1、資產杠桿：解讀Intel的品牌戰略管理英特爾，作為一家高技術公司，為什么能夠長期占據原來由大眾消費品品牌所領有INTERBRAND TOP100 BRANDS前十位？英特爾，作為一家元部件生產的芯片公司，為什么能夠讓下游的整機廠商即便強大如IBM、HP也必須俯首稱臣？英特爾在市場上為什么能占據80以上的份額，即便在出現失誤的情況下，依舊壓得AMD等競爭對手毫無喘息之機？英特爾與微軟構建的“WINTEL聯盟”，為什么能夠持續統治世界IT行業長達二十年之久？品牌在行動英特爾舉世矚目的成功，很大程度要歸功于英特爾卓越的品牌戰略管理，這種有管理的品牌戰略持續提升了英特爾的品牌資產，而品牌資產的提升又推

2、動了新的產品市場發展，最后這種發展又反過來進一步加強英特爾的品牌資產。循環往復、螺旋上升，正如阿基米德所言“給一個支點即可撬動地球”，英特爾做到了！下面是英特爾的品牌戰略管理框架，這其實是本地圖，能夠幫助我們游覽眼花繚亂的英特爾之城，不至于因目迷五色耳迷五聲而錯過真正的景致；這也是一場經典回放，能夠幫助我們清晰地把握從后臺的編劇導演到前臺的票房奇跡，不至于因震撼性的宏偉畫面而忘記真正的動人情節： 現在可以開始我們的奇幻INTEL之旅了。品牌化的前夜英特爾的傳奇真正開始于1978年，此前他不過是被日韓競爭對手打得節節敗退的半導體生產廠商而已。1978年，IBM推出了開放構架的IBM兼容

3、機，其兼容性和構架的公開性使任何人都可以生產完全與其完全兼容的計算機，這帶來了個人電腦的大量普及，隨之激起了對微處理器的強烈需求。1978年英特爾開始由半導體轉型為生產CPU芯片，到1992年持續推出了8086、80286、80386、80486，然而此時的英特爾和其它工業廠商一樣，并沒有品牌化的意識，并沒有認識到單獨的產品品牌的重要性，僅僅只是利用公司品牌（INTEL）加上描述語（286、386、486等代號）予以區隔。問題就這樣出現了，在缺乏獨立產品品牌的情況下，公司品牌INTEL當時還很弱小（遠不象今天這么強大），同時其描述語不僅作為數字過于蒼白無法產生品質認知，而且根本無法通過商標注冊

4、予以保護，在兼容機的體系下這樣必然給競爭對手以可乘之機。1991年AMD推出“AMD386”，暗示消費者他們的產品毫不遜色于Intel的386，英特爾最初試圖通過法律手段保護本身的編號，結果卻遭到聯邦法院的駁回。歷史的十字路口，英特爾何去何從？創建強大的公司品牌INTEL INSIDE PLAN為了救亡圖存，1991年英特爾開始啟動“Intel Inside”計劃以創建強大的公司品牌。該計劃目的有三：第一是把競爭對手的產品和自己的產品區分開來，以保護研發投資與知識產權；第二是在最終用戶當中建立強大的品牌形象；第三是限制計算機生產商在最終用戶中的影響，使消費者關注CPU品牌非整機品牌，最終強化計

5、算機廠商對自己的依賴度。  對于一個技術導向的公司而言（他們很少會把品牌建設作為戰略的重心），可以想見這項耗資1億美元的計劃會在公司內部受到多大的爭議：有人認為應該把這樣一大筆資金投入到研發中，這樣能夠加強英特爾技術領先的地位（可是英特爾的問題不是技術落后而是品牌落后）；也有人認為既然產品只能銷售給各個電腦制造商，就根本不可能建立最終用戶品牌，因為在Intel以前還從來沒有一個非終端產品能夠成功的創建自己的品牌（可是CPU在電腦出現以前同樣也是沒有的）。“Intel Inside”計劃有兩個主要的內容：第一是面向消費者的品牌建設，英特爾啟用了一個Intel Inside的品牌做為芯片

