1、應急處突和重大勤務后勤保障系統(tǒng)項目進度管理摘要：項目管理的本質(zhì)是項目風險管理，而項目風險管理是圍繞項目進度計劃展開的，一般影響進度的因素包括人為因素、技術因素、資金因素、環(huán)境因素等等。本文通過一個應急處突和重大勤務后勤保障系統(tǒng)項目實例，分析了進度控制的目的、影響因素及應對措施，為IT項目管理中進度管理提供了一個參考。關鍵詞：項目管理 進度管理 應急處突 后勤保障一、項目管理背景應急處突和重大勤務后勤保障系統(tǒng)的建設是依托公安網(wǎng)，利用網(wǎng)絡和計算機技術，對后勤保障資源和預案進行信息化管理，實現(xiàn)實時掌握應急處突和重大勤務物資保障信息和各類專業(yè)人員信息，快速確定應急保障物資來源和應急人員組成方案；通過預

2、案管理全面規(guī)范預案制定格式，迅速生成應急保障方案，科學指導實施保障；依托地理信息系統(tǒng)全面展現(xiàn)后勤保障資源的空間信息，為部隊領導決策提供依據(jù)。該項目計劃工期為六個月。項目的主要特點是：系統(tǒng)用戶范圍廣（涉及公安部邊防管理局后勤部、各級公安邊防總隊和公安邊防支隊）；業(yè)務應用及流程復雜（涉及物質(zhì)保障、人員管理、預案管理等）；技術集成開發(fā)難度大（涉及GIS、CTI、ESB等）。雖然公司致力于應急管理領域的軟件研發(fā)積累的豐富的經(jīng)驗，并且選派的項目經(jīng)理、需求分析人員、開發(fā)人員及測試人員都經(jīng)過了三個以上項目的鍛煉，但是在面對如此短的時間內(nèi)完成項目仍然面臨不少的困難，比如項目溝通管理、需求變更管理等等，因此控制

3、項目進度困難大，要使項目成功交付，項目經(jīng)理必然要承受巨大的進度控制考驗。二、進度管理過程2.1進度控制的目的在該項目的需求調(diào)研階段對用戶的需求、業(yè)務流程、基礎環(huán)境等進行具體詳實的調(diào)研，并通過需求分析說明書以及概要設計說明書對項目的建設內(nèi)容、范圍及功能需求進行了明確，并為之制定了具體的項目進度計劃，但是仍然需要具體的項目管理人員通過管理手段進行落實，以便在預計工期內(nèi)交付項目成果。 公司提出的“環(huán)境為基礎，計劃為導向”的項目管理風針，仍然適用于本項目風險管理。環(huán)境指特定項目存在的環(huán)境，也指項目本身。項目風險由項目環(huán)境產(chǎn)生，同時也由項目環(huán)境所控制，隨著項目進度的發(fā)展，項目環(huán)境在改變，舊的風險在消亡、

4、減輕或加劇，新的風險又再產(chǎn)生。具體到本項目而言，項目進度控制和監(jiān)督的目的是：增強項目進度的透明度，以便當項目進展與項目計劃出現(xiàn)嚴重偏差時可以采取適當?shù)募m正或預防措施。  1、根據(jù)計劃進行監(jiān)控  項目控制的第一個目的是根據(jù)計劃對項目的各項活動進行監(jiān)控，即根據(jù)已經(jīng)制定并取得共識的軟件開發(fā)項目計劃來監(jiān)控項目的實際表現(xiàn)和進度。為此應該根據(jù)項目計劃來監(jiān)控項目計劃參數(shù)的實際值，這些參數(shù)包括進度表、項目成本、工作量、工作產(chǎn)品和任務的屬性、使用的資源、項目成員的知識和技能；根據(jù)項目計劃來監(jiān)控項目團隊所作的承諾是否已經(jīng)或可能兌現(xiàn)、原來的確定的風險是否可以避免或減少損失，是

