1、word目標與關鍵成果法OKR材料一、okR既述OKFr稱是ObjectivesandKeyResults即目標與關鍵成果法，OKR1一套定義和跟蹤重點目標與其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標，KeyResults是關鍵成果。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動，是企業進展目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。OKW前廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。1. OKR的三個層次1公司OKR明確公司的整體目標，聚焦重點。2團隊OKR明確團隊的工作優先級。它并不是公司OKR勺簡單拆

2、分，也不是個人OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考并確定出來的。3個人OKR明確自己該做什么，是最具體的一層。1簡單：操作簡單，每個被考核者的目標不超過5個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR具體行動，抓住重點，容易操作；2直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更不是協助完成，最不能承受的就是可能有幫助；3透明：每個單位、每個人的目標和KR以與最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。4上級OKRt下級OKR勺關系從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人，且目標必須達成共識一一管理者與員工直接充分溝通后的共識，要一致。

3、個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全一樣的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情X圍內找到能對公司目標有利的局部，將他拿出來和自己的管理者進展討論，做權衡取舍。5OK設定的交流方式一對一的交流onetoone，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度完畢，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結合。全公司的會議staffmeeting，以分成各業務版塊的形式進展，各版塊的分管副總經理參加并介紹自己版塊的OKRs最終大家一起評估。3.OKR的設定標準：1關鍵性結果要明確，并且能夠以簡單的數

4、字進展量化；2目標要是有野心的，有挑戰的，最好是超出能力X圍；3每個人的OKRsS全公司都是公開透明的；4既要有質量標準，也要有效率標準；5個人OKRg與整體相匹配契合。4.兩個不同：1。和KR的不同：。要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持。的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。2個人、團隊、公司OKRs勺不同：個人OKRs!你個人展現你將會做什么；團隊的OKRs不是個人打包，是團隊優先做的事情；公司OKR共高層對整個公司的展望。5.實施OKR勺前提條件1組織架構OKRR要提供配套機制來解決激勵問題，如果采用OKR那么公司的整體經營模式如此需要按“阿米巴思想，給每

5、個獨立的經營單元充分授權，對員工的綜合能力要求較高，相應的人力本錢投入也高，通過分享團隊的經營利潤的方式來激勵員工，而不是“考核員工。“阿米巴經營模式源于稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司開展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承當責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴的小集體，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。2人才晉升和培養計劃OK杯是全面的人員考核與評估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進展人才評估選拔，比如：360度評估、人才盤點和繼任者計劃、職業開展框架等等。3工具

6、支持通過提供配套的系統支持，使任務分解與目標、成果、得分，完全公開透明。開始階段比擬有效的做法是，在一定X圍內或有選擇地共享和公開。完成以上前提條件的準備工作之后，實施OKR1關鍵的流程是：從公司自上而下進展目標分解，目標的設立順序應該是從公司到部門，從部門到小組，從小組到個人，依次設定。1KPI與績效掛鉤；而OKRm此與考核績效別離。2KPI由上級制定，自上而下控制；OKRt大量的創新、評估、實驗、協商，是迭代的產物。3KPI是先有目標，再想方法；OK&先有途徑，擇優而做。這是由上一條決定的。4KPI是由上級指定的限制性規如此來實現約束；OKR1由Objective本身來實現約束。5

7、KPI的數據本身就是目標，除限制性規如此之外，沒有別的路徑描述；OKR勺數據是評估工具，我們判斷可以通過做一些事兒，來實現Objective,為了證明我們的判斷正確，就設定了量化的數據。6KPI是為了驅動員工；OK區保證員工自我驅動的方向正確，產出結果更優。7KPI的實行本錢低，理解容易，即便是純執行單位也適用；而OK電口此要求員工必須有一定的自我驅動力，理解數據意義，有分解問題解決問題的能力，推行較為困難。二、OK雙施介紹OKR-般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。一個完整的OK雙施周期可以分成五個階段，以Q1的OKM例子來說:1準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年Q

8、1的OKRT。2確定OKROKRI實定是在季度初的OK心議上完成的。OK心議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數盡量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OK心議的流程首先應該是CECM新描述愿景和戰略，然后在這個根底上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR3公示OKR公示并不只是把確定好的OKRa會到全員，而是要就為什么定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什么等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。4執行OKR執行是整個周期的重頭戲，執行的重點是“定期檢查，必要時調整。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣

9、，OKR勺Review要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃。5復盤OKR這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結尾。主要內容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步建議，給自己打分，除了個人，還要有整體的總結，總結的目的是為了接下來更好的開始。因此，OK心議一般是兩個重要局部，第一局部是復盤上季度OKR第二局部是確定當季OKR時間可以是一天，也可以是兩天。周期TypicalCycle一同杳集恩廣益目恬酒里公司層面國崽口咱揚.開0KR會議，輛

10、定OKR位市0KHSiSOKR：為日后打分妹自的通砂療OKR10鳥11月健胸1月2月誦4月5月明Q4QlQ21第一步：設定目標。從戰略開始確定年度目標，季度目標目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化數字;目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的。目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。2第二步：明確每個目標的KRs從季度目標到“關鍵結果的分解。所謂

