1、勝任力模型構建及應用勝任力模型構建及應用2005年年5月月機密此報告僅供客戶內部使用。未經凱洛格公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。陳澄波陳澄波q主要合伙人均具有國際主要合伙人均具有國際著名管理咨詢公司的豐富著名管理咨詢公司的豐富咨詢經驗咨詢經驗q7070余人專業咨詢隊伍，余人專業咨詢隊伍，6060具有碩士以上學位具有碩士以上學位q投資方為美國西北大學投資方為美國西北大學凱洛格商學院教育發展基凱洛格商學院教育發展基金金強大的服務實力強大的服務實力豐富的服務資源豐富的服務資源中國成立最有實力的人才發展咨詢與培訓管理服務的專業公司中國成立最有實力的人才發展咨詢與培訓管理服務的專業

2、公司完善的服務質量完善的服務質量q強大的培訓師強大的培訓師/ /專家隊伍，專家隊伍，具有具有100100余位著名國內外的簽余位著名國內外的簽約培訓師和自由講師約培訓師和自由講師q全球化的知識庫網絡和研全球化的知識庫網絡和研究開發能力究開發能力q和凱洛格商學院、杜克大和凱洛格商學院、杜克大學、清華大學和惠普商學院學、清華大學和惠普商學院等具有緊密合作關系等具有緊密合作關系q結合世界知名咨詢公結合世界知名咨詢公司和培訓公司的服務經司和培訓公司的服務經驗驗q具有專業的課程開發具有專業的課程開發人員和能力建設咨詢人人員和能力建設咨詢人員員q自成體系的項目管理、自成體系的項目管理、質量保證體系質量保證體

3、系凱洛格（中國）凱洛格（中國）EU研究中心易優信息技術發展公司凱洛凱洛格管格管理咨理咨詢公詢公司司（上（上海海/ /北北京）京）凱洛格(中國)教育發展中心凱洛格財務顧問公司（新加坡）凱洛格城市發展研究中心(上海)我們的合作伙伴我們的合作伙伴 競爭優勢競爭優勢l由單純為內部培養人才，發展到同時為產業鏈培養人才，培訓部門成為業務部門的戰略伙伴。企業的人才培養系統成為一種核心競爭力l由培訓轉為人才培養，通過自我發展、在崗輔導、輪崗訓練和脫崗培訓綜合培養人才，根據公司未來人才的需要儲備關鍵人才。培訓成為“人才加工廠”l定制開發內化的培訓課程，用企業或行業案例講授課程，核心課程由內部培訓師講授。培訓成為

4、管理者的管理工具和與員工溝通的手段之一l依據崗位要求和員工職業發展設計課程，按要求篩選培訓課程。培訓成為上崗資格的一部分l開始規劃年度培訓計劃，但是每年為員工該上什么課程而煩惱。培訓成為提高員工素質的一種投資l剛剛意識到需要培訓，培訓部選用一些流行課程，或根據培訓公司的菜單選擇課程。培訓目的是解決企業眼前遇到的問題（如服務意識和技能欠缺）實施實施難易難易程度程度n六級階段n四級階段n二級階段n一級階段n三級階段n五級階段高高企業大學 全程培訓外包服務凱洛格凱洛格能力發展方案能力發展方案 內訓和公開課服務 企業大學定位規劃 能力模型和能力提升方案 E-learning導入和實施 培訓運營體系架構

5、 課程庫建設和專業課程開發 人才發展戰略規劃 人力資源成為企業的戰略資源！人力管理成為企業的戰略工具！人事管理人力戰略管理人力資源管理人力資本管理 人事管理階段：人事檔案專員（勞資員）-檔案完整，不錯漏-費用 人力資源管理階段：人力資源經理-人力利用最大化，勞產率-成本 人力戰略管理階段：領導者-戰略目標實現-利潤不管白貓黑貓，能抓老鼠就是好貓！ 利潤/收入/資產回報率 企業品牌 打擊競爭對手 企業文化 搭班子 核心競爭力 個人收益 控制 領導者人力資源部長 最低成本招聘最合適的人 讓人才最快成長 最低成本實現最高激勵 員工流失率 勞產率 員工滿意度 選人：最低成本招聘最合適的人1.寶潔：品牌