5、否有新的風險出現(xiàn)；根據(jù)項目計劃來收集、管理、使用項目數(shù)據(jù)；根據(jù)計劃監(jiān)督項目干系人的參與情況，監(jiān)控各項任務承擔人的參與活動；定期進行必要的進度評審，確定項目是否存在重大偏差、跟蹤變更請求和問題報告直到變更或問題得到解決；在項目的里程碑對項目的成果進行評審。  2、管理糾正和預防措施  項目控制的另外一個目的是管理糾正和預防措施，即當項目進度或者結果已經(jīng)或即將與計劃有嚴重偏差時，對需要采取的糾正或預防措施進行管理。為此應當收集并且分析項目進行中可能存在的問題，并以此確定解決這些問題的糾正或預防措施；對已經(jīng)確定的問題采取糾正和預防措施；監(jiān)控要實施的糾正和預防措

6、施，分析措施采取以后的結果，判斷這些措施的有效性，確定和記錄糾正與計劃結果存在偏差的問題而采取的必要且合適的措施。  3、在各種項目目標中進行平衡  如果經(jīng)過評估確定項目確實已無法控制，就應當下定決心以犧牲軟件功能范圍、工作成果范圍（如某些中間文檔）、成本預算、進度計劃或軟件質(zhì)量中的某一項目標為代價，來保住項目最重要的那些目標，在各種項目目標中進行平衡，最終確定一個最合適的解決方案。有效的項目控制的關鍵是定期及時測量實際進程，并與計劃進程相比較，如有必要就立即采取糾正或預防措施。指望不采取糾正和干預措施，問題就自行消失的想法是不現(xiàn)實的。問題越早發(fā)現(xiàn)就越好

7、改正，造成的影響和損失越小。問題越提前發(fā)現(xiàn)就越好采取預防措施，可以用最小的代價避免造成損失。基于項目實際進展情況，就有可能準確預測項目進度計劃和成本預算的實施情況，以便順利完成項目。如果這些項目參數(shù)超出項目目標的限制范圍，就必須馬上采取糾正措施；如果發(fā)現(xiàn)這些項目參數(shù)有超出項目目標的限制范圍的趨勢，就必須馬上采取預防措施。2.2進度控制影響因素要有效地進行進度控制，必須對影響進度的因素進行分析，事先或及時采取必要的措施，盡量縮小計劃進度與實際進度的偏差，實現(xiàn)對項目的主動控制。軟件開發(fā)項目中影響進度的因素很多，如人為因素、技術因素、資金因素、環(huán)境因素等等。在本項目的實施中，人的因素是最重要的因素，

8、技術的因素歸根到底也是人的因素。這些常見的問題有以下幾種情況：  1、80-20原則與過于樂觀的進度控制  80-20原則在軟件開發(fā)項目進度控制方面體現(xiàn)在：80的項目工作可以在20的時間內(nèi)完成，而剩余的20的項目工作需要80的時間。這個80的項目工作不一定是在項目的前期，而可能是分布在項目的各個階段，但是剩余的20左右的項目工作大部分是在后期。所以軟件開發(fā)在進入編碼階段后會給人一種“進展快速”的感覺，使得項目經(jīng)理、項目團隊成員、用戶以及高層領導產(chǎn)生了過于樂觀的估計。有些領導看到軟件交付給用戶了，就一塊石頭落地“總算交差了”，同時又可能撤出一些被認為不必要

9、的人力資源。但很多情況下這是為了對付用戶不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。這樣的結果是拖延了后期的工作，同時如果軟件還不成熟的話，會給用戶造成不好的影響。  2、范圍、質(zhì)量因素對進度的影響  軟件開發(fā)項目比其他任何建設項目都會有更經(jīng)常的變更，大概是因為軟件程序是一種“看不見”而又“很容易修改”，用戶是想改就改，造成需求的蔓延，項目經(jīng)理有時還不知如何拒絕，加上要說“我能”的心理因素，一般都會答應修改。這樣集少成多，逐漸影響了項目進度。 如果某項工作在進度上表面上達到目標了，但經(jīng)檢驗其質(zhì)量沒有達到要求，則必然要通過返工等手段，增加人力資源的投入，增加