6、市場的公司品牌（原來的INTEL退為其它事業的公司品牌，如通信領域等，值得注意的是英特爾長期實際上擁有兩個公司品牌，這就是為什么今年英特爾換標的原因了），Intel Inside以其新穎的創意與優秀的設計在整個九十年代樹立了一個具有真正吸引力和特色的形象。Intel Inside被用在所有的營銷傳播活動中，所有包裝、廣告、公關等營銷傳播行為都以之為核心整合展開。這種大手筆的運作相當必要，因為很多計算機購買者（尤其是第一次購買）并不了解其中所涉及的技術、不知道該怎么選擇產品，他們需要一個簡化的評價標準來幫助他們做出順利的購買決策。Intel Inside完美地抓住了最終用戶的需求，使顧客相信只要

7、找到Intel Inside的商標，就找到了最先進最可靠的芯片技術，同時最先進最可靠的芯片技術就意味著這是最好的計算機。 第二是面向計算機制造商的忠誠度計劃，英特爾提供了可觀的回報以激勵這些公司把英特爾的芯片用到自己的整機品牌中去。英特爾的每個合作伙伴都能享受6%的折扣，而這筆資金將會投入到市場上為制造商打廣告（當然英特爾會對整機制造商的廣告做評估，要求他們能在產品和廣告中都采用Intel Inside的標志），而當制造商采用其他廠家的微處理器時，英特爾就會要求他們創造一個新的副品牌，以此和Intel Inside相區分。不只是與整機廠商的合作廣告，Intel Inside還滲透進了

8、制造商的分銷渠道中。英特爾準備了諸如地區營銷發展基金、店內展示等渠道推廣計劃，鼓勵零售商與經銷商去展示宣傳Intel Inside的價值。“Intel Inside”計劃創造營銷史上的驚人奇跡，截至2002年英特爾為這一計劃支出的廣告費超過了70億美元，卻也因此而鑄就了接近400億美元的品牌價值，在Intel Inside這個強大的公司品牌羽翼下，陸續推出的Pentium、Celeron、Xeon等產品品牌都獲得了巨大的成功。所以，英特爾前任首席執行官葛魯夫在回顧過去時談到，“Intel Inside”計劃是該公司有史以來的一項最佳投資。奔騰，第一個強大的產品品牌1991年的“Intel In

9、side”計劃雖然解決了公司品牌的問題，并且在最終用戶和中間廠商那里都有了一定的影響，但依舊沒有解決產品品牌缺位的問題，而沒有強大的產品品牌是無法發揮新產品的技術領先優勢的，八十年代的噩夢還會重演！基于這樣的戰略思考，英特爾1993年問世的586芯片不再延續既往的X86路線而是重新命名為“奔騰（Pentium）”，從而創建了英特爾的第一個產品品牌，使得爾后的英特爾在個人電腦市場上一路扶搖直上，最終奠定了芯片之王的霸主地位。創建新的產品品牌“Pentium”有三個好處：創建獨特鮮明的品牌識別；深化利用現有的品牌資產；匹配市場形勢與戰略。  英特爾的“奔騰計劃”并非到此而止，英特爾試圖把

10、Pentium打造成為廣域品牌平臺，適合多元化產品市場的需求，為此英特爾發展出了一套復合的品牌關系組合：1993年3月Pentium芯片問世，這是英特爾第一個獨立的產品主品牌，用于桌面、筆記本和服務器。1995年11月Pentium Pro問世，英特爾通過“主品牌描述語”的策略把向上延伸到高端桌面、工作站和服務器。當然這個策略在發展中是存在問題的，因為高端市場需要更強的區隔，而Pentium Pro和Pentium III等存在混淆，所以三年后英特爾推出了獨立品牌XERON。1997年1月Pentium MMX問世，由于MMX技術能夠帶來更先進的圖解性能和更好的多媒體表現，所以采取新的“主品牌