6、2.華為：打擊競爭對手3.TCL吳士宏：品牌4.中移動：勝任力選拔高層中移動：勝任力選拔高層 育人：最低成本讓人才按需成長1.安利的培訓體系2.企業大學：品牌3.中組部掛職鍛煉、海外MBA計劃：搭班子 用人：最大限度的人近其用1.無間道：打擊競爭對手2.輪崗：海爾核心競爭力（創新） 激勵人：最低成本取得員工忠誠度和滿意度1.人力資本管理/MBO：個人利益、搭班子2.戰略導向的平衡記分卡附：最深度的應用1.明星經紀2.傳銷 常規的人力資源管理，非常規的人力戰略管理 人力資源管理是基礎，人力戰略管理是深化 連續性的人力資源管理，離散式的人力戰略管理 營銷部門的先天優勢 采購的戰略管理：長虹壟斷彩管

7、 ERP的戰略管理：思科全球一天決算 行政的戰略管理：中央秘書處 許多企業在招聘到看上去很優秀的員工以后卻無法達到預期長遠的效果。文字和非文字記載的各種證據表明：80%90%的企業在不斷發展的同時，不能保證員工的可持續提升。這種現象導致的直接后果就是，這種員工發展滯后性大大削弱了這些企業的市場競爭力和突破力，甚至錯過了企業成長黃金期，從此走向平庸。 我們很清楚，對于一個企業，戰略是透明的，即使你有一個很高明的策略，競爭對手也能夠很容易地仿效。而工業的半衰期一直在縮短，對于許多公司來說，這意味著人是最具競爭力優勢的資源。好的員工產生更好的結果，精明的員工有助于構建高效富有競爭力的組織。 20世紀

8、60年代后期 哈佛大學戴維 麥克萊蘭（David Mcclelland）教授 1973年，測量資質而非智力 BEI行為事件訪談法（Bevaivoral Event Interview ） FSIO項目為美國政府甄選駐外聯絡官（Foreign Service Information Officers）跨文化的人際敏感性對他人的積極期望快速進入當地政治網絡勝任特質說明勝任特質說明勝任特質說明勝任特質說明勝任特質說明勝任特質說明 相對穩定：相對穩定：無論市場是否變化，競爭者是否變化，使用工具是否變化；假定假定只要崗位目標不變，則崗位勝任力不變，則取得優秀業績不變。（賣算盤-賣計算機） 有規律有規律：

9、假定假定崗位勝任力的行為表現有規律可循，可以通過關鍵事件訪談（BEI)提取 人心可測：人心可測：假定假定可以通過評價中心技術，測評人在模擬情景的行為表現，從而推斷勝任力水平 它不是崗位任職資格：區分差與一般 它不以專業為轉移：相對穩定 不同程度的都存在于每個人身上的 洞察力把握需求大局觀驅動力價值取向追求卓越決斷力情報收集結構性思維敏銳決策推動力計劃管理資源整合應變力促成結果平常心基于事件流程 重要性高重要性高-可塑性低：可塑性低：因為很難通過培訓提高，又很重要，因此作為選拔時的重點考察能力如心態類課程重要性高重要性高-可塑性高：可塑性高：作為重點培訓能力，選取最好的師資和課程，大規模集中脫產

10、培訓如公司核心通用課程、知識類課程重要性低-可塑性高：在不耽誤現有工作的前提下，開展小規模的企業內訓103低中高低一般高重要性可塑性24597861重要性低-可塑性低：自我培訓為主崗位要求崗位要求說明說明舉例舉例企業通用能力是企業核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有n 安全意識n 六西格瑪系列課程管理通用能力（勝任力）職位族相同，崗位勝任力相同n大局觀n敏銳決策專業能力是指同一專業線崗位的專業知識及技能n市場細分n人力資源規劃注：1、能力通用，但能力等級并不相同 2、這樣分類的意義在于逐層聚焦，不易受現有組織及崗位所限制 3、企業通用能力來自企業戰略自上而下的要求；管理通用能力可根據關鍵事

11、件訪談得出；專業能力基于崗位職責 勝任力研究的主要方法包括：一般個人訪談、行為事件訪談、專家討論、問卷調查等等。一般個人訪談：可以直接了解對被訪者對崗位勝任力的意見，適于關鍵崗位的直接上級行為事件訪談（行為事件訪談（BEIBEI）：對關鍵崗位的績優及一般人員個別訪談，著重了解本崗位最重要的職責，以及本崗位上實際成功的和不成功的行為事件問卷調查：適用于規模較大的調研和定量的分析（凱洛格勝任力調查問卷凱洛格勝任力調查問卷）專家討論：由勝任力研究專家提供意見，可以吸取來自不同企業的經驗。 在實際研究中，通常會將以上研究方法結合使用。資料收集資料收集 高層領導訪談訪談記錄分析與綜合勝任力模型結構：主要