10、時間的投入，實際上是拖延了進度。不管是從橫向或縱向來看，部分任務的質(zhì)量會影響總體項目的進度，前面的一些任務質(zhì)量中會影響到后面的一些任務質(zhì)量。  3、資源、預算變更對進度的影響  資源，最主要的還是人力資源，有時某方面的人員不夠到位，或者在多個項目的情況下某方面的人員中途被抽到其他項目、或身兼多個項目、或在別的項目不能自拔無法投入本項目。還有一個很重要的資源，就是信息資源，如某些國家標準、行業(yè)標準，用戶可能提供不了，而是需要去收集或購買，如果不能按時得到，就會影響需求分析、設計或編碼的工作。其他資源，如開發(fā)設備或軟件沒有到貨，也會對進度造成影響。 

11、; 4、項目狀態(tài)信息收集的情況  由于項目經(jīng)理的經(jīng)驗或素質(zhì)原因，對項目狀態(tài)信息收集的的掌握不足，及時性準確性完整性比較差。另外其它一些原因也會造成這種現(xiàn)象。某些項目團隊成員報喜不報憂，不希望別人知道自己工作的不好的情況，例如軟件程序的編制，可能會先編制一些表面的東西，現(xiàn)有界面，看起來好像完成任務了，實際上只是一個“原型系統(tǒng)”或演示系統(tǒng)。給領導造成比較樂觀的感覺。 如果項目經(jīng)理或者管理團隊沒有及時地檢查發(fā)現(xiàn)這種情況，將對項目的進度造成嚴重的影響。當然，如果出現(xiàn)這種需要時時刻刻都互相提防的氛圍，管理人員就應該從管理的角度，從制度的角度檢討一下，進行改進，讓大家實事求是

12、地進行溝通。溫伯格說:“無論你多么聰明，離開了信息，對項目進行成功的控制就是無源之水、無本之木。”  5、執(zhí)行計劃的嚴格程度  沒有把計劃作為項目過程行動的基礎，而是把計劃放在一邊，比較隨意去做。例如對于項目團隊內(nèi)部溝通或外部溝通，在計劃中要說明清楚人員、周期、方式、方法，不能遺漏，但在實際項目過程中，可能出現(xiàn)溝通沒有按時或沒有完整地達到所有項目干系人的情況。若項目計劃本身有錯誤，執(zhí)行錯誤的計劃肯定會產(chǎn)生錯誤。如，計劃制訂者在計劃系統(tǒng)框架設計考慮上的錯誤、進度安排上的失誤等。實際的項目實施中，除了這種錯誤之外，還可能因為項目執(zhí)行上的錯誤，造成項目的麻煩。

13、例如，項目的客戶及其他項目干系人沒有及時為項目中出現(xiàn)的情況采取必要的措施或者所采取的措施的不適合具體的情況、沒有效果或者有副作用等。另外，如果在項目中的某項工作（如某個子系統(tǒng)或模塊、組件）被轉包給第三方開發(fā)后，不能進行有效的管理，也會造成進度上的延誤。  6、計劃變更調(diào)整的及時性  漸近明細是項目的特點，特別是對于軟件開發(fā)項目，并不是一個一成不變的過程。開始時的項目計劃可以先制定得比較粗一些，隨著項目的進展，特別是需求明確以后，項目的計劃就可以進一步的明確，這時候應該對項目計劃進行調(diào)整修訂，通過變更手續(xù)取得項目干系人的共識。計劃應該隨著項目的進展而逐漸細

14、化、調(diào)整、修正。沒有及時調(diào)整的計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是難以控制的。因此，要隨著需求的細化和設計的明確，對項目的分工和進度進行及時的調(diào)整，使項目的計劃符合項目的變化，使項目的進度符合項目的計劃。  7、未考慮不可預見事件發(fā)生造成的影響 假設、約束、風險等考慮“不周”造成項目進度計劃中未考慮一些不可預見的事件發(fā)生。例如軟件開發(fā)項目還會因為項目資源特別是人力資源缺乏、人員生病、人員離職、項目團隊成員臨時有其他更緊急的任務造成人員流動等不可預見的事件對項目的進度控制造成影響（即項目按時完成是基于如下假設：人力資源不會缺乏、人員不會生病、人員不會流動）。實際上