11、副品牌”的策略予以強化而非簡單的描述語。MMX事實上是英特爾的第一個技術品牌，但那個時候還沒有相關的管理意識，的確沒有深入挖掘潛在的品牌資產，直到整整九年以后VIIV（歡躍）才開始延續這方面的工作。1997年9月Mobile Pentium問世，英特爾通過“主品牌描述語”的策略把筆記本芯片市場從整個個人電腦市場中細分出來，這個策略存在的問題和Pentium Pro差不多，所以六年以后推出centrino（迅馳）移動計算技術試圖予以改觀，應該說新的技術品牌是極其成功的，但英特爾可能依舊面臨是否要為筆記本電腦推出一個不同于Pentium的全新產品品牌的抉擇。1998年4月，Mobile Penti

12、um II推出，進一步鞏固了英特爾在筆記本市場范圍內的霸主地位。1999年之后，英特爾公司繼續更新著Pentium家族的族譜，從Pentium III系列升級到Pentium IV系列。從上面我們可以發現：英特爾通過把Pentium作為單一主品牌（廣域品牌平臺）運用于各個產品市場中，積累和加強了其品牌資產和品牌價值，直接推動了其業務戰略的成功；另外又分別采取“主品牌描述語”和“主品牌副品牌”的策略，響應不同產品市場的需求，既能各司其責又能協同作戰，這就是奔騰之道： 復合的品牌組合戰略九十年代后期，整個IT市場的分化重組程度明顯加強，單一的Pentium戰略已經明顯不能適應時代的需要。

13、英特爾適時地響應這種變化：在不同的產品市場建立新的品牌資產并做好從原有架構的過渡工作；對INTEL INSIDE的背書政策做出修訂。  在Pentium之外第一個新品牌是針對經濟型市場的Celeron（賽揚）。隨著PC市場的日益成熟，在沒有出現重大技術革新的情況下消費者自然更多地考慮購買成本的因素，而且很多英特爾的競爭者希望能通過降低價格在市場上站穩腳跟，經濟型市場應運而生而且越來越重要。英特爾當然不能放過這個市場，但是如果利用Pentium進行品牌延伸風險是相當大的，無論是采取描述語或者副品牌的策略都面臨品牌價值被稀釋的問題。于是英特爾決定建立一個新的品牌Celeron來針對經濟型

14、市場，Celeron與Pentium并無直接的聯系因而不需要擔心品牌資產流失，Celeron的好處還在于可以低成本營銷，因為經濟型市場的關鍵是價格而非形象，當時英特爾決定將Intel Inside背書于Celeron為消費者提供信心保證，這正是一般的經濟型品牌所缺少的，使得在低端市場Celeron同樣可以比競爭品牌偏高而不妨礙市場的接受程度。在Pentium之外另一個新品牌是針對中高端服務器和工作站市場的xeron。Xeron的品牌戰略相比Celeron要波折得多，其實在1995年英特爾就推出Pentium Pro向上延伸到高端桌面、工作站和服務器，但由于此時Pentium才三年時間不夠強大，

15、而且Pentium以前的產品主要是針對那些家用電腦和商務電腦，在服務器和工作站上毫無聲望，所以Pentium Pro并沒有取得什么顯著的成效。1998年英特爾決定改變描述語轉用副品牌的策略推出Pentium II Xeon，不僅要把用于服務器的產品和其他產品做出明確的區分，而且通過Pentium II后面加上代表神秘和力量的Xeon來創造新的品牌識別，Xeon也能夠進一步加強Pentium的品牌資產，這個策略很見效，一經推出就受到了那些高端機器使用者的歡迎。隨著Xeon的持續成功，Xeon在Pentium II Xeon慢慢地由輔助驅動變為平等驅動，主副品牌的架構也就順其自然成為聯合品牌的架構