12、特質及定義職位相關者關鍵事件訪談訪談記錄分析與綜合勝任力描述：一般、優秀、卓越行為描述問卷調查：評估特質所需水平及重要性問卷統計、結果整合勝任力模型研究報告和溝通資料加工資料加工結果形式結果形式職系劃分，選取關職系劃分，選取關鍵崗位鍵崗位1 1 職族能力模型職族能力模型建立建立建立評價中心及建立評價中心及應用應用 關鍵崗位能關鍵崗位能力模型建立力模型建立1)定義職位族和管理層級定義職位族和管理層級職位族：職位族內崗位承擔的職責與職能相似或相同。如人力資源、銷售、生產管理層級：經營決策、管理監控、執行層2)選取關鍵崗位：選擇對企業重要或具有獨特價值的崗位。選取關鍵崗位：選擇對企業重要或具有獨特價

13、值的崗位。如公司高層、部門經理、業務員等并不是每個崗位都有必要建立勝任力模型職系劃分，選取關職系劃分，選取關鍵崗位鍵崗位 職族能力模職族能力模型建立型建立2 2建立評價中心建立評價中心及應用及應用 關鍵崗位能關鍵崗位能力模型建立力模型建立1)選擇關鍵崗位的績優標準選擇關鍵崗位的績優標準關注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（氣質、個性等）思維方式及技能有所不同關注行為的結果有所不同情緒控制能力有所不同注：績優人員與一般人員的差異職系劃分，選取關職系劃分，選取關鍵崗位鍵崗位 職族能力模職族能力模型建立型建立2 2建立評價中心建立評價中心及應用及應用 關鍵崗位能關鍵崗位能力模型建立

14、力模型建立2)2) 關鍵崗位行為事件訪談關鍵崗位行為事件訪談A、實施步驟實施步驟4- 提煉與描述工作所需的素質特征5-訪談資料整理與分析2- 梳理工作職責3-進行行為事件訪談行為事件訪談的五步驟1- 訪談內容介紹說明B B、BEIBEI（關鍵事件）訪談方法關鍵事件）訪談方法n事件的結果如何？n結果又是如何發生的？n這一事件引發了什么問題或后果？n你得到了什么樣的反饋？%結果方面（R）n你對當時的情況有何反應？采取了什么具體行動？n請描述你在整個事件中承擔的角色。n你當時首先做了什么?在處理整個事件的過程中，都采取了什么樣的行動步驟？%行為方面（A）%情境方面（S）/任務方面（T）n請描述一種情

15、境，當?n周圍的情形怎么樣？n你為何要這樣做？出于什么樣的背景？3)得出關鍵崗位的職責對應的勝任力得出關鍵崗位的職責對應的勝任力4)對崗位勝任力的等級進行描述對崗位勝任力的等級進行描述同一勝任力有不同程度的等級不同的崗位，需要的勝任力一樣，但是需要勝任力的等級可能不一樣5)5)建立各職族勝任力模型建立各職族勝任力模型職族內所在崗位的勝任力是類似的職系劃分，選取關職系劃分，選取關鍵崗位鍵崗位 職族能力模職族能力模型建立型建立2 2建立評價中心建立評價中心及應用及應用 關鍵崗位能關鍵崗位能力模型建立力模型建立 內內驅驅力力 追追求求組組織織成成功功的的內內在在動動力力 判判斷斷力力 思思考考、判判

16、斷斷、把把握握工工作作方方向向的的能能力力 1 1 責責任任感感 信守承諾，處事公正，對組織的長遠發展負責任；使組織和個人行為符合政策法規及商業道德的要求 7 7 創創新新思思維維 創造性地提出工作思路或解決方案，打破常規與習慣的設限 2 2 追追求求卓卓越越 為自己和組織設立挑戰性高的目標， 并堅持不懈的追求；主動承擔更重的責任，不斷發展自身能力 8 8 理理性性決決策策 考慮短期和長期的收益，評估風險，抓緊時機作出及時、合理的決策 3 3 面面對對挫挫折折的的態態度度 在挫折下不退縮，保持平常心，化挫折為更大的動力 9 9 計計劃劃管管理理 根據目標，合理地分解任務、分配時間和資源；制訂、

17、跟蹤及落實工作計劃，并及時作出調整 理理解解力力 把把握握需需求求及及理理解解局局勢勢的的能能力力 推推動動力力 整整合合資資源源促促成成目目標標的的能能力力 4 4 信信息息管管理理 運用結構性思維，從多種渠道搜集有效信息，分類整理及分析 1 10 0 關關系系管管理理 有效建立和借用關系資源，促進目標達成 5 5 把把握握需需求求 理解、創造并管理客戶（包括內部客戶）的需求 1 11 1 促促進進結結果果 促成對目標實現有清晰、積極影響的行為；追求資源投入的實際效益。克服困難，達成結果 6 6 大大局局觀觀 有全局性的、長遠的眼光；根據公司的整體戰略，結合本部門/地區/個人情況，分析并理解

