1、精選優質文檔-傾情為你奉上勞務隊伍管理認識存在問題（一）勞務隊伍組織機構松散。勞務隊伍中的技術人員和管理人員大多出自操作工人，實際操作能力強，但知識水平低，基本上是憑經驗進行管理和施工。作業人員需求量大，流動性大，熟練工少，技術水平低，持證上崗率低。（二）勞務隊伍的選擇難度大。對項目部而言，選擇長期合作的隊伍便于管理，但長久之后就容易出現疲沓、肢解分包等現象，會越來越難管。而選擇未合作過的新隊伍，則因為考察了解不足，容易導致更大風險。久而久之，進入一個怪圈，既不敢引進新隊伍，對于老隊伍又缺乏有效的約束手段。（三）“以包代管”、“包而不管”思想依然存在。有的現場人員認為勞務分包后，所有事情都是勞

2、務隊伍的事情，放松了過程管控，造成現場管理混亂、材料浪費嚴重、設備使用率低下的局面。（四）缺乏“合作共贏”的服務理念。有的人認為勞務隊伍分走了我們的利潤，有對立思維和情緒。其實，勞務隊伍和項目是一個整體，一損俱損，一榮俱榮。一旦勞務隊伍虧損嚴重，它必然會鋌而走險，采取各種手段獲取經濟補償，損失的不僅是勞務隊伍，也會增加項目的成本。抓住兩條“紅線”（一）緊抓市場準入“紅線”，嚴格審核把關。要把好市場準入這一“紅線”，必須明確公司與項目之間的管理權限。在勞務隊伍引進和選擇上，應落實“以項目為主，公司把關，項目經理負責”的勞務管理責任制和“項目具有勞務隊伍推薦權，公司具有選定審批權”的管控思路。公司

3、對項目加強指導、服務、管控，尊重項目的自主經營權；項目必須服從公司管控和審批，從局和公司合格勞務分包隊伍中選擇履約能力強、經驗豐富、長期合作的隊伍，嚴禁使用“禁用”分包商。對于新引進的隊伍，必須要有考察報告，并報公司審核，重點審核其經營資質、工程業績、履約能力、人員組成。（二）緊抓分包限價“紅線”，嚴控分包額和合同單價。對勞務分包實行限價管理，分包單價不得突破限價已經成為共識。但分包額也是一項重要的控制內容，如果忽視了對分包額的控制，容易造成分包內容超越隊伍施工能力，導致嚴重后果。尤其是新進隊伍，分包額更不宜過大，履約考察期更不可少。公司不僅要進行審批，也要對重點工程部位和關鍵分項工程的隊伍選

4、擇和單價談判深入參與，履行好管控把關職責。把握“四個重點”（一）以策劃為龍頭，定好施工組織模式。施工組織模式是項目組織管理的關鍵。項目分包策劃要與項目策劃相匹配，分析資源條件、重點難點、自身組織能力、工期目標等，對分包模式、分包工程數量、勞務隊伍資源和招標時間等進行具體策劃，作為分包實施的“總綱”。公司要掌握項目分包策劃的審定和調整權，一旦審批不得隨意調整，發生變化要及時跟進和調整審批。（二）以合同為主線，強化過程管控。1.勞務分包必須“先簽合同后進場”。公司要從快從嚴審批，監督項目必須嚴格按照范本簽署合同，保證證章齊全、足額收取保證金。項目對勞務隊伍的“五證”、進場人員、設備、特種人員操作證

5、等必須進行進場驗收和履約考察，確保其資質、投入與合同相符，把好進場關。2.合同交底是雙方履行合同的基礎，但合同交底不全面、不徹底、不到位是勞務隊伍管理的一個較大問題。從文件資料上看，項目都在進行合同交底，但實際調查發現，有的項目交底流于形式，未將合同細節交代清楚，被交底人員也未弄清楚具體執行方法和細節，給合同執行留下了很多隱患。項目必須重視合同交底工作，重點把合同執行中可能遇到的細節問題和處理方法交底到位。3.結算支付，要嚴格執行合同條款，按約定收取和扣繳履約保證金和質保金等。結算支付要守住三個紅線，即“沒有合同不能結算、沒有結算不能支付、超合同結算不能支付”，防止結算與支付兩張皮、最終支付超

6、支現象。另外，對審計未定項目不得進行支付。公司要堅持結算監控，嚴把合同外結算，杜絕因結算造成的成本歸集不及時、超結算現象，項目要報審完工結算及退場協議，防止債權債務造成的后期糾紛。（三）以信用評價為抓手，完善分包隊伍誠信管理。項目要認真做好履約檢查，對勞務隊伍的施工任務完成情況、投入情況、履行能力進行客觀真實的評價。公司要審核項目履約檢查結果，組織對勞務隊伍進行信用評價。根據評價結果，對優秀勞務隊伍給予表彰，并在承擔業務量的分配、履約保證金等方面給予優惠和激勵，對違規違約隊伍進行處理直至禁用，通過優勝劣汰，促進了勞務隊伍的良性發展。（四）以合作共贏為目的，做好服務和幫扶工作。勞務隊伍和項目的合作是雙方互利的。勞務管理要貫徹合作共贏理念，樹立“一盤棋”的思想，把勞務隊伍真正納入到項目管理中。項目必須對施工過程跟蹤檢查、監督，有責任幫助隊伍做好經營管理，幫助隊伍算賬，及時調整組織管理。比如，每天檢查掌握隊伍人員進場情況、施工進度、流程安排