11、的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？也就是所有的目標都是通過行動來實現的，那么這個行動是什么？簡單的說，為了達到這個目標0,你打算怎么干？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。3第三步：推進執行。每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大伙。關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。執行須知事項：確定落地方案。OKFR是確定了目標，而不設路徑，這是為了不限制我們的實現方法，也防止了設定的路徑根本不通向

12、目標。因此，我們必須在OKRI定后，制定詳細的落地方案，也就是具體的作戰計劃。空盯著目標是沒用的，只有具體的任務才有利于執行。定期檢查。遵循PDCA勺原如此，定期檢查讓我們能與時發現問題，調整一些錯誤。建議每周每月做常規檢查，每個負責人分別做匯報，包括以下內容“目標，進度，遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計劃。必要時調整。執行過程中，如果發現設定的OKRt明顯問題，比如有的KR只是錦上添花的，有的KR制定的過高或過低，有的負責人明顯的不夠負責，那么果斷的做出調整。當然，OKRfe整體上必須保持穩定。優先OKR在執行時，經常會遇到常規業務與OKR勺資源沖突，這時要優先OKR4第四步：定

13、期回顧。每季度完畢，小組成員坐在一起分析和小結，并制定下一個季度的OKR3.實施須知事項：1最多5個。目標，每個。最多4個KRs關鍵成果。對于公司、部門、小組、成員的OKRS定，都要注意這一點。2百分之六十的。最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個平衡點，是很重要的。3所有目標必須相互認同，不能出現任何命令形式。一般而言，主觀意愿強烈的時候才能發揮一個人最大潛能。4一頁寫完最好，兩頁是最大限度了。重點是聚焦在少量、價值最高的OKF±面。5OKR非不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快速明了地讓自

14、己看到我做了什么，成績是怎么樣。61分為總分為，分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低于0.4,你就該思考，那個項目終究是不是應該繼續進展下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確了什么東西是不重要的，與時發現問題所在。一般而言，完成目標的60%-70%；正常；完成80%Z上為優秀；完成60犯下為不達標。另外還可以結合團隊的努力程度、外部市場環境因素，再適當加減5%勺分數，即可得到最終結果。7只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。每個季度制定完OKR并不意味著高枕無憂了，需要隨時關注它的合理性、時效性。8有個“組織來保證每個人都朝同樣的目標

15、前進。“OKR?導委員會是個不錯的主后、09跨部門合作要寫進OKR青單里。部門的。都能支撐公司的O,但是他們之間的關系有可能是必要但不充分。特別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR寸應該提前和可能涉與的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR青單里。10一定要有截止時間。不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的目標，在執行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。文案大全、案例一明道的OKR1準備階段:在9月份，團隊就會開始準備Q4的OKR一般是老板把一些重要的議題提前發出來，然后大家就有側重的去準備。當然除了重點議題，每個人還可以準備自

16、己認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。2、確定OKR在每個季度初，會開一次OK心議。一般是兩天左右，公司所有經理級以上的人都會參與，大概30人左右，一般會分成45個小組，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產品，研發，市場，銷售等。地點一般會選一個度假酒店，或就在公司，這個不重要的。還有在會議前,要給每一桌準備些便利貼和白板筆。止匕外，明道OKRt個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。OK必議主要還是兩局部，第一天上午是復盤上個季度OKR然后接下來的時間就是確定下個季度的OKRT。確定OKR勺議程一般是：?CEO闡述愿景和戰略，以與介紹當前行業環境變化，以與趨勢判斷等

17、。?COO主持人會把業務流程圖畫到白板上。?大家就準備的重要議題展開討論。?每個人把自己認為重要的O寫在便簽上，然后貼到白板上相應的區域。如果不在主要業務流程圖里，就貼到一邊。?每個人解讀自己貼上去的0=有時候為了節約時間，也會按小組呈現和解讀。?投票產生a?同樣的方法，產生KR?確定OKR勺負責人。3、公示OKR確定完OKRCE3發一條動態全員,將當季度的0KRO與為什么定了這些OKR艮全員做溝通。佳白國“I門，淋口而堵.明，用徵雄.啕”珊之俄國的工當nn型國的OKfltt字ETL甌貨史的豪日怛理殳費喔蟲自皿士其星也已注的在住界中以號此豪擊型g標甌對國HfWBMVHVM己.”二父船醫是蟲鈣用

18、事IWF時"ARR一KIBM9一冊鵬網丁:，Qf1件*庠帕向啟而工糊M響.需有完威拗陋f聃，：ti同行奉目西鼻的融帔丸,闌巖蝙IMF能旃Sfl.但時蠟海行*.同先fi題正命中附6=1蚪Gtt.點口k'上*內”.'寸7首定隔12量仔也雌行謝盤,工M況小“魁涅標心電法.璃工置應口舸源；尸位不渥銅屏如8MBHMW；.WMWm赤他4、執行OKR明道主要是通過兩方面來保證執行效果：?周會/月會的定期檢查。?將整個OKRS成項目和任務，公示給全員。所有的協作過程都在任務中完成，最新進展情況都在任務中與時更新。5、復盤OKROK心議的第一局部就是復盤OKR復盤OKR勺主要議程是：?