15、像沒有考慮人的疾病、人員流動這些情況本身也不是什么問題，因為任何人都不可能把所有以外的情況都考慮完整，實際上也沒有必要。但有些諸如下班或節(jié)假日的加班時間都被安排用于項目工作的情況就會造成更多的項目不確定性。在可能的情況下當然要對所有可能情況都做到有備無患，但是有的時候也要冒一定的風險，同時對于風險的防范也需要考慮如果防范的成本大于風險本身造成的損失和影響，則這種防范是沒有必要的。  8、未考慮軟件開發(fā)過程的循環(huán)、迭代特性  對軟件開發(fā)的各個過程分類過于精細，制定進度計劃時各項工作過于緊湊、沒有彈性，造成的后果是，定期提交項目進度階段報告的制度只有在表面上

16、起到效果，按照計劃的時間表提交階段成果也只是在表面上起到效果。因為“上有政策、下有對策”，強行的規(guī)定會使人產(chǎn)生一些錯誤的認識：如在項目計劃中“規(guī)定”某個時間只能做某某類別的事情，那么嚴格執(zhí)行的后果就是編碼階段就不能修改文檔；另外錯誤的“里程碑”概念可能會使大家輕易地相信上一個階段的工作成果都是“通過評審”最終定稿了，而實際上可能只是因為時間到了該提交的人提交、該評審的人評審了。這樣，系統(tǒng)交付并不意味著項目的完成，而在項目交付之后還要花更多的時間。2.3進度控制應對措施1、項目進度控制的前提  項目進度控制的前提是有效地項目計劃和充分掌握第一手實際信息，在此前提下，通過實際值

17、與計劃值進行比較，檢查、分析、評價項目進度。通過溝通、肯定、批評、獎勵、懲罰、經(jīng)濟等不同手段，對項目進度進行監(jiān)督、督促、影響、制約。及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時予以糾正；提前預測偏差，提前予以預防。 在進行項目進度控制時，必須落實項目團隊之內(nèi)或之外進度控制人員的組成，明確具體的控制任務和管理職責。要制定進度控制的方法，要選擇適用的進度預測分析和進度統(tǒng)計技術或工具。要明確項目進度信息的報告、溝通、反饋、以及信息管理制度。 項目進度控制應該由部門經(jīng)理和項目監(jiān)控人員共同進行，之所以需要部門經(jīng)理參與，是因為部門經(jīng)理負責項目一般要負責一定人事行政的責任，如成員的考核、升遷、發(fā)展等。他們只有通過軟件開發(fā)項目才能更好

18、地了解項目成員，項目也只用通過對他們有切身利益的管理者參與管理才會更加有效。  2、項目進度控制主要手段  項目計劃書：作為項目進度控制的基準和依據(jù)，項目負責人負責制作項目計劃書。項目進度監(jiān)控人員根據(jù)項目計劃書對項目的階段成果完成情況進行監(jiān)控，如果由于某些原因階段成果提前或延后完成，項目負責人應提前申請并做好開發(fā)計劃的變更。對于項目進度延后的，應當分析產(chǎn)生進度延后的原因、確定糾正偏差的對策、采取糾正偏差的措施，在確定的期限內(nèi)消除項目進度與項目計劃之間的偏差。項目計劃書應當根據(jù)項目的進展情況進行調(diào)整，以保證基準和依據(jù)的新鮮性、有效性。 項目階段情況匯報與計

19、劃：項目負責人按照預定的每個階段點（根據(jù)項目的實際情況可以是每周、每雙周、每月、每雙月、每季、每旬等等）定期在與項目成員和其他相關人員充分溝通后，向相關管理人員和管理部門提交一份書面項目階段工作匯報與計劃，內(nèi)容包括：    a、對上一階段計劃執(zhí)行情況的描述    b、下一階段的工作計劃安排    c、已經(jīng)解決的問題和遺留的問題    d、資源申請、需要協(xié)調(diào)的事情及其人員    e、其他需要處理的問題  這些匯報將存檔，作為對項