16、，這使得Xeon進一步上升為獨立品牌成為可能。形勢在2001年變得明朗，由于服務器市場對新品牌的需求已經呼之欲出，而且新的技術如NetBurst等能夠大大改進處理器的性能，英特爾取消了Pentium的痕跡，單獨推出了Xeon作為服務器市場的主品牌。2001年在整個芯片構架從IA32構架過渡到IA64構架的時候，英特爾為了區別于32位的pentium，推出了新的獨立品牌Itanium（安騰）。Itanium的推出是一場失敗，雖然64位Itanium處理器體現的是一種全新的設計思想，完全是基于平行并發計算而設計（EPIC），能夠為各類高端服務器提供更優良的性能，但由于價格過于高昂而且對用戶原來的3

17、2位系統并不兼容，所以市場不愿為Itanium買單。英特爾的老對頭AMD這個時候牛了一把，以迅雷不及掩耳之勢推出了全球首款臺式機用64位Athlon處理器，而且價格讓用戶欣喜若狂，64位Athlon可不同于64位Itanium，它可以實現了32位與64位的全面兼容，所以Athlon一舉成為64位大眾應用的搶購產品，AMD乘勝追擊在高端服務器領域又推出64位Opteron處理器，同樣也是大行其道。Itanium的失敗雖然主要是技術缺陷所致，然而英特爾品牌戰略的失誤也有影響，英特爾當初用pentium5來推出64位CPU就好了，因為如果失敗，不會影響經過改進后再推出Itanium，如果成功，下一代

18、再推Itanium也不會有妨礙，決不至于今天Itanium還在哭泣！Itanium的例子說明，品牌戰略是把雙刃劍，不僅可以放大成功也會放大失敗，可不慎乎？由于新品牌的累積不可避免地增加了英特爾品牌組合的復雜程度，英特爾必須通過加強intel inside的背書作用以提高品牌組合的清晰度。Intel Inside的背書最初僅僅被停留在桌面系統上的pentium，隨著英特爾的產品市場拓展，intel inside也跟隨產品線一起擴大了自己的作用范圍：intel inside延伸到低端的Celeron，到移動領域的Pentium Mobile，到高端服務器的Xeon，到64位的Itanium。可是，

19、英特爾現在已不僅僅代表芯片了，英特爾多樣化的產品線已經達到13類69種產品，不僅包括臺式機、筆記本、服務器與工作站市場上使用到的主板、網卡、芯片組，還擴展到網絡連接、存儲與I/O設備、掌上與手持設備、網絡與通信處理器、嵌入式產品與閃存、以太網、電信計算、軟件應用開發、光設備、有線接入等方面。英特爾需要改變原來的背書政策， intel inside不參與背書關聯程度不高的領域（如工業處理器、通信模塊等），例如在網絡處理器上就只有Intel Network Processor而看不到intel inside，微架構處理器也是intel Xscale而無intel inside。在多元化的過程中英特

20、爾收購了很多公司，英特爾采取三種策略來處理其極度膨脹的品牌組合：第一種是保留原有的品牌，獲得相應的品牌資產和客戶群；第二種是改變品牌角色，作為特定市場的副品牌或者經濟型品牌；第三種是放棄原來的品牌將其業務轉到英特爾家族的品牌中去。Dialogic就是一個例子，1999年英特爾收購了互聯網與通信市場集成模塊提供商Dialogic，最初英特爾采取獨立品牌的策略，最后把Dialogic轉化成英特爾通信系統產品組織的產品品牌intel Dialogic。技術品牌廣域品牌平臺新世紀以來IT行業又發生了巨大的變化，由以前的以性能為中心轉變為以應用為中心，用戶從關注廠商具體提供的產品發展到關注廠商提供業務問

