1、頂峰效益管理顧問有限公司1課程內容提要 一成本分析的多層面框架成本結構分析 二 三 四成本控制預算管理成本成本致勝 五 六成本的基礎分析頂峰效益管理顧問有限公司2培訓目標培訓目標1.理解/掌握成本管理的要素，為了管理而做分析、控制2.從戰略、策略、經營的多層面對成本管理進行重新定位3.跳出財務從運營角度探討更具策略性的成本控制方法4.掌握成本分析與控制的管理工具頂峰效益管理顧問有限公司3第一部分：成本的基礎分析第一部分：成本的基礎分析頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司頂峰效益管理顧問有限公司4在許多公司中，您經常會聽到以下的對白。案例分析 營銷經理說：“別人的產品都降價了，我們怎么

2、辦？我們也跟著降吧！”產品經理則說：“如果降價，我們虧本了！” 往往在這時，企業老總會嚴厲地對產品經理說：“你們怎么搞的？同樣的產品別人能降價，我們就不能？趕快想辦法降低成本！前前 言言 那么，企業應該怎樣在管理中削減成本？從哪些方面入手控制成本？企業管理者如何開展起來呢？我們的財務人員可以有何作為呢我們的財務人員可以有何作為呢？頂峰效益管理顧問有限公司58毫錢利潤和“精細化”成本管理！案例分享案例分享頂峰效益管理顧問有限公司6成本（成本（COST）是資源的消耗，從會計的角度來講，成本包括現在支出的費用，今后應付的費用以及某項資產價值的消失。成本是為了實現一定目的而支付或應支付的可以用貨幣計量

3、的代價。成本是對象化的費用 。COSTC：O：S：T：頂峰效益管理顧問有限公司7成本分類成本分類 一、按成本的經濟性質與職能分類為：1、制造成本： A、材料、 B、人工 C、制造費用；2、期間成本： A、營業費用、 B、管理費用 C、財務費用。頂峰效益管理顧問有限公司8成本分類成本分類 二、按成本的用途分類為：1、采購環節 2、庫存環節 3、生產環節 4、銷售環節 5、管理費用 6、財務費用 7、稅負成本、頂峰效益管理顧問有限公司9成本分類成本分類三、按成本的習性（成本總額對業務量總數之間的依存關系）分類為：A、固定成本B、變動成本C、混合成本 050100150200250300010203

4、04050 產出量成本FCVCTC頂峰效益管理顧問有限公司10成本分類成本分類四、成本按費用歸屬以對象的難易程度分為:A、直接成本B、間接成本 五、成本按其可控性分類：A、可控成本、B、不可控成本。頂峰效益管理顧問有限公司11成本、價格和利潤的關系成本、價格和利潤的關系 原材料等費用 生產資料轉移的價值產品成本產品成本 折舊費 工資 產品價格產品價格 利潤 新創造的價值 稅金頂峰效益管理顧問有限公司12基本公式經營思路收入預測收入成本目標利潤利潤目標成本-=成本在公司財務運作的位置成本在公司財務運作的位置 頂峰效益管理顧問有限公司13增加收入控制成本內部管理（成本管理）內部管理（成本管理）對外

5、戰略（市場戰略）對外戰略（市場戰略）123456月02468100246810123456月增加利潤的方法增加利潤的方法成本在公司財務運作的位置成本在公司財務運作的位置 頂峰效益管理顧問有限公司14案例分享案例分享開源節源將讓你能成為千萬富翁！開源節源將讓你能成為千萬富翁！頂峰效益管理顧問有限公司15思考與討論你的企業成本分析的基礎如何你的企業成本分析的基礎如何頂峰效益管理顧問有限公司16第二部分：成本分析的框架第二部分：成本分析的框架頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司頂峰效益管理顧問有限公司17戰略性策略性經營性STOSTO成本管理的不同層面成本管理的不同層面成本管理同企業管理的

6、其他問題一樣，都劃分為戰略的、策略的和經營性的幾個層面：頂峰效益管理顧問有限公司18市場競爭力模式分析市場需求的增長和變化市場需求的增長和變化公 司競爭對手客戶替代產品企業戰略的規劃頂峰效益管理顧問有限公司19我們在市場/產品/增值服務的戰略定位是什么？l我們專注的市場和產品應是什么？l我們要如何開發與供應商和客戶的關系？l我們如何運用成本信息全方位地支持戰略性決定？l我們如何制定有競爭力的價格？l我們和競爭者比較處于何種地位？l我們如何提高現在的產品/市場組合的盈利能力？可由戰略性的成本管理解決的商業問題可由戰略性的成本管理解決的商業問題頂峰效益管理顧問有限公司20 為實現戰略我們需要什么資

7、源并如何在不同的產品和客戶群中分配資源？l我們有什么資源？我要如何有效地利用它們？l自行生產還是向外采購？l我們產品和服務的價格合理嗎？l我們如何在不影響重要客戶服務的前提下節約成本？可由策略性的成本管理解決的商業問題可由策略性的成本管理解決的商業問題頂峰效益管理顧問有限公司21我們如何使資源配置最優化？l我如何控制成本？l我如何衡量我們工作的效率？l我怎樣改進流程？l我如何決定預算？l我如何認定預算超支的責任？l我要采用什么成本基準來衡量目標？l我們的績效系統如何影響業績？l我如何將日常控制行為同戰略相連？l什么經營性信息是對我們整體的成功有著至關重要的作用？可由可由經營經營性的成本管理解決