19、每個OK顏責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步建議，給自己打分。?CEO故最后的整體總結。?愉快的完畢，迎接新的開始。二Uber1.Objective目標：招募更多的司機所有地區的司機基數提升20%所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每周90小時；2.Objective目標：提升地區覆蓋某某的覆蓋率提升至100%所有活躍城市的覆蓋率提升至75%交通頂峰期，所有覆蓋地區的每次接客時間將至10分鐘以下；3.Objective目標：提升司機滿意度定義并評估司機的滿意指數；提升此指數到7

20、5%Z上；4.通過建立以上數字化的目標，Uber實現了以下三件事：清楚地認識到了對于Uber,什么是當務之急；建立了容易認知的具體目標以與清晰的成敗評判標準；相對于自然增長，Uber現在基于自己的目標進展衡量，這使得Uber掌握了主動性和節奏感。三蛋糕店每季度初，由蛋糕店老板發起，逐級向下制定OKR®目，并對每項。涉與到的KRs進展權重，按照下表進展匯總，作為本季度OKF評根底。【蛋糕店老板本季度OKRO：在舁廳P目標0關鍵成果KR8KR權重。分值1本季度總銷售額達到40萬元4月，達到10萬元。20%1005月，達到14萬元。30%6月，達到16萬元。50%2本季度官網得到不低于12

21、000人的點擊率4-6月不低于5000人的促銷廣告點擊率。30%1005月，直接訪問官網達到2000人。20%兒童節活動得到5000人的點擊率。50%3本季度確保打造5款暢銷蛋糕4月推出10款備選蛋糕。50%1006月,確定銷量前5位的蛋糕，并在本月重點銷售，總銷售量達到8萬元。50%4略略100略略略注：每個。的分值是獨立的，不進展總分合計【根據老板的OKW劃表，下屬銷售經理和產品經理如此可列計劃表如下】A銷售經理在舁廳P目標0關鍵成果KR8KR權重0分值1本季度銷售額每月實現40%勺上漲4月，通過店鋪促銷，銷售庫存抽空包裝蛋卷、蛋糕8000份，實現增長2萬元收入。20%1005月，新品銷售

22、旺季，拓展附近3家酒店后廚，銷售所產小蛋糕、糕點，在確保銷售收入根底上再提高4萬元。30%6月，兒童節活動，推廣斯式兒童點心蛋糕，確保月銷售額再增長3萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶動預存銷售收入，季度結算增加3萬元。20%2本季度在5家網絡媒體投放廣告，確保不低于5000人的廣告點擊。略100略略略3略略100略略略4略略100略略略注：每個。的分值是獨立的，不進展總分合計B、產品經理在舁廳P目標0關鍵成果KR8KR權重。分值1本季度推出5款暢銷蛋糕4月20日前，在現有蛋糕品種根底上篩選優秀品種蛋糕5款，并研發5款新品蛋糕。40%1005月根據市場情況，優化10款蛋糕品相并跟蹤其銷量不

23、低于5萬元。30%6月底前確認最高銷售量的5款蛋糕作為暢銷蛋為銷售達到8萬元。30%2本季度減略100少庫仔卸粉、奶油、罐頭等原材料，縮減本錢3萬元。略略略3略略100略略4略略100略略略注：每個。的分值是獨立的，不進展總分合計。【經理以下的店面銷售、面包師、蛋糕師、采購等人員的OKRZ上述A/B經理的OK時根底進展設置，在此不贅述。】每季度末，各參評人須將自己的KRs執行情況上報直屬上級，由上級領導針對執行情況進展打分，并按照季度初設定的權重進展換算總分為100分，得出每個O值實際得分。打分規如此：A單項KR完成百分比即為其單項KR的得分；B、單項。的得分需將KR得分乘以權重后相加得到。原

24、如此上，O得分在60-80分明確項目運作良好，60分以下為改良。C、假如單項。得分達到100分，如此我們需要回顧最初制定OKR勺時候Ig目標O設置是否符合根本要求，即很可能目標設置太低，太容易，不具有挑戰性。【蛋糕店老板的OK金評表】序號計戈UKR權重KR完成KR得分O#分14月底，達到10萬元。20%4月底8萬元805月底，達到14萬元。30%5月底8萬元576月底，達到16萬元。50%6月底10萬元24-6月不低于5000人的促銷廣告點擊率。30%促銷廣告點擊率3000人60405月，直接訪問官網達到2000人。20%訪問達到600人30兒童節活動得到5000人50%點擊率1600人32的點擊率。34月推出10款備選蛋糕。50%推出備選6款。606月，確定銷量前5位的蛋糕，并在本月重點銷售，總銷售量達到8萬元。50%5款蛋糕銷售量達到6萬元。754【市場部經理和產品部經理的OK的評表單填寫方法與上述總經理的OKRT評表