21、題的解決方案，IBM的“隨需應變”、HP的“動成長企業”等業務應用概念就是新時勢的產物。英特爾面臨新的挑戰：一個孤立的處理器或芯片無論具有多么卓越的性能都無法觸及到更現實的應用方案，單純的產品品牌永遠無法架構解決方案。如果不能對此有主動的響應，英特爾將面臨被邊緣化的危險intel inside plan未來將失效，因為解決方案將取代原來以芯片為基準的考量標志。英特爾決定改變了戰略方向，從以產品為中心的模式轉向以應用為中心，將特定應用所需的所有模塊及其相關軟件和方案打包構成平臺，這個平臺就是技術品牌。其實在1997年Pentium MMX問世，MMX就是英特爾的“胚胎”技術品牌，然而那個時候還沒

22、有解決方案的需求因而無法上升為技術平臺，再加上那個時候英特爾剛剛具有產品品牌的概念，技術品牌還在半夢半醒之間（僅僅把它視作一個短期的副品牌而已），所以錯失良機。2003年在筆記本電腦采用的centrino（迅馳）是英特爾第一個真正意義的技術品牌，區別于pentium、Xeon等產品品牌，centrino體現了計算與通訊技術的結合，它包括了處理器、芯片組、無線芯片、軟件工具等多個要素，并不是一個產品而是由多個產品組合而成的平臺技術。Centrino技術品牌迎合了市場對解決方案的需要，具有強烈的應用色彩，重新激活了intel inside，不過第一個單詞intel的內涵已經不再是intel pro

23、ducts而轉為intelsolutions，這為2006的換標埋下了伏筆。英特爾在品牌組合中引入技術品牌的行動相當成功，Centrino迅速成為筆記本市場的絕對主流，同時也成為了“超長待機”和“無線上網”的代名詞，英特爾于是乘勝追擊，相繼推出第二代迅馳平臺的Sonoma和第三代迅馳平臺的Napa。Centrino的成功使得英特爾意識到技術品牌的戰略意義（技術品牌將逐漸凌駕于獨立的處理器品牌之上），2005年年初英特爾宣布將進行商業發展戰略的根本性轉型，專注于四個重要市場：移動、數字家庭、企業與醫療保健。2006年年初推出的Viiv（歡躍）就是新的技術品牌戰略的體現，Viiv是英特爾新推出的技

24、術品牌面向數字家庭市場，Viiv不僅將用于視窗多媒體中心個人電腦而且將主打消費性電子產品。Viiv的特點是處理器噪音更小，散熱性能更好，芯片組能提供高品質的音效以及對視頻信號進行高速編碼和解碼等，貼有“歡躍”標簽的計算機將能夠與貼有“歡躍”標簽的電子設備、服務、內容完全兼容。盡管Viiv等新的技術品牌其前景還無法精確預估，然而無疑技術品牌將貼近客戶應用而成為英特爾營銷傳播的主打重點，技術品牌能夠讓英特爾的產品品牌家族更加有活力。更重要的是在創新的基礎上延續了intel inside。  更新品牌戰略，現在進行時從英特爾的品牌之旅上我們可以看出：英特爾一直在根據市場的發展和企業自身的發

25、展，不斷地改變和修正品牌戰略： 英特爾品牌戰略的與時俱進在今天依舊沒有停止。前面曾經談到，英特爾事實上存在兩個公司品牌，一個是Intel Inside主要用于芯片市場的背書品牌，另外一個就是INTEL，主要用于其它事業作為主品牌。由于存在跨越不同市場的整合需要，以及技術品牌使得Intel Inside內涵發生了明顯的變化，英特爾已經到考慮進行公司品牌合并的時刻了，改變顏色、規范字體和拿掉inside字樣就成為當然的選擇。2006年1月4日，英特爾正式開始啟用全新的品牌標識，同時登場的還有新的宣傳標語“ Leap ahead”，新的標識突出了英特爾核心業務從PC向消費類產品轉移的戰略。以下是舊版