8、的商業問題性的成本管理解決的商業問題頂峰效益管理顧問有限公司22變動長期低有效性外部低低固定短期高高效性內部高高成本的變動性對決策的影響決策的頻率對業績的影響專注性準確性所需的成本戰略性戰略性策略性策略性經營性經營性不同層面的成本管理的特性歸納不同層面的成本管理的特性歸納頂峰效益管理顧問有限公司23戰略性戰略性基于作業的預算持續改進業績評估產品周期成本價值鏈分析成本對象策略性策略性經營性經營性復雜性成本管理框架及成本管理框架及典型的成本管理方法典型的成本管理方法頂峰效益管理顧問有限公司24l價值鏈分析價值鏈分析 為了了解成本的特性和導致差異的根源，將價值鏈從原材了到最終客戶分解為與戰略相關聯的

9、各種經營活動的方法。l目標成本目標成本 在設計和開發新產品/服務首先要采用的流程。目的是保證產品和服務在成本上的競爭力，在其生命周期中達到預期的利潤。該方法有時也指現有產品和服務的成本降低目標。l產品周期成本產品周期成本 確定一項產品、品牌或服務從新產品開發到退出市場的整個期間那的總成本和盈利能力。l成本動因分析成本動因分析 確定影響作業成本的因素并將進行排序的系統方法。該方法可以變化運用于各種層面的成本管理中。l成本復雜性成本復雜性 一組隨著公司的產品和客戶的設計、組合和范圍的改變而變化的作業成本l對象成本對象成本 根據作業清單（或流程清單）計算各“成本對象”（如品牌、產品、客戶）的技術l基

10、于作業的管理基于作業的管理成本管理方法簡介成本管理方法簡介頂峰效益管理顧問有限公司25低成本從戰略到執行的標桿企業！案例分享案例分享頂峰效益管理顧問有限公司26思考與討論結合企業的實際簡單談談不同層面成本管理方法運用情況頂峰效益管理顧問有限公司27第三部分：成本結構分析第三部分：成本結構分析頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司頂峰效益管理顧問有限公司28利潤利潤 = = 收入成本項目項目金額金額對利潤的對利潤的敏感系數敏感系數金額金額1 1 變動變動% % 金額金額2 2變動變動% %金額金額3 3變動變動% %銷售收入銷售收入變動成本變動成本固定成本固定成本期間費用期間費用利利 潤

11、潤頂峰效益管理顧問有限公司2966420合計合計甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000187022$200,000發現的問題發現的問題成本分析的基本工具：成本結構比較成本分析的基本工具：成本結構比較頂峰效益管理顧問有限公司30成本比較分析成本比較分析頂峰效益管理顧問有限公司31產品成本模型產品成本模型標準成本構成標準成本構成費用分攤率費用分攤率材料價格材料價格頂峰效益管理顧問有限公司32直接材料標準成本的制定單位產品直接材料標準成本該產品耗用某種材料的用量標準該產品耗用某種材料的價格標準X()項目材料 A材料 B預計正常用量 （千克/件）23預計損耗

12、量 （千克/件）0.51用量標準用量標準 （千克（千克/ /件）件）2.52.54 4預計購買單價 （元/千克）57預計采購費用 （元/千克）22.5價格標準價格標準 （元（元/ /千克）千克）7 79.59.5各種材料標準成本各種材料標準成本 （元（元/ /件）件）17.517.53838產品單位直接材料標準成本產品單位直接材料標準成本 （元）（元）頂峰效益管理顧問有限公司33直接人工標準成本的制定單位產品直接人工標準成本該產品各工序的工時用量標準該產品各工序的小時工資率標準X()小時工資率標準預計支付生產工人工資總額標準工時總數項目第一車間第二車間直接加工工時 （小時/件）23休息時間 （

13、小時/件）0.50.4停工 （小時/件）0.30.5廢品耗用時間 （小時/件）0.20.1工時用量標準工時用量標準 （小時（小時/ /件）件）3 34 4直接生產工人人數 （人）6070每人每月標準工時 （小時）160160每月總標準工時每月總標準工時 （小時）（小時）960096001120011200每月生產工人工資總額 （元）3360044800小時工資率標準小時工資率標準 （元（元/ /小時）小時）3.53.54 4車間直接人工標準成本車間直接人工標準成本 （元（元/ /件）件）10.510.51616產品單位直接人工標準成本產品單位直接人工標準成本 （元）（元）頂峰效益管理顧問有限公

14、司34制造費用標準成本的制定單位產品制造費用標準成本各工序的工時用量標準各工序的制造費用分配率標準X ()制造費用分配率標準制造費用預算總額標準工時總數項目第一車間第二車間合計工時用量標準 （小時/件）34標準工時總數 （小時）960011200制造費用預算總額 （元）768011200制造費用分配率標準制造費用分配率標準 （元（元/ /小時）小時）0.80.81.01.0產品單位制造費用標準成本產品單位制造費用標準成本 （元）（元）頂峰效益管理顧問有限公司35單位產品標準成本的制定直接材料直接人工制造費用項目用量標準計劃價格標準成本（元）直接材料A材料B材料小計2.5千克/件4千克/件7元/