18、所面臨情景的關鍵和輕重緩急 凝凝聚聚力力：凝凝聚聚團團隊隊發發展展他他人人的的能能力力 1 12 2 引引導導激激勵勵 激勵員工，鼓勵下屬將自身發展與企業發展緊密結合。倡導追求高績效的企業文化 1 13 3 建建設設團團隊隊 以坦誠、直接、深入的溝通，尋求共識；改進合作方式，提升團隊的工作效能 1 14 4 指指導導培培養養 給下屬的工作以清晰的反饋，提出改進建議；幫助下屬提出和實現發展計劃；在工作中有意識地發現、培養后備干部隊伍 崗位勝任力及等級描述勝任力等級一般優秀卓越追求卓越對于上級布置的工作任務，根據領導的要求按時完成 在保證完成任務的同時，嘗試不同的辦法，以提高工作效率 n為自己設置

19、比領導要求更高的工作目標，并努力實現目標n工作時追求完美，對細節孜孜不倦n對于別人提出的、自己不清楚的問題，努力研究解決 n為自己設置前所未有的高目標，并盡最大努力實現目標，超出領導的最大期望n在完成本職工作以外，主動尋找業務拓展和能力提升的新機會、新辦法，并身體力行的執行 大局觀 n認識到企業面臨的競爭態勢和發展機會，適時調整自己的工作方向n從事情發展的前因后果來理解事情，不根據片面信息進行判斷n理解事態發展可能會發生的變化 n善于把握事情的關鍵點，并區分出問題的輕重緩急n看待問題大處著眼，小處著手n善于捕捉看似非常宏觀或非常瑣碎的信息，看似無關，但卻后來證明與事態發展非常緊密n碰到問題時，

20、善于研究國內外的最佳實踐，獲取解決思路 n關注企業運營的財務及關鍵業務指標，據此分析、發現企業運行中的關鍵問題n善于審時度勢，預見企業未來將面臨的競爭態勢和發展機會示例職系劃分，選取關職系劃分，選取關鍵崗位鍵崗位 職族能力模職族能力模型建立型建立建立評價中心建立評價中心及應用及應用 關鍵崗位能關鍵崗位能力模型建立力模型建立3 31)1) 關鍵崗位能力的重要性排序關鍵崗位能力的重要性排序 調查內容：崗位任職者及上下級對提煉的崗位能力及所對應的典型行為的認可程度和對各項能力重要性的看法 調查對象：關鍵崗位的任職人員及上下級2)2) 確定勝任關鍵崗位時各項能力的等級要求確定勝任關鍵崗位時各項能力的等

21、級要求 （注：（注：1 1不重要；不重要；2 2比較不重要；比較不重要；3 3一般；一般；4 4比較重要；比較重要；5 5非常重要）非常重要）示例責任感責任感進取心進取心協作性協作性把握大局把握大局理性決策理性決策學習創新學習創新創造服務價值創造服務價值系統組織系統組織促成結果促成結果引導激勵引導激勵1 2 3 4 5勝任力勝任力等級等級示例能力提升能力提升晉升晉升職系劃分，選取關職系劃分，選取關鍵崗位鍵崗位 職族能力模職族能力模型建立型建立建立評價中心建立評價中心及應用及應用4 4 關鍵崗位能關鍵崗位能力模型建立力模型建立綜合分析綜合分析崗位勝任力模型崗位勝任力模型能力發展計劃能力發展計劃培

22、訓；輔導；輪崗等自自我我回回顧顧360360度度反反饋饋委委員員會會評評估估候選人確定候選人確定現職人員現職人員能能力力提提升升評價中心評價中心反饋討論反饋討論示例管管理理課課程程專專業業課課程程大局觀透過現象看本質 GL-ZJ-02如何進行市場細分 YX-CJ-02理性決策領導者之劍：問題解決與決策準確率提升 GL-GJ-01整合營銷網絡 YX-GJ-05計劃管理目標管理 GL-ZJ-10如何制訂和分解銷售計劃 YX-CJ-06引導激勵（M）建立高績效團隊 GL-ZJ-16如何制定產品組合策略 YX-GJ-04建設團隊（M）培訓培訓師（TTT)如何開展直銷 YX-ZJ-01非財務經理的財務管