20、目進行考核的重要材料。在計劃制定時就要確定項目總進度目標與分進度目標；在項目進展的全過程中，進行計劃進度與實際進度的比較，及時發(fā)現(xiàn)偏離，及時采取措施糾正或者預防；協(xié)調(diào)項目參與人員之間的進度關系。  在項目計劃執(zhí)行中，做好這樣幾個方面的工作：檢查并掌握項目實際進度信息。對反映實際進度的各種數(shù)據(jù)進行記載并作為檢查和調(diào)整項目計劃的依據(jù)，積累資料，總結分析，不斷提高計劃編制、項目管理、進度控制水平。 做好項目計劃執(zhí)行中的檢查與分析。通過檢查，分析計劃提前或拖后的主要原因。項目計劃的定期檢查是監(jiān)督計劃執(zhí)行的最有效的方法。 及時制定實施調(diào)整與補救措施。調(diào)整的目的是根據(jù)實際進度情況，對項

21、目計劃作必要的修正，使之符合變化的實際情況，以保證項目目標其順利實現(xiàn)。由于初期編制項目計劃時考慮不周，或因其他原因需要增加某些工作時就需要重新調(diào)整項目計劃中的網(wǎng)絡邏輯，計算調(diào)整后的各時間參數(shù)、關鍵線路和工期。  3、進度控制內(nèi)容  從內(nèi)容上看，軟件開發(fā)項目進度控制主要表現(xiàn)在組織管理、技術管理和信息管理等這幾個方面。組織管理包括這樣幾個內(nèi)容： （1）項目經(jīng)理監(jiān)督并控制項目進展情況；  （2）進行項目分解，如按項目結構分，按項目進展階段分，按合同結構分，并建立編碼體系；  （3）制訂進度協(xié)調(diào)制度，確定協(xié)調(diào)會議時間，參加

22、人員等；  （4）對影響進度的干擾因素和潛在風險進行分析。  技術管理與人員管理有非常密切的關系。軟件開發(fā)項目的技術難度需要引起重視，有些技術問題可能需要特殊的人員，可能需要花時間攻克一些技術問題，技術措施就是預測技術問題并制訂相應的應對措施。控制的好壞直接影響項目實施進度。 軟件開發(fā)項目進度控制的信息管理主要體現(xiàn)在編制、調(diào)整項目進度控制計劃時對項目信息的掌握上。這些信息主要是：預測信息，即對分項和分階段工作的技術難度、風險、工作量、邏輯關系等進行預測；決策信息，即對實施中出現(xiàn)的計劃之外的新情況進行應對并做出決策。參與軟件開發(fā)項目決策的有項目經(jīng)理、企業(yè)項

23、目主管及客戶的相關負責人；統(tǒng)計信息，軟件開發(fā)項目中統(tǒng)計工作主要由參與項目實施的人員自己做，再由項目經(jīng)理或指定人員檢查核實。通過收集、整理和分析，寫出項目進展分析報告。根據(jù)實際情況，可以按日、周、月等時間要求對進度進行統(tǒng)計和審核，這是進度控制所必須的。  4、不同階段的項目進度控制 從項目進度控制的階段上看，軟件開發(fā)項目進度控制主要有：項目準備階段進度控制，需求分析和設計階段進度控制，實施階段進度控制等這幾個部分： 準備階段進度控制任務是：向業(yè)主提供有關項目信息，協(xié)助業(yè)主確定工期總目標；編制階段計劃和項目總進度計劃；控制該計劃的執(zhí)行； 需求分析和設計階段控制的任務是：編制與用戶的溝通計劃、需求分析工作進度計劃、設計工作進度計劃，控制相關計劃的執(zhí)行等。 實施階段進度控制的任務是：編制實施總進度計劃并控制其執(zhí)行；編制實施計劃并控制其執(zhí)