15、千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一車間二車間小計3小時/件4小時/件3.5元/小時4元/小時10.51626.5制造費用一車間二車間小計3小時/件4小時/件0.8元/小時1元/小時2.446.4單位產品標準成本單位產品標準成本頂峰效益管理顧問有限公司36成本因素分析成本因素分析成本差異分析 變動成本的差異分析 動成本:是指隨產量變動其總額也相應變動的成本，例如為制造產品而直接消耗的材料、生產工人的工資、運輸費和水電費等。 分析的對象 直接材料成本差異 直接人工費成本差異 變動制造費用耗費差異頂峰效益管理顧問有限公司37成本因素分析成本因素分析直接材料的成本差異分析 材料價格差異=

16、實際數量（實際價格-標準價格） 材料數量差異=（實際數量-標準數量）標準價格 直接材料的成本差異=價格差異+數量差異 =實際價格*實際耗用量 -標準價格*標準耗用量頂峰效益管理顧問有限公司38成本因素分析成本因素分析 舉例：某企業生產某種產品計劃每件原材料2公斤，每公斤價格8元，實際生產消耗原材料2.3公斤,每公斤購進價9元,分析該產品的成本差異結構 頂峰效益管理顧問有限公司39成本因素分析成本因素分析 變動制造費用差異分析 變動制造費用耗費差異=實際工時（變動費用實 際分配率-變動費用標準分配率） 變動制造費用效率差異=（實際工時-標準工時） 變動費用標準分配率 變動制造費用差異=變動制造費

17、用耗費差異 +變動制造費用效率差異 =實際工時*實際分配率 -標準工時*標準分配率頂峰效益管理顧問有限公司40成本因素分析成本因素分析 固定制造費用差異分析 二因素分析法 固定制造費用耗費差異=固定制造費用實際數-固定制造費用預算數 固定制造費用能量差異=（生產能力-實際產量標準工時）固定制造費用標準分配率 頂峰效益管理顧問有限公司41成本因素分析成本因素分析例：某企業某月實際產量400件，發生固定制造成本1424元，實際工時為890小時，企業生產能力為500件，即1000小時，每件產品固定制造費用標準成本為3元，即每件產品標準工時為2小時，標準分配率為1.5元/小時。 頂峰效益管理顧問有限公

18、司42成本因素分析成本因素分析三因素分析法 固定制造費用耗費差異=固定制造費用實際數-固定制造費用預算數 固定制造費用閑置能量差異=（生產能力-實際工時）固定制造費用標準分配率 固定制造費用效率差異=（實際工時-實際產量標準工時）固定制造費用標準分配率頂峰效益管理顧問有限公司43成本差異及其責任分析成本差異及其責任分析材料差異材料差異采購價格差異 (PPV) 材料耗用差異 (MV) 單位材料成本差異 (UCV)總材料成本差異(TCV)產量差異 (VV)材料成本差異總額生產成本差異生產成本差異分攤率差異 (RV)效率差異 (EV)制造費用分攤差異制造費用分攤差異制造費用差異 (OV)產能利用差異

19、 (不計入單位產品成本)渠道和客戶銷售費用差異市場費用差異一般銷售費用差異采購部門差異輔助管理部門的管理費用差異財務費用差異相關責任中心相關責任中心物控部生產部生產部、物控部生產部生產部生產部生產部、物控部營銷部營銷部營銷部物控部各輔助管理部門財務部考核內容考核內容實際原材料采購成本（包含運費）與目標成本的差異；材料的耗用，由工藝、技術和工場管理導致的浪費和廢品；實際產量和預算產量的差異，反應了未按計劃生產的影響，或緊急采購訂單的影響；各項生產成本，如人工成本等單位產品金額差異；生產環節生產率的差異；固定制造費用的總額差異；由于對生產能力未充分利用或過度利用對成本的影響；渠道和客戶銷售費用的預

20、算完成情況；市場拓展的費用的預算完成情況；部門管理費用的預算完成情況；資金成本的預算完成情況歸歸集集到到產產品品的的成成本本組組成成不不歸歸集集到到產產品品的的成成本本頂峰效益管理顧問有限公司44虧損虧損盈余盈余成本線成本線損益平衡點損益平衡點銷售收入線銷售收入線固定固定成本成本變動變動成本成本損益平衡點損益平衡點成本分析的基本工具：盈虧平衡點的分析成本分析的基本工具：盈虧平衡點的分析數量數量金額金額損益表損益表: :營業收入營業收入 P P * * X X可變成本可變成本 (V (V * * X) X)利潤貢獻利潤貢獻 P-V P-V * * X X固定成本固定成本 (F) (F) 利潤利潤

21、P-V P-V * * X X F F盈虧平衡點：盈虧平衡點： F/P-VF/P-V注解注解: :P = P = 單價單價V = V = 單位可變成本單位可變成本F = F = 總固定成本總固定成本X = X = 銷售數量銷售數量X X* * = = 盈虧平衡點盈虧平衡點頂峰效益管理顧問有限公司45盈虧平衡點的分析盈虧平衡點的分析n利潤=收入 成本n利潤=收入-變動成本-固定成本n利潤=邊際貢獻-固定成本n利潤=業務量x（單位價格-單位變動成本）-固定成本n利潤=業務量x 單位邊際貢獻-固定成本n在盈虧平衡點，利潤=0。因此有：n盈虧平衡業務量= 固定成本/（價格-單位變動成本） = 固定成本

