內生經驗的方式，由客戶和咨詢公司成立聯合的項目組、外圍組等 方式， 將階

12、段性的項目內容，對客戶直接進行培訓，和客戶一起共同研討開發，進行廣泛的 培訓、交流，通過培訓、交流的方式，將人力資源管理技術傳遞給企業，同時，通過思想、 觀念的碰撞，培養一個真正理解新建的人力資源管理體系精神的團隊。3. 通過三個階段項目的設計，第一階段，完成“筑基 ”工程，建立合理的價值評價體系：在科學劃分職位體系的基礎上， 完成崗位價值評估； 系統設計銀行的績效評價體系和任職資格評 價體系；建立關鍵職種的素質模型， 完成客戶銀行戰略性人力資源規劃。第二階段，建立合 理的價值分配體系， 確立 “激活就是財富 ”的思想，激發員工基于經濟的自我動機：建立基于 崗位價值的工資制度； 設計績效獎金分

13、配方案以及進一步的福利安排。 第三階段， 健全人力 資源開發職能： 完善員工培訓和技能提升體系， 建立內部勞動力市場， 發育銀行內部人力資 源管理咨詢職能。最終，以 “增量帶存量 ”的思路，解決銀行企業的冗員問題，為企業進一步 發展和競爭減負； 解決人力資源管理問題， 建立銀行完善統一的人力資源管理運作平臺， 為 銀行的發展戰略建立人力資源競爭優勢?？蛻粼u價： 1.咨詢公司能在國有地方股份制銀行，進行細致入微的調研和分析，將表象繁多的問題，進 行相應的歸類， 在看到問題的同時， 能夠看到銀行的發展機會和擁有的優勢， 并在此基礎上， 提出合理的管理改進路徑；有利于我們企業的競爭。2.在國有地方股份制銀行，分配問題是難點問題