23、理 GL-ZJ-20如何建立與維護外部關系 YX-ZJ-07責任感職業經理人的職業觀 GL-ZJ-01管理，從看懂銷售報表開始 YX-CJ-15創新思維六頂思考帽 GL-ZJ-03會議營銷的操作實戰 YX-CJ-14計劃管理計劃-使蟲成龍的藝術 GL-ZJ-15客戶價值評估及分類管理 YX-GJ-11促成結果執行力 GL-ZJ-05如何做好促銷活動策劃 YX-CJ-08指導培養（M）從專業到管理 GL-CJ-07成功的銷售管理人員必備的專業特質YX-CJ-09追求卓越追求卓越成功心理素質訓練 GL-CJ-09打造忠誠客戶，并最大化挖潛 YX-ZJ-21面對挫折的態度把握，并創造需求 GL-ZJ

24、-08客戶投訴的常見原因及處理對策 YX-CJ-20把握需求溝通及呈現技巧 GL-CJ-04如何收集客戶資料 YX-CJ-11關系管理關系管理 GL-ZJ-04中脈銷售管理系統的基本應用 YX-CJ-10計劃管理時間管理 GL-CJ-05顧問式的銷售技巧 YX-CJ-13具具體體操操作作：管管事事子分公司營銷小組組長；服務營銷員運運營營管管理理：管管人人分公司經理子公司：總經理、副總經理經經營營決決策策：管管方方向向必必修修課課程程核核心心能能力力典典型型崗崗位位管管理理層層級級示例 示例內驅力內驅力-判斷力判斷力-推動力推動力-凝聚力凝聚力-發展建議發展建議培養技術專家，協同企業和顧客之間的

25、伙伴關系，提升業績和品牌美譽度統一理念和提升技能，提升企業戰略執行力 傳承企業文化和成功之道，提升企業形象創建學習型組織，提升企業的組織智慧培訓體系培訓體系培養中高層人才，為企業發展提供原動力組織組織定位定位培訓組織機構在培訓組織機構在整個集團體系內整個集團體系內如何定位？如何定位？培訓組織機培訓組織機構內部的組構內部的組織結構如何織結構如何架構？架構？母子公司的培訓界母子公司的培訓界面如何關聯？面如何關聯？培訓層級培訓層級培訓課程組合培訓課程組合企業戰略及文化培訓企業戰略及文化培訓管理能力培訓管理能力培訓專業知識技能培訓專業知識技能培訓經營決策層經營決策層中脈發展歷程、所處行業、組織演變及經

26、營規劃管理戰略專業理論知識指導監控層指導監控層中脈企業文化及價值觀管理團隊“用心健康專家用心健康專家”知識體系知識體系：健康及家庭保健知識、產品知識執行管理層執行管理層管理自我專業操作技能具體操作層具體操作層部門及崗位職責、流程、制度新員工新員工培訓形式培訓形式內部經驗研討MBA課程E-Learning外部的專業知識培訓班課堂直教對外交流：論壇、研討會等拓展培訓n示意 項目制集中培訓與定期常規培訓相結合 建議選取“分公司經理”或“總部中層” ，定制專題培訓項目，在旺季間歇集中封閉式培訓，如7天/半年 新員工培訓須以專題培訓項目形式進行 對于其他目標培訓人群，采取每月定期、非連續的培訓安排 與個

27、人工作及發展結合 對于新員工來說，導師制、輪崗計劃應該和培訓工作結合起來 將培訓工作與個人上崗和晉升掛鉤，是把培訓工作從推動向拉動轉變的關鍵 安排滾動、周期式的培訓計劃 提前一個月公布明年整年的培訓計劃 在崗必修課培訓不宜超過一年 不同人群的培訓可以并行 每年必須重復滾動的課程，尤其是崗位課，由各專業線兼職講師自行安排，報xx備檔，統計學分 區分必修課和選修課 崗位課：上崗所必修的課程，強制參加 專業必修課：根據崗位分類，指定人員強制參加，不得缺席超過一定比例 公共選修課：不在職業生涯規劃要求之列，員工自愿報名，只記錄，不計學分 晉升類選修課：即待晉升崗位的崗位課，由間接上級推薦參加，只記錄，不計學分所有參加過TTT培訓的管理人員，自動成為內部兼職講師的候選，是否完成晉升規定的授課課時是其晉升的必要條件之一。專/兼職培訓師的職業發展通道培訓師選拔流程內部內部外部外部個人提出申請并附課程大綱資格初審資格復審參加TTT培訓試講 組織評審成為初級講師本本人人部部門門xxxx試講 組織評審物色并引進外部講師個人提出申請并附課程大綱YYYY培訓培訓類類技術技術/ /市場市場類類高級講師資深講師資深專家高級專家中級講師高級工程師初級講師工程師學員課時管理：學員課時管理：必修課有