22、/單位邊際貢獻 頂峰效益管理顧問有限公司46盈虧平衡點的分析盈虧平衡點的分析n盈虧平衡點：總銷售額補償了總成本的量/銷售額 n“企業如不能定期的度量其盈虧平衡點，就將降低其成功機會”。n若盈虧平衡點位于較高的銷售額，企業就有一定的風險頂峰效益管理顧問有限公司47盈虧平衡點的分析有哪些應用盈虧平衡點的分析有哪些應用n有助于企業的經營決策和營銷決策 -是否接受某種特殊訂單 -某種產品或業務是自制還是外購 -是否引進某種新產品或新業務n有助于企業進行what-if分析 -為了維持現在的利潤水準，需要增加多少銷售 量來彌補價格一定量的下降 -銷售量的一定增長如何影響利潤水平 -要達到預期的利潤水平，應

23、該采取哪些措施 頂峰效益管理顧問有限公司48如何計算盈虧平衡點如何計算盈虧平衡點頂峰效益管理顧問有限公司49案例案例如何使用盈虧平衡點如何使用盈虧平衡點頂峰效益管理顧問有限公司50銷售價格 $ 200變動成本 $120貢獻毛益 $80貢獻毛益率= 40%貢獻毛益率的優點:(a) 能夠分析企業的多種產品組合(b) 能夠根據收入計算出相應的貢獻毛益貢獻分析貢獻分析頂峰效益管理顧問有限公司51邊際貢獻虧損產品該公司生產該公司生產A A、B B兩種產品，今年開始，兩種產品，今年開始，B B產品銷售產品銷售不暢，售價下降，根據會計人員所提供的資料不暢，售價下降，根據會計人員所提供的資料:B:B產產品每月

24、虧損在品每月虧損在3 3萬元左右。于是萬元左右。于是, ,公司管理層決定停公司管理層決定停產產B B產品，可是，令人費解的是，自停產后的那個產品，可是，令人費解的是，自停產后的那個月起，該公司的總利潤不但沒有增加，反而減少了月起，該公司的總利潤不但沒有增加，反而減少了5 5萬元，這是為什么？萬元，這是為什么？邊際貢獻分析邊際貢獻分析 頂峰效益管理顧問有限公司52邊際貢獻分析產品選擇 某公司為了開拓市場，現決定銷售新產品，以供市場需求。有兩種新產品可供選擇：一是新產品甲甲；二是新產品乙乙，如果生產甲，利用剩余生產能力可生產400件，單位售價為65，單位成本60元，單位變動成本為55元；生產乙,利

25、用剩余生產能力可生產200件，單位售價為80元，單位成本為75元，單位變動成本為50元。 問問: :該公司應生產何種新產品？為什么？該公司應生產何種新產品？為什么？頂峰效益管理顧問有限公司53貢獻分析的應用擴展貢獻分析的應用擴展根據企業的實際情況討論應用領域根據企業的實際情況討論應用領域頂峰效益管理顧問有限公司54思考與討論您和您企業的成本分析怎樣？有無發揮應有功效？ 如何進行改進？頂峰效益管理顧問有限公司55第四部分：成本控制第四部分：成本控制頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司頂峰效益管理顧問有限公司56現金循環現金循環有去有回有去有回頂峰效益管理顧問有限公司57現金為王現金為王

26、現金利潤現金利潤項項 目目現金現金利潤利潤收入收入成本成本現金銷售現金銷售信用銷售信用銷售現金采購現金采購信用采購信用采購融融 資資投投 資資攤銷與預提攤銷與預提折折 舊舊頂峰效益管理顧問有限公司58案例分享案例分享現金利潤現金利潤現金現金利潤利潤頂峰效益管理顧問有限公司59如何縮短應收帳款如何縮短應收帳款周轉天數？周轉天數？應收帳款周轉率= 銷售收入凈額/應收帳款平均占用額 應收帳款平均占用額= （期初應收款余額+期末應收款余額）/2 應收帳款周轉天數= 360天/應收帳款周轉率頂峰效益管理顧問有限公司60公司應收帳款周轉速度加快具體表現為周轉次數增加，周轉收回期限縮短，公司應收帳款周轉速度

27、加快具體表現為周轉次數增加，周轉收回期限縮短， 這是由于銷售凈收入和應收帳款平均余額兩個因素影響的結果，分析如下：這是由于銷售凈收入和應收帳款平均余額兩個因素影響的結果，分析如下： (1).(1).上年應收帳款周轉率：上年應收帳款周轉率：56400/5500=10.2556400/5500=10.25次次(2).(2).替代本年銷凈收入后：替代本年銷凈收入后：61000/5500=11.0961000/5500=11.09次次(3).(3).替換本年應收帳款平均余額后：替換本年應收帳款平均余額后：61000/5000=12.261000/5000=12.2次次(4).(4).由于賒銷收入增加應

28、收帳款周轉率增加：由于賒銷收入增加應收帳款周轉率增加：11.09-10.25=+0.84 11.09-10.25=+0.84 (5).(5).由于應收帳款平均余額減少使應收帳款周轉率增加：由于應收帳款平均余額減少使應收帳款周轉率增加：12.2-11.09=+1.11 12.2-11.09=+1.11 (6).(6).兩個因素共同影響的結果：兩個因素共同影響的結果：0.84+1.11=1.95 0.84+1.11=1.95 說明公司本年度應收帳款收回比較好說明公司本年度應收帳款收回比較好 應收帳款周轉速度分析應收帳款周轉速度分析頂峰效益管理顧問有限公司61如何縮短存貨周轉天數？如何縮短存貨周轉天

29、數？存貨周轉率 = 銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉天數= 360 天/ 存貨周轉率DOS= 360天/12個月銷售成本總額/ 12個月存貨平均額頂峰效益管理顧問有限公司62第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現金第44天售出產品第85天收到顧客付款第26天付款給供應商應付帳款周轉天數26天現金流出與流入的時間差流動流動資金資金周轉周轉天數天數如何縮短流動資金周轉天數？如何縮短流動資金周轉天數？頂峰效益管理顧問有限公司63財務杠桿的作用（一）財務杠桿的作用（一）借款甲方案乙方案50000 50000 200000股東權益總資產100000100000營業利潤利息(9%)稅前利潤所得

30、稅(25%)稅后凈利潤權益報酬率(ROE)財務杠桿倍數(總資產/所有者權益)丙方案 100000 100000 20000 20000 20000 (4500) (7200) 0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625 960015000 48%15% 2 5 頂峰效益管理顧問有限公司64財務杠桿的作用（二）財務杠桿的作用（二）借款甲方案乙方案50000 50000 20000 0股東權益總資產100000100000營業利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權益報酬率(ROE)財務杠桿倍數(總資產/股東權益)丙方案 100000 100000

31、5000 5000 5000 (4500) (7200) 0 500 (2200)5000(100) 0(1250) 400 (2200)3750 -11%3.75% 2 5 頂峰效益管理顧問有限公司65經經濟利潤濟利潤(EVA)銷售收入銷售收入息稅前利潤息稅前利潤稅后息前利潤稅后息前利潤經濟利潤經濟利潤經營成本銷售與管理費用稅金資本成本 = 投入資本 X 加權平均資金成本率 頂峰效益管理顧問有限公司66增長支增長支持環境持環境與程度與程度營業利潤率營業利潤率=EBIT/銷售銷售ROIC=EBIT/投入資本投入資本ROIC-WACC 負債比例負債比例權益比例權益比例經濟政治社會環境經濟政治社會

32、環境市場結構市場結構核心競爭力核心競爭力預期權益資本預期權益資本=Ke稅后債務成本稅后債務成本=Kd（1-T）稅收效應稅收效應=（1-T）資本周轉率資本周轉率=銷售銷售/投入資本投入資本經經濟利潤濟利潤(EVA)頂峰效益管理顧問有限公司67常用投入資本計算公式常用投入資本計算公式 固定資產凈值 +)應收帳款余額 +） 存貨余額 +)預付帳款余額 -)應付帳款余額 -)預收貨款余額 投入資本頂峰效益管理顧問有限公司68如何提高經濟利潤？如何提高經濟利潤？經濟利潤 = 息稅前利潤 X (1-所得稅率) -投入資本 X 加權資金成本率 提高息稅前利潤 - 取決于企業的成本管理降低所得稅率 - 取決于

33、稅務局和企業的稅務籌劃降低加權資金成本率 取決于企業的資本結構和財務政策降低投入資本 取決于企業的資產管理頂峰效益管理顧問有限公司69影響企業競爭力的兩個時間影響企業競爭力的兩個時間1.1.新產品新產品/ /服務項目開發時間服務項目開發時間 企業開發新產品企業開發新產品/ /服務項目并將其推向市場所需要的時間服務項目并將其推向市場所需要的時間在產品生命周期越來越短、更新換代越來越頻繁的今天，比競爭對手在產品生命周期越來越短、更新換代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新的產品更早地推出新的產品/ /服務，能使企業占領一定的市場份額，在品牌維服務，能使企業占領一定的市場份額，在品牌維護方面的成

34、本也相對比較低護方面的成本也相對比較低 2.2.顧客需求反應時間顧客需求反應時間 從顧客提出購買某項產品或服務到該產品或服務提供給顧客的時間從顧客提出購買某項產品或服務到該產品或服務提供給顧客的時間不管市場需要什么，反應迅速的公司比反應遲緩的公司更有機會獲得不管市場需要什么，反應迅速的公司比反應遲緩的公司更有機會獲得成功成功頂峰效益管理顧問有限公司70流程優化流程優化BPRBPR縮短循環時間縮短循環時間CTRCTR客戶需求反應時間 = 企業接受定單時間+等待時間 +作業時間+交付使用時間哪些時間最沒有價值?哪些因素影響客戶需求反應時間哪些因素影響客戶需求反應時間? ?頂峰效益管理顧問有限公司7

35、1如何消除人員浪費如何消除人員浪費 對于很多中小型企業，直接人員與間接人員的比率一7：3為宜，過多的間接人員就可能導致人員的浪費，由于很多中小企業在發展中有一種擴張的沖動，因此，在擴張中保持合適的直接間接比率就顯得特別必要。對于大型企業，大約6：4的直接間接比率較為恰當。教你一招教你一招（1）一般中小型，直接人員對間接人員的比率大 概是7：3；（2）大企業大約6：4較為恰當。頂峰效益管理顧問有限公司72消除管理中的浪費消除管理中的浪費 如果由于某種虧損產品的存在，使公司產生了財務損失，那么解決問題的最好辦法就是中止虧損產品的生產。特別提醒：（1）將時間花費在虧損產品上，形成時間浪費；（2）虧損

36、產品影響企業的財務狀況，有損公司的對外形象；（3）將時間、精力、資金浪費在虧損產品上，會增加企業 的機會成本。頂峰效益管理顧問有限公司73 但是一般經營者總是認為，虧損產品的生產既可以利用公司目前的生產能力，又增加了開工率，完全可以繼續生產。 持這種觀點的人恰恰忽略了虧損產品會使公司利潤率持續降低的事實。假如這種情況在公司內部蔓延開來，最終會危及公司的生存。 因此，聰明的經營者，最好還是下定決心，將虧損產品割舍掉，終止生產。消除管理中的浪費消除管理中的浪費頂峰效益管理顧問有限公司74銷售要有重點 銷售中的最大浪費就是壞賬，壞賬是管理中的一座冰山。特別提醒（1）防止致命的壞賬！（2）縮短貨款回收

37、期限！消除管理中的浪費消除管理中的浪費頂峰效益管理顧問有限公司75 銷售部門最怕的事莫過于發生壞賬。如果發生壞賬，輕者會造成數個月或整年的利潤被一次吃掉，重者可能會危及企業的生存。壞賬產生的原因在于企業壞賬產生的原因在于企業 的信用政的信用政策過寬，策過寬，因此，會造成大量的并且期限較長的應收款。 那么，如何縮短回收期，以減少壞賬的產生呢？最好的辦法就是要實施重點銷售。 a.壞賬引起的直接損失壞賬引起的直接損失消除管理中的浪費消除管理中的浪費頂峰效益管理顧問有限公司76案例分析 如果ABC公司利潤率為10%,然而發生了100萬元的壞賬.消除管理中的浪費消除管理中的浪費頂峰效益管理顧問有限公司7

38、7b.壞賬引起的間接損失壞賬引起的間接損失 以上看到的還是壞賬公司帶來的直接損失，發生壞賬后還會給公司帶來許多后遺癥，這些后遺癥會造成公司的間接損失。警告（1）發生壞賬，引起公司內部財務困難。（2）若金融機構發現公司發生壞賬，就會采取嚴格的融 資措施。（3）公司發生壞賬的消息在證券市場擴散開來，會導致 公司股價下跌。（4）壞賬損失機會成本。消除管理中的浪費消除管理中的浪費頂峰效益管理顧問有限公司78c.c.信用調查信用調查 如何防止發生壞賬呢？最有效的措施應該是通過客戶加強信用調查，有針對性地進行重點銷售。實用工具（1）直接向客戶調查。（2）向客戶的客戶、廠商等有往來關系的企業或人員調查。（3

39、）向客戶的往來銀行調查。（4）向信用評價機構調查。消除管理中的浪費消除管理中的浪費頂峰效益管理顧問有限公司79實用工具 客戶的信用管理要點為：（1）客戶資金的流動性如何？（2）客戶銷售狀況在增加還是在下降？升降幅度多大？（3）客戶是否進行超額的采購？（4）客戶是否突然更往來銀行？客戶公司的管理水平如何？（5）客戶是否拖欠稅金，或有延遲發薪或拖延還本付 息的現象發生？消除管理中的浪費消除管理中的浪費d.信用管理防壞賬信用管理防壞賬頂峰效益管理顧問有限公司80客戶客戶ABCABC分析分析客戶等級性 質 公司應采取的對策A1.制訂個別銷售政策2.多加促銷3.優先補貨B1.按照公司之銷售政策2.定期促

40、銷及補貨C1.嚴格的銷售政策，防止壞賬2.銷售額度的限制消除管理中的浪費消除管理中的浪費e.客戶管理客戶管理ABC頂峰效益管理顧問有限公司81消除不良品不良品是管理中的又一座冰山，要堅決予以消除 首先要通過對設計人員的培訓，使設計者具有生產及物料的知識與經驗，防止設計出具有“先天缺陷”的不良品。 其次，要建立完善的機器保養制度，以防止設施故障產生不良品。 再次，通過合理安排制造過程，改善制造工藝，降低由于不合理工藝造成的不良品。 最后，制度化地對操作人員進行培訓，以提高生產人員的操作技術水平，并通過創造良好的生產環境。消除管理中的浪費消除管理中的浪費頂峰效益管理顧問有限公司82消除庫存過量 庫

41、存是管理中最容易忽略的一座冰山。庫存過量，造成資金積壓過多，形成資金的極大浪費。 如果將庫存這座巨大的“冰山”消融，會為企業創造利潤。消除管理中的浪費消除管理中的浪費頂峰效益管理顧問有限公司83案例分析 假若企業平均庫存1億元，降低10%，庫存便成9000萬元，降低1000萬元。將1000萬元償還借款，在利率15%的情況下，一年就可減少利息支出150萬元，也就是150萬元的利潤。教你一招。消除管理中的浪費消除管理中的浪費頂峰效益管理顧問有限公司84 在本主題中我們了解到，如果消除管理中的浪費就必須從消融虧損產品、消除壞賬、消除不良品以及削減庫存等“冰山”著手，只有如此，才能提高管理效率，削減企

42、業成本，“冰山”的消融才能最終為公司帶來利潤。消除管理中的浪費消除管理中的浪費頂峰效益管理顧問有限公司85 公司成本控制要點舉 例 按 業 務 流 程 列 示2W1H法的成本控制要點成本控制成本控制2W1H法法頂峰效益管理顧問有限公司86案例案例2W1H法成本控制法成本控制頂峰效益管理顧問有限公司87成本控制成本控制控制要點控制要點控制什么控制什么怎么控制怎么控制誰來控制誰來控制頂峰效益管理顧問有限公司88實施成本控制和管理系統的其它挑戰實施成本控制和管理系統的其它挑戰成本分配原則不清得不到必要的數據信息，例如共享服務的支出等獲得、收集和處理數據所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設定年度目標

43、 - 缺少參照缺少歷史數據培訓和激勵預算控制人財務報告統一整合頂峰效益管理顧問有限公司89思考與討論您在企業的成本管理控制如何？ 頂峰效益管理顧問有限公司90第五部分：預算管理控制成本第五部分：預算管理控制成本頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司頂峰效益管理顧問有限公司91預算管理挽救了亞信預算管理挽救了亞信案例分析頂峰效益管理顧問有限公司9280年代對美國年代對美國400家大型公司應用全面預算管理家大型公司應用全面預算管理的統計的統計頂峰效益管理顧問有限公司93中國中國2001年對年對58家國有大中型企業的調查家國有大中型企業的調查預算管理的內容和企業比例預算管理的內容和企業比例:

44、頂峰效益管理顧問有限公司94預算是一種系統管理方法：預算是一種系統管理方法： 用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業的既定的戰略目標。企業的既定的戰略目標。 企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。投入投入 / 產出產出產產/銷銷 增加投入增加投入預算循環圖預算循環圖頂峰效益管理顧問有限公司95全面預算管理的作用全面預算管理的作用從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一從最初的計劃、協調，

45、發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制。體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制。全面預算管理已處于企業內部控制的核心地位。全面預算管理已處于企業內部控制的核心地位。評價激勵計劃協調控制全面預算管理全面預算管理頂峰效益管理顧問有限公司頂峰效益管理顧問有限公司97全面預算內容全面預算內容長期戰略規劃銷售預算資本預算生產預算期末存貨預算銷售及管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算當期實施方案現金預算產品成本預算預算損益表預算資產負債表業務預算財務預算資本預算預算現金流量表全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括

46、營業預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。企業生產經營的全面預算是以企業經營目標為出發點，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產、成本和現金收支等各方面，并落實到生產經營活動對企業財務狀況和經營成果的影響，最后以預計財務報表作為終結。頂峰效益管理顧問有限公司98預算與公司戰略預算與公司戰略公司戰略公司戰略部門業務規劃部門業務規劃公司預算公司預算部門預算部門預算戰略目標戰略目標戰略目標戰略目標戰略目標戰略目標經營目標經營目標經營目標經營目標經營目標經營目標收入、費用、資金收入、費用、資金收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善完善完善分解分解匯總

47、匯總頂峰效益管理顧問有限公司99預預算算預算與績效管理預算與績效管理公司戰略公司戰略戰略目標戰略目標公司績效公司績效部門績效部門績效目標1目標2目標3關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3個人績效個人績效關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3公司預算公司預算部門預算部門預算考核基礎考核基礎考核基礎考核基礎生成數據生成數據生成數據生成數據頂峰效益管理顧問有限公司100最佳實踐原理最佳實踐原理 將成本控制與預算相聯系，預算制訂人員能夠得到質量更高的信息，作出合理的預算。準確的成本管理系統是準確地制定預算的基礎。 當某一業務部門的預算制訂并得到批準后，高層主管人員就成本的預算差異進行監

48、控，這樣有助于成本控制及對業務部門戰略目標的可實現性作出評價。 此外，管理層還能夠發現改進運作的方法以及對預算制訂使用的模型或假設應作的改進工作。最佳實踐公司最佳實踐公司 美國運通公司美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業務總部實行了成本管理，收集其52項業務活動的成本信息，根據其業務量進行劃分。通過這一作法，經理人員掌握了以前無法得到的業務量及成本的信息，可以用來編制預算，監控業績。最佳實踐：將成本控制與預算相聯系最佳實踐：將成本控制與預算相聯系預算制定全球最佳實踐借鑒預算制定全球最佳實踐借鑒頂峰效益管理顧問有限公司101預算管理過程預算管理過程預算預算編制編制預算預算執行執行

49、控制控制預算預算分析分析預算預算考核考核業績業績評價評價頂峰效益管理顧問有限公司102預算管理的組織體系預算管理的組織體系預算決策機構董事會各責任中心預算編制與執行機構預算管理委員會預算監控機構內部審計委員會預算考評機構預算管理委員會企業管理部人力資源部頂峰效益管理顧問有限公司103預算管理的生命周期模式預算管理的生命周期模式確定預算起點確定預算起點階階段段時間時間第一步第一步第二步第二步第三步第三步企業初創期的預算管理模式，以資本預算為起點的預算管理模式企業衰退期，以現金流量為起點的預算管理模式第四步第四步現金預算現金預算頂峰效益管理顧問有限公司104預算目標的確定與分解預算目標的確定與分解

50、目標確定的原則 預算目標的確定遵循先進性與現實性相結合的原則。預算的先進性是指預算是要經過企業員工的努力才能夠完成的。先進的預算有利于調動企業員工的生產經營的積極性和實現企業生產經營活動的短期目標。預算的現實性是指人們經過努力確實具有完成預算的可能性。預算只有同時具備先進性和現實性，才可能具有科學性。重點預算目標列示單位單位重點預算目標重點預算目標公司層面成本 / 費用中心收入總額、收入增長率利潤中心收入中心成本費用總額、成本費用率頂峰效益管理顧問有限公司105預算編制流程預算編制流程編制中的溝通和協調編制中的溝通和協調頂峰效益管理顧問有限公司106預算執行與控制預算執行與控制預算執行機構q

51、責任中心和各單位/部門是預算的執行機構；q實際經營活動嚴格執行分解的預算案各項標準；q預算執行的直接責任人是各責任中心的負責人和各單位/部門的負責人預算監控一級監控一級監控為預算執行機構自控，由各責任中心的負責人和各單位/部門的負責人負責具體業務的預算標準執行督促和控制，根據本部門/本公司的責任預算控制資金及成本的支出，努力達成和超過責任預算的收入利潤指標； 二級監控二級監控為財務部門審核監控，由各級財務部門預算管理崗依據預算標準對預算執行部門的各種經濟行為實施事中審核，確保預算執行機構在預算標準框架下運營；三級監控三級監控為高層審批監控，由預算管理委員會對各預算執行機構的預算外行為進行審批控

52、制； 四級監控四級監控為內部審計委員會獨立監控，由內部審計委員會通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對預算執行控制情況和預算體系的制度有效性實施監控。頂峰效益管理顧問有限公司107預算的執行預算的執行控制方法控制方法 預算執行控制方法原則上依金額進行管理,同時運用預算項目管理、數量管理的方法。 a)金額管理:從預算的金額方面進行管理; b)預算項目管理:按預算項目進行管理,不同預算項目之間不得相互充抵; c)數量管理:對一些預算項目(如原材料消耗),除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。 頂峰效益管理顧問有限公司108預算控制流程預算控制流程(一一)預算內費用支出控制預算內費用支出控制頂峰

53、效益管理顧問有限公司109預算控制流程預算控制流程(二二)預算外費用支出控制預算外費用支出控制頂峰效益管理顧問有限公司110預算分析預算分析預算差異分析報告的內容(1)本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、 累計預算額、累計實際發生額、累計差異額;(2)對差異額進行的分析; (3)產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施, 以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。 頂峰效益管理顧問有限公司111預算數據系統預算數據系統PC財務經理預算實際差異PC財務部PC經理人員PC經理人員標準Exl實際數據錄入傳送疊加匯總預算與實際比較分析標準Exl預算表格錄入傳送頂峰效益管理顧問有限公司112預

54、算考評發揮預算的控制力預算考評發揮預算的控制力預算考評的作用激勵溝通控制通過預算考評，使被考評人看到差距，明確今后的目標，調動其積極性、主動性和創造性規范化的預算考評，可使上級正確了解下屬的能力和對企業的貢獻，使人事管理科學化使被考評人明確改進工作的方向，有利于推動企業總目標的實現頂峰效益管理顧問有限公司113預算考核評價預算考核評價考評內容 對各責任中心的預算執行情況進行考核評價，將預算執行情況與預算目標進行對比，考核預算目標的完成情況。考評機構及實施 預算管理委員會根據總部下達的預算目標分解本企業各個責任中心的預算目標，各級財務部門依據預算標準對預算執行部門的各種經濟行為實施事中審核， 并

55、在預算執行期結束后提供預算執行情況表，據以進行考評。考評的基本依據是各責任中心的可控預算目標。（1）各責任中心的獎金與利潤指標的完成相掛鉤，未能完成的扣發或不發獎金。對于各子公司超額完成的利潤部分，將以超額完成數的一定比例獎給子公司經營者及員工；（2）節約獎：對于成本費用有節約的，集團公司按一定比例獎勵費用發生部門；在物資采購方面，在相同質量情況下，將比預算降低部分按一定比例獎勵采購單位。（3） 預算先進管理單位獎：對于全面預算管理做得好的單位，由預算管理委員會評出預算先進管理單位，并給予獎勵。考評獎懲 頂峰效益管理顧問有限公司114預算考核評價原則預算考核評價原則(1)目標原則(2)激勵原則

56、(3)時效原則 (4)例外原則(5)分級考核原則(6)可控性原則(7)全面評價原則(8)總體優化原則頂峰效益管理顧問有限公司115 1. 成本中心 - 只對本責任中心的成本負責2. 利潤中心 - 向市場銷售商品、提供服務3. 投資中心 - 既對成本利潤負責，又對投資負責責任中心分類責任中心分類頂峰效益管理顧問有限公司116 對標準成本中心的考核 一定產品質量水平下的成本對費用中心的考核 預算、業務質量、服務水平、費用成本中心常用考核指標成本中心常用考核指標頂峰效益管理顧問有限公司117 銷售收入/增長率 銷售費用 應收款周轉天數（DSO） 利潤中心常用考核指標利潤中心常用考核指標頂峰效益管理顧

57、問有限公司118 營業收入 息稅前利潤經濟利潤（EVA）資產收益率 投資中心常用考核指標投資中心常用考核指標頂峰效益管理顧問有限公司119成本控制的考核成本控制的考核使用業績合同業績合同將成本控制指標落實到具體責任中心，責任人。頂峰效益管理顧問有限公司120實施預算管理的效果實施預算管理的效果n通過實施預算管理，落實了企業各級管理人員的責任和目標，簡化了各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業具有更強的適應市場的能力; n完善企業的內部管理系統。企業的內部管理系統不僅強調流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務狀況影響重大的指標，在執行預算的過程中就能夠達到這項要求; n成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務部門監督與信息稽核更加有依據，同時也減少了財務部門與業務部門之間的矛盾; n預算為企業績效考核提供了依據，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。頂峰效益管理顧問有限公司121實施預算過程中的幾大難題實施預算過程中的幾大難題n預算松弛問題：預算松弛問題： 在預算編制過程中